采購與供應(yīng)鏈項目建議書

提升采購管理體系，打造供應(yīng)鏈核心競爭力威普咨詢項目建議書2010年3月22日目錄為什么選擇威普威普對三一集團采購管理面臨挑戰(zhàn)的理解建議的項目目標與方法建議的項目時間和人員安排附錄威普在采購和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的經(jīng)驗威普對大型企業(yè)采購管控體系的思考高度集中的管理模式曾經(jīng)是三一快速發(fā)展的重要驅(qū)動力公司發(fā)展評述管理方式一度高度集權(quán)，2003年果斷地進行了企業(yè)重組，成立了5個事業(yè)部，適當(dāng)放權(quán)后企業(yè)順利度過了危機隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整管理模式，提高管理水平在多元化發(fā)展上沒有獲得成功，將重工作為其競爭力和發(fā)展基礎(chǔ)2008年公司全年實現(xiàn)出口34.64億元，同比增長108.89%，初步完成了國際化戰(zhàn)略布局公司基本情況國際總部所在城市：中國湖南長沙創(chuàng)建時間：1994雇員人數(shù)：約16000

人世界網(wǎng)絡(luò)：產(chǎn)品銷至115個國家，公司在13個國家和地區(qū)設(shè)立了海外子公司；在德國投資1億歐元建設(shè)研發(fā)制造基地來源: 公司網(wǎng)站;案頭調(diào)查;威普分析主營業(yè)務(wù)收入及重大歷史事件2003：上市并進行產(chǎn)業(yè)擴張，成立了客車、汽車和重機公司2005：股權(quán)分置改革試點成功19942006：66米世界最長臂架泵車成功下線2002：投資成立印度公司，后建立生產(chǎn)基地

公司增長和歷史沿革

(億元人民幣)2008年：引入六西格瑪管理開展精益制造變革0歷史上，三一曾經(jīng)對價值量超過采購總額80%的物資進行集采集購的高度管控品類物料列舉占采購總額比例集團集中管控環(huán)節(jié)采購戰(zhàn)略活動采購戰(zhàn)術(shù)活動日常采購活動核心部件及高價值件液壓件金屬類電子電器回轉(zhuǎn)支承引擎?zhèn)鲃友b置

