闡釋六標準差HRversion

闡釋六標準差UPSBU-2002006內(nèi)容大綱品質(zhì)的演進6σ是甚麼?為什麼要有6σ?如何實踐6σ?Q&A品質(zhì)的演進QualitybyInspection-SamplingQualitybyPrevention-SPCQualitybyDesign-EngineeringQualitybyProcess–QFD,PFMEAQualitybySystem–TQM,ISOQualitybyProject–6σSPC迷思有管製圖就是SPC?有抽樣計劃就是SPC?有計算Ca/Cp/Cpk就是SPC?有製程參數(shù)控製就是SPC?QFD--HelpDesignCustomersProduct

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Needs六標準差(6σ)的出現(xiàn)1980~1990年代全面品質(zhì)管理時代(TQM)各部門缺乏整合高階的冷漠與意願目標與概念不明確無法跨越部門解決衝突重心於技術(shù)工具上培訓效果不彰只重視產(chǎn)品品質(zhì)不講理論，只重行動----六標準差6σ是甚麼?六標準差(6σ)的起源Motorola於1980年代發(fā)展的管理手法1981年Mot.CEOBobGalvin要求績效5年內(nèi)成長10倍1985年通訊工程師提出6Sigma構(gòu)想1987年11月15日Mot.開始推動1988年Mot.獲國家品質(zhì)獎1991年AlliedSignal(聯(lián)訊)推動6Sigma效果卓越1995年GECEOJackWelch大力推行，造成風潮美國(財星)前500大企業(yè)紛紛朝向6Sigma計劃六標準差(6σ)的影響成效Simple(簡易)–結(jié)合PeoplePower(人力)和ProcessPower(流程能力)賺錢工具–避免錯誤發(fā)生，人人能做共同語言–6SigmaGEGrossProfit1995(13.5%)1998(16.7%)共六億美元Mot.19871997,每年銷售成長五倍、省成本140億美元六標準差(6σ)的定義Sigma(s)---標準差(standarddeviation)統(tǒng)計學度量名詞，也是管理哲學在某流程中變異程度的度量值“6”---指對標準差的期望程度6s---一百萬次之中只有3.4次的失誤機會1s---只有30%機率把事情做對2s---100萬次約有30萬次出錯3s---100萬次約有6~7萬次出錯4s---100萬次約有6千次出錯Whydoes6σequalto3.4ppm?Yield--常常態(tài)態(tài)分分佈佈(NormalDistribution)99.73%σ1σ2σ3σ4σ5σ6σ0σ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6USLLSL68.27%95.45%99.994%99.99994%99.9999998%.001ppm.001ppm標準準差差換換算算表表良率(%)DPMO(ppm)標準差(s)30.85691500.01.069.15308500.02.093.3266800.03.099.386200.04.099.977230.05.099.999663.46.0為什什麼麼要要有有6σσ?六標標準準差差(6σ)的的目目的的最終終目目的的是是：：目的的是是---品質(zhì)質(zhì)改改善善六標標準準差差(6σ)的的功功用用．解決問題的策略方案．客戶滿意度．企業(yè)利潤教育員工．員工工作角．色釐清決策制定．Resources利用．．衡量標準對六六標標準準差差(6σ)的的誤誤解解．品質(zhì)質(zhì)改改善善．要花花一一大大把把金金錢錢統(tǒng)計計學學的的．陷阱阱如何何實實踐踐6σσ?六標標準準差差(6σ)的的魅魅力力能充充分分利利用用統(tǒng)統(tǒng)計計量化化數(shù)數(shù)字字資資料料作分析析問問題題的的癥癥結(jié)結(jié)，並並加加以以改善善，同同時時是是以顧顧客客需需求求為目標標，全全力力消除除變變異異、減少少浪浪費費、降低低成成本本。