CRM與企業(yè)組織重組實用

會計學(xué)1CRM與企業(yè)組織重組實用2023/1/1725.1企業(yè)組織重整研究企業(yè)組織設(shè)計與重整企業(yè)重整方法及其新發(fā)展第1頁/共21頁2023/1/173企業(yè)組織設(shè)計與重整傳統(tǒng)企業(yè)早期的組織結(jié)構(gòu)-金字塔決策層制造部營銷部銷售部行政部財務(wù)部其他營銷端銷售端客戶服務(wù)端第2頁/共21頁2023/1/174MIS系統(tǒng)的改造在一定程度上對傳統(tǒng)企業(yè)的運營和管理有所改善，但效果仍不盡人意要求企業(yè)打破傳統(tǒng)的管理理念，如分工思想，等級制度，規(guī)模經(jīng)營，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等第3頁/共21頁2023/1/175組織重整方法及其新發(fā)展

重整的管理思想由美國麻省理工學(xué)院教授米歇爾哈默于1990年首次使用重整：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考，徹底改造業(yè)務(wù)流程強(qiáng)調(diào)以經(jīng)營過程為中心和改造對象，以關(guān)心和滿足顧客需求為目的，對現(xiàn)有組織體系和經(jīng)營過程進(jìn)行根本性的再思考和徹底再設(shè)計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)和信息技術(shù)最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能型組織機(jī)構(gòu)第4頁/共21頁2023/1/176組織重整理論基本的原則和特征組織重整必須通過借助信息技術(shù)的力量，去擺脫組織運作中陳舊的方式，從跨職能的角度來看待基本的管理過程，重新定義組織的工作任務(wù)，系統(tǒng)地尋找根本性的改變?nèi)ミ_(dá)到經(jīng)營管理的突破和跨越組織重整與以前的漸進(jìn)式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別，建立一個扁平化的，富有彈性的新型組織第5頁/共21頁2023/1/177組織重整的關(guān)注焦點集中在客戶及客戶關(guān)系上，要運用結(jié)果導(dǎo)向和團(tuán)隊設(shè)置的方法，確定工作過程的職能創(chuàng)造條件讓各個職能系統(tǒng)通過競爭而協(xié)調(diào)，注重創(chuàng)造的主動性和適應(yīng)的靈活性強(qiáng)調(diào)知識信息資源的共享和應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)高層管理者的“設(shè)計師”角色，強(qiáng)調(diào)分權(quán)與扁平式組織，強(qiáng)調(diào)成員自我管理和自我價值實現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)共同目標(biāo)的建立第6頁/共21頁2023/1/178CRM與結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析CRM的可擴(kuò)展性CRM與組織重整要點5.2

擴(kuò)展CRM，實現(xiàn)企業(yè)組織重整第7頁/共21頁2023/1/179CRM與結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析結(jié)構(gòu)化分析是CRM項目實施中，對企業(yè)組織各部門、各業(yè)務(wù)及其處理過程詳細(xì)調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，提出CRM系統(tǒng)和企業(yè)組織的新邏輯方案工作：組織結(jié)構(gòu)分析與功能調(diào)查分析，業(yè)務(wù)流程調(diào)查分析，數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)流程調(diào)查分析第8頁/共21頁2023/1/1710對企業(yè)組織和子系統(tǒng)的劃分結(jié)果對系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程分析整理的結(jié)果對數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)流程分析整理的結(jié)構(gòu)對具體業(yè)務(wù)操作過程的管理模型和方法分析整理的初步結(jié)果成果第9頁/共21頁2023/1/1711CRM的可擴(kuò)展性滿足與客戶有密切聯(lián)系的主要部門的需求，提高市場決策能力、加強(qiáng)統(tǒng)一的銷售管理，提高客戶服務(wù)質(zhì)量將企業(yè)的市場、銷售和服務(wù)協(xié)同起來，建立市場、銷售和服務(wù)之間的溝通渠道與企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合，以客戶為中心優(yōu)化生產(chǎn)過程，以滿足企業(yè)級的管理需求第10頁/共21頁2023/1/1712CRM與組織重組要點個人契約正式維度：企業(yè)文件中界定的某些工作的基本任務(wù)和績效要求，及對完成任務(wù)的回報心理維度：相互期望和互惠承諾的成分，由感情所引起，員工對個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)成個人承諾的內(nèi)在基礎(chǔ)社會維度：員工對企業(yè)組織文化的評估，對企業(yè)價值觀的理解第11頁/共21頁2023/1/1713標(biāo)桿瞄準(zhǔn)企業(yè)以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)作為標(biāo)桿，通過分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)乃至模仿等一系列規(guī)范化的程序，改進(jìn)績效，趕上并超過競爭對手第12頁/共21頁2023/1/1714案例-cisco，AT&T和飛利浦思科在設(shè)計企業(yè)組織體系時，一方面將配貨商、制造商和裝配商密切聯(lián)系起來，每個成員的地位是平等的，讓業(yè)務(wù)流程銜接得既便捷又緊密、經(jīng)濟(jì)，從而使得各成員都獲得了傳統(tǒng)組織中為分工協(xié)作所付出的計劃、指揮、協(xié)調(diào)及監(jiān)控等成本費用的大幅削減所帶來的好處；另一方面，思科又通過系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)分析，將軟件與網(wǎng)絡(luò)開發(fā)部門列為企業(yè)最主要的職能部門，把企業(yè)的戰(zhàn)略資源盡量集中到這一核心能力的開發(fā)上。而將第13頁/共21頁2023/1/1715