80%

五金等低價值件塑料件緊固件其他低價值品

20%三一重工集中采購品類及職能分配特點集采驅(qū)動力最大化采購協(xié)同效應(yīng)，提高供應(yīng)商議價能力，降低采購運營成本提高企業(yè)運作透明度，降低基層采購人員暗箱操作的可能性高度集權(quán)的總部定位決定了采購集中化集采品類確認標準高價值部件技術(shù)核心部件來源: 專家訪談;威普分析但是隨著企業(yè)的高速發(fā)展，這種管控模式在效率上的問題日漸突出集團采購部采購員三一重工集中采購組織架構(gòu)昆山基地上?；乇本┗仄奉惗奉愐患善奉惤M1集采品類組2三一重工事業(yè)部1事業(yè)部2無法對各事業(yè)部、各生產(chǎn)基地的訂單變更工作進行有效協(xié)調(diào)集團采購部評價遠離生產(chǎn)，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率，不得不在制造基地安置大量庫存，以確保物資正常供應(yīng)生產(chǎn)訂單變更造成的物資采購變更無法及時得到協(xié)調(diào)物資發(fā)生質(zhì)量、配送等問題，較難通過采購員進行協(xié)調(diào)溝通各事業(yè)部采購部門對于集團采購部沒有直接匯報關(guān)系，當(dāng)集團采購員遠離工廠時，集團采購部對各生產(chǎn)基地采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集的效率，準確性受到一定影響去年以來，一定程度的權(quán)利下放是三一重工采購職能改革的主要方向發(fā)展方向具體描述預(yù)期效果一定程度的采購權(quán)利下放核心部件向內(nèi)部生產(chǎn)轉(zhuǎn)型全球采購的進一步鋪開在供應(yīng)商庫獲得協(xié)同效應(yīng)的前提下下放技術(shù)特殊性較高的品類將一定比例戰(zhàn)術(shù)、操作性職能下放或外包，提高采購整體運營效率加大底盤等核心部件的內(nèi)部生產(chǎn)能力，并在新車型平臺上大規(guī)模使用（底盤目前大量向奔馳等一線品牌采購，議價能力弱，采購價格高）作為大供應(yīng)商戰(zhàn)略的一部分，提升對大供應(yīng)商議價能力通過內(nèi)部生產(chǎn)化重新統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范，實現(xiàn)技術(shù)規(guī)格削減培養(yǎng)企業(yè)核心技術(shù)競爭力更好地利用事業(yè)部技術(shù)人員的技術(shù)能力管理采購操作性職能的下放能使采購職能更快地響應(yīng)生產(chǎn)變化，將集團采購部門從事務(wù)性及工作中解放出來在香港、北美等地建立采購基地支持高技術(shù)產(chǎn)品的進口支持低成本原材料的出口降低本土生產(chǎn)基地的海外采購成本支持企業(yè)全球化生產(chǎn)、運營布局的進一步擴張調(diào)研表明，當(dāng)前三一在采購管理上面臨著內(nèi)部管控體系建設(shè)和外部供應(yīng)商隊伍建設(shè)兩大挑戰(zhàn)集團商務(wù)部和事業(yè)部之間的聯(lián)動不足集團商務(wù)部對事業(yè)部管控的有效性尚未實現(xiàn)集團和事業(yè)部的職責(zé)職權(quán)劃分尚未厘清和優(yōu)化集團商務(wù)部和其他部門的協(xié)同不足商務(wù)部與其他部門（如質(zhì)量）的協(xié)同不足商務(wù)部對采購活動的早期（如研發(fā)）介入不足供應(yīng)商隊伍素質(zhì)有待提高由供應(yīng)商選擇而導(dǎo)致的質(zhì)量問題相當(dāng)嚴重相當(dāng)一部分供應(yīng)商隊伍就近產(chǎn)生，非優(yōu)選供應(yīng)商關(guān)系松散，缺乏戰(zhàn)略合作關(guān)系-集團層面對供應(yīng)商的管理還流于形式-交易型供應(yīng)商居多，缺乏戰(zhàn)略合作伙伴挑戰(zhàn)一如何更好的處理水平和垂直關(guān)系，既發(fā)揮集團資源共享的優(yōu)勢，又發(fā)揮事業(yè)部的自主能動性，確保集團商務(wù)部管控的有效性的實現(xiàn)？挑戰(zhàn)二如何更好的從供應(yīng)商的開發(fā)和管理上根本解決問題，在實現(xiàn)采購成本、質(zhì)量、交付、服務(wù)目標的基礎(chǔ)上，保證三一未來1000億的發(fā)展目標對供應(yīng)鏈的可靠性、響應(yīng)度和靈活性的要求？三一集團采購管理中面臨的問題采購管理戰(zhàn)略組織與職能戰(zhàn)略采購與品類管理供應(yīng)商管理計劃和