主主要要有有五大步步驟驟(DMAIC)確認核心企業(yè)流程A定義流程產(chǎn)出與關(guān)鍵顧客B制定高層核心步驟流程圖CProcess““0””BeforeDMAIC確認核心流程與關(guān)鍵顧客主步驟次步驟Define(界定定)找出出病根根，從從產(chǎn)品品流流程程開始始繪製製產(chǎn)品品流程程圖圖客觀觀地地界定定清清楚楚，用用量化化方式式把可可能能的的問題題列列出出從客戶戶端開開始始--接觸觸顧顧客客的員員工工直接接生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品的的員員工工挑出出問題題造成成最最大大困擾擾--耗耗費費最最大大成本本讓顧顧客客最不不高高興興小心心蒐集集，，且且要要清楚楚、清楚楚、清楚楚蒐集顧客心聲A研商績效標準訂定優(yōu)先順序B評估每個商業(yè)策略CFirstStepofAction次步驟界定顧客需求主步驟1Measure(衡量量)數(shù)據(jù)據(jù)資資料料，是是六六標標準準差差的的基礎(chǔ)礎(chǔ)檢驗驗界界定定，衡量量流程程開始始衡量量誤差差(defects)和和機會會(opportunity)找出出DPO=誤差差/機機會會&DPMO標竿竿分析析(benchmarkinganalysis)同業(yè)業(yè)失誤誤率率--相相同同問問題題處理理方方向向比一比耗時與成本，常被低估黑帶要注重那那些要素素是品質(zhì)關(guān)鍵鍵性(CTQ)計畫與執(zhí)行績效的衡量A研商底線誤差衡量確認改進機會BSecondStepofAction次步驟依顧客需求衡量現(xiàn)有績效主步驟2找出衡量項目目確定範圍過濾資料源決定備妥妥執(zhí)行工具具實施量化衡量量6σ基本組織織架構(gòu)公司執(zhí)行長執(zhí)行捍衛(wèi)者部署捍衛(wèi)者專案捍衛(wèi)者專案指導者黑帶(BB)綠帶(GB)外聘高階決策主管(盟主)高層菁英分子指派挑選(負責領(lǐng)導)專案成功關(guān)鍵人(諮詢?nèi)藛T)大黑帶(MBB)Analyze(分析)一找出流程的好壞程度度順利進行到此此，可見見專案結(jié)果果最後可被改善善之程度度與同業(yè)比較之落落差，是否足足以成為改善善問題為何有誤差，如何解決如果實驗是正確的，答案自然出現(xiàn)現(xiàn)如果答案不是你所要的的，回頭檢視流程程圖，重新設(shè)計計實驗如能回答誤誤差出現(xiàn)於何時、何地、如何出現(xiàn)現(xiàn)時，那癥結(jié)已找找到Analyze(分析)二完成分析前，反覆思考考對資料有邏輯分分析驗證證測試肇肇因，深思合理以流程來觀察檢查查肇因點點深訪實際工作作執(zhí)行者者確立設(shè)計或假假設(shè)合理專案人員員深徹的不斷討論研商商選定專案目標A研商專案資料範圍BThirdStepofAction(設(shè)定優(yōu)先次序)分析專案數(shù)據(jù)主步驟3細部分析資料來源C分析、發(fā)展和執(zhí)行解決問題題根源的方方案(含找出所有可能肇因因)設(shè)計/再設(shè)計並執(zhí)行有效新工作流流程Improve(改進)DMA後多個改善計畫畫出爐，選最佳方案案開始執(zhí)行列出未達期望望之品質(zhì)關(guān)鍵鍵性，一一定定下改進的目標即為某某流程訂訂下可行的的目標訂定數(shù)據(jù)標準準和容許誤差差黑帶要依據(jù)設(shè)定之標準範圍圍，定期檢視視，以確保成果在目標值內(nèi)統(tǒng)計流程程監(jiān)控(statisticalprocessmonitoring)與統(tǒng)計計流程控控制(statisticalprocesscontrol)都很重重要研擬改進計畫A選定最佳解決計畫BFourthStepofAction決定&執(zhí)行改進措施主步驟4執(zhí)行改進計畫C執(zhí)行改善按計畫貫徹實施施先實施小規(guī)模全程管制防範範展開Control(控制)?；仡櫫鞒虉D專案內(nèi)容資訊訊和變異數(shù)的適時更新新，可以作設(shè)計再再設(shè)計持續(xù)衡量詳定流程管理理的分權(quán)責任任界定顧客需求1依顧客需求衡量現(xiàn)有績效2(設(shè)定優(yōu)先次序)分析專案數(shù)據(jù)3決定&執(zhí)行改進措施4FifthStepofAction5全程監(jiān)控；持續(xù)衡量6s六標準差差(6σ)的六大大主旨．真心以顧客為尊．管理依資料和事實而更新．流程為重、管理和改進主動管理．協(xié)力合作．無界限追逐完美；容忍失?。偨Y(jié)6s是統(tǒng)計手法法，也是思考模式式從原點界定定問題開始，別於其他手法法流程或操作方方面為主，明確的分工與獎勵制度