非核心的業(yè)務(wù)以外包的形式，承包給企業(yè)松散的合作伙伴或其他企業(yè)，這樣降低外部交易成本和核心能力喪失的風(fēng)險，使得自己的生產(chǎn)能力提高了4倍。一定程度上可以說思科的持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得，應(yīng)歸功于其以分立化、扁平化為特征的組織重組。第14頁/共21頁2023/1/1716

美國AT&T公司也在企業(yè)組織重整中將企業(yè)改組為由20個獨立的經(jīng)營單元組成的網(wǎng)絡(luò)制組織，首次讓每個基層組織經(jīng)理全面負(fù)責(zé)定價、營銷及產(chǎn)品開發(fā)等工作。它和思科進(jìn)行組織重整的基本過程都是，首先依照技術(shù)、產(chǎn)品和職能選擇核心業(yè)務(wù)，重組經(jīng)營單位，依照分立化、扁平化原則更新組織結(jié)構(gòu)，其次設(shè)計上層組織結(jié)構(gòu)，核心任務(wù)是管理各經(jīng)營單位的資本金投入和資金分配，制定公司的總體發(fā)展規(guī)劃并審定各經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，廣泛宣傳公司的目標(biāo)和價值觀念，積極推進(jìn)知識資本營運；再次第15頁/共21頁2023/1/1717

是建立健全廣域協(xié)調(diào)機(jī)制，促使分散各地的既具獨立性又相互依賴的經(jīng)營單位之間進(jìn)行直接的網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)系，以利于知識共享，進(jìn)行靈活的多樣化合作，節(jié)約公司內(nèi)協(xié)調(diào)、監(jiān)控等管理費用；最后是用共同的企業(yè)文化把員工聯(lián)結(jié)起來，增強(qiáng)其能動性和創(chuàng)造性；同時加強(qiáng)了協(xié)調(diào)能力，實現(xiàn)了各經(jīng)營單位之間的有效競爭，以及公司內(nèi)部資源配置的最優(yōu)化和功能擴(kuò)張最大化的目標(biāo)。第16頁/共21頁2023/1/1718

20世紀(jì)80年代初，飛利浦公司以在錄音機(jī)、錄像機(jī)、壓縮光盤方面出色的產(chǎn)品，技術(shù)和強(qiáng)大的財力而享譽全球。但同許多歐洲的跨國公司一樣，飛利浦實行的是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，各國營銷子公司在其內(nèi)部資源方面的競爭非常激烈；它還無法保證其新產(chǎn)品及時進(jìn)入市場，其制造成本也遠(yuǎn)高于競爭對手，這些問題導(dǎo)致了它的利潤降低，市場份額下降，甚至在北歐市場上的領(lǐng)先地位也被索尼公司取而代之。第17頁/共21頁2023/1/1719

20實際80年代期間飛利浦公司先后有兩任CEO威瑟黛克爾斯和考克拉特，均試圖扭轉(zhuǎn)公司的不利局面。在他們各自執(zhí)政的時期，都針對那些需要改變的問題進(jìn)行了不懈的努力，但都未能見效。當(dāng)克拉特卸任時，飛利浦公司面對的是公司有史以來最慘重的經(jīng)營損失，原因在于缺乏廣大員工對變革的支持。飛利浦公司在當(dāng)時是推行終生雇傭制，公司希望由此得到員工對公司及管理者的忠誠；另外，由于資歷是影響員工職業(yè)發(fā)展和報酬水平的最直接的因素，因而員工不愿第18頁/共21頁2023/1/1720

比地位高于自己的人更勤奮地工作，也缺乏超過老板時對自己的最低績效期望的積極性；而且由于財務(wù)報告體系的局限和鼓勵忠誠勝過鼓勵績效的文化，沒有人肯對居高不下的制造成本和不斷下降的利潤提出有力的挑戰(zhàn)。黛克爾斯和克拉特都沒能夠改變員工的思想認(rèn)識，結(jié)果他們的變革方案未能取得成效。

1990年5月，簡蒂默走馬上任飛利浦公司首席執(zhí)行官。到任不久，他便邀請了公司最頂層的100位管理人員進(jìn)行脫產(chǎn)休整，在那里他首先發(fā)給大家一份報道飛利浦即將破產(chǎn)的虛擬新聞，以第19頁/共21頁2023/1/1721

警醒高層管理人員公司當(dāng)前的生存出現(xiàn)了危機(jī)，接著蒂默與每位管理者商討新的個人合同，并與每一個分部經(jīng)理就裁員和削減經(jīng)營成本的目標(biāo)達(dá)成了口