日常采購

作業(yè)IT系統(tǒng)/知識管理績效管理人力資源管理采購管理體系框架初步調(diào)研后確定的改進方向優(yōu)化戰(zhàn)略采購和品類管理流程，提高集團層面對重點品類的介入的深度和監(jiān)管力度加強集團層面的供應(yīng)商管理流程，為發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商做準備著重厘清商務(wù)部門和其他部門（研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、物流）協(xié)同作業(yè)的節(jié)點在加強物料和供應(yīng)商管理的信息基礎(chǔ)工作（如物料編碼的統(tǒng)一）的基礎(chǔ)上，提高IT系統(tǒng)對采購的支持對集團和事業(yè)部關(guān)鍵崗位的采購工作人員確立系統(tǒng)有效的考核體系和績效指標，在集團和事業(yè)部層面上提升降本增效積極性建立適合三一特點的培訓(xùn)體系，促進商務(wù)人員知識、能力和職業(yè)精神的全面提升確定未來采購組織在公司的定位（從成本中心向價值創(chuàng)造中心的轉(zhuǎn)變）、采購變革的發(fā)展目標和藍圖確定三一未來的物料供應(yīng)戰(zhàn)略（包括后向供應(yīng)鏈戰(zhàn)略）對物料和供應(yīng)商合理分層分級，合理確定集團商務(wù)部管控的重點強化集團商務(wù)部的品類管理、成本核算、質(zhì)量管理、供應(yīng)商管理、供應(yīng)商發(fā)展等戰(zhàn)略采購功能，設(shè)立和強化相應(yīng)的職能加強集團商務(wù)部對事業(yè)部商務(wù)部的聯(lián)動和垂直管理功能解決這些挑戰(zhàn)，必須對三一集團的采購管理體系進行全面的梳理和改進三一必須瞄準工程機械行業(yè)的國際領(lǐng)先企業(yè)，充分借鑒他們的成功經(jīng)驗，制定目標和方向階段一：初步階段階段二：基礎(chǔ)階段階段三：高度發(fā)展階段四：最佳實踐有限的成本控制高度分散化資源集中在交易環(huán)節(jié)標準物資實現(xiàn)集中化采購資源集中在主要供應(yīng)商的議價交易環(huán)節(jié)逐步自動化供應(yīng)商篩選標準實現(xiàn)技術(shù)價格指標的平衡采購與研發(fā)、生產(chǎn)、營銷更緊密的結(jié)合供應(yīng)商數(shù)量規(guī)模優(yōu)化實現(xiàn)品類垂直管理和采購全職能管理采購戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略高度配合供應(yīng)商管理高度基于供應(yīng)商績效評估采購運營組織流程最優(yōu)化時間采購效率成熟階段描述工程機械國際領(lǐng)先企業(yè)已基本達到第三階段(1)汽車產(chǎn)業(yè)接近最佳實踐標準服務(wù)業(yè)等采購組織的成熟度曲線借鑒一：三一可以充分借鑒特雷克斯在采購組織架構(gòu)上的設(shè)計經(jīng)驗特點集團采購部架構(gòu)介紹成立采購技術(shù)中心采購信息中心：采購成本分析，集團降本統(tǒng)籌工程技術(shù)中心：為品類經(jīng)理提供技術(shù)支持，牽頭工藝標準化，降低產(chǎn)品采購復(fù)雜度低成本國家采購中心：發(fā)掘新興供應(yīng)商，負責(zé)采購物資進口知識中心：負責(zé)采購最佳實踐收集及采購培訓(xùn)任命7大全球品類經(jīng)理，及各地區(qū)品類經(jīng)理，定期以項目制方式協(xié)調(diào)各分子公司采購員完成降本目標分子公司采購部架構(gòu)介紹：在地區(qū)品類經(jīng)理協(xié)調(diào)下各分子公司采購員執(zhí)行降本項目各分子公司采購員在原有直接向區(qū)域公司采購經(jīng)理匯報的基礎(chǔ)上，間接向地區(qū)品類經(jīng)理匯報特雷克斯采購管理特點位于集團位于各分子公司特雷克斯集團起重機高空作業(yè)平臺建筑設(shè)備礦用設(shè)備筑路設(shè)備及其他分公司總經(jīng)理分公司采購副總區(qū)域公司采購經(jīng)理采購員…………集采前集采后采購技術(shù)中心特雷克斯集團動力總成鋼鐵液壓件元器件化工品集團采購部機械件間接采購全球品類經(jīng)理地區(qū)品類經(jīng)理采購員區(qū)域公司采購經(jīng)理各分子公司分公司總經(jīng)理分公司采購副總借鑒二二：三三一可可以充充分借借鑒小小松在在物料料分類類管理理上的的先進進經(jīng)驗驗小松的的集中中采購購組織織構(gòu)架架集團總總裁采購本本部其它部部門產(chǎn)業(yè)機機械事事業(yè)部部生產(chǎn)制制造部部采購部部銷售部部大宗采采購的的集中中有很很大的的成本本節(jié)省省空間間；核核心部部件（（戰(zhàn)略略部件件）的的采購購應(yīng)有有總部部高度度控制制以降降低受受控于于供應(yīng)應(yīng)商的的風(fēng)險險總部需需要對對采購購的物物料進進行分分類，，并推推進采采購物物料的的標準準化和和通用用化采購物物料分分為A（核心心部件件）B（大宗宗共通通材料料）C（一般般部件件）三三類：：采購本本部負負責(zé)全全球采采購戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定以及及A、B類物料料的采采購C類由各各下屬屬企業(yè)業(yè)自行行采購購，但但總部部會通通報價價格及及供應(yīng)應(yīng)商信信息小松全球都都有一套物物流支持與與管理的信信息平臺，，支持采購購相關(guān)的訂訂單管理、、物流配送送，可對供供應(yīng)商和物物流服務(wù)商商進行分類類評估考核核，優(yōu)勝劣劣汰小松的集中中采購特點點小松采購管管理特點借鑒三：三三一可以充充分借鑒卡卡特匹勒在采購質(zhì)量量管理上的的先進經(jīng)驗驗卡特匹勒采采購模式的的架構(gòu)/分工過硬的質(zhì)量量控制全面質(zhì)量管管理，現(xiàn)場場發(fā)生問題題，相關(guān)人人員要立即即趕赴現(xiàn)場場尋找解決決方案，未未解決前采采購部門會會凍結(jié)相關(guān)關(guān)物料采購購作業(yè)卡特定期和和不定期派派出專家赴赴各供應(yīng)商商廠家進行行檢查，針針對有質(zhì)量量缺陷的廠廠家，幫助助其進一步步改進生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)，最最終實現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量穩(wěn)定卡特對故意意隱瞞質(zhì)量量缺陷、降降低質(zhì)量標標準以期瞞瞞天過海的的供應(yīng)商，，采取嚴厲厲罰款、終終止合同進進行懲罰專注總裝生生產(chǎn)線：卡卡特（徐州州）公司逐逐步將大量量自制件工工序分包出出去，僅有有一條焊接接生產(chǎn)線沒沒有外包，，公司保留留總裝生產(chǎn)產(chǎn)線采購人員素素質(zhì)高：卡卡特采購工程程師都是機機械專家，，能熟練看看懂各種設(shè)設(shè)計圖紙，，能根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品型號區(qū)區(qū)別采購物物料的類型型，供方選選擇由采購購部門負責(zé)責(zé)卡特實施獨獨家供應(yīng)商商制度卡特匹勒采采購模式的的特點/優(yōu)勢卡特匹勒集團戰(zhàn)略采購部部分公司分公司采購購部合資公司采采購部質(zhì)量保障部部下屬采購部部戰(zhàn)略采購部部分公司采購購部合資公司采采購部直屬總部管管理分公司管理理戰(zhàn)略采購部部直屬卡特匹匹勒總部管管理，在各各地分公司司、合資公公司設(shè)采購購部門和物物流部門負責(zé)供應(yīng)商商管理（選選擇、評價價、數(shù)據(jù)維維護、解決決沖突、尋尋源）、供供應(yīng)市場研研究、合同同簽訂、采采購策略制制定等工作作，不進行行操作采購購各分公司設(shè)設(shè)自己的采采購部，進進行操作采采購，非集集中采購部部分供應(yīng)商商管理等工工作戰(zhàn)略采購部部還管理質(zhì)質(zhì)保部，質(zhì)質(zhì)保部人員員能夠就生生產(chǎn)中的問問題做出準準確判斷，，從事前、、事中、事事后三個方方面保證生生產(chǎn)質(zhì)量卡特匹勒采采購管理特特點目錄為什么選擇擇威普威普對三一一集團采購購管理面臨臨挑戰(zhàn)的理理解建議的項目目目標與方方法建議的項目目時間和人人員安排附錄威普在采購購和供應(yīng)鏈鏈管理領(lǐng)域域的經(jīng)驗威普對大型型企業(yè)采購購管控體系系的思考威普希望借借助本項目目，提升三三一集團采采購管理職職能，實現(xiàn)現(xiàn)打造供應(yīng)應(yīng)鏈核心競競爭力的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)范圍圍：商務(wù)務(wù)部以及及下屬8個事業(yè)部部的采購購業(yè)務(wù)采購管理理體系范范圍：物料和供供應(yīng)商分分類體系系以及管管理戰(zhàn)略略（含后后向產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈建設(shè)設(shè)）采購管控控模式和和組織架架構(gòu)采購業(yè)務(wù)務(wù)流程（（戰(zhàn)略、、戰(zhàn)術(shù)、、日常采采購流程程）績效考核核體系商務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)體系（（知識和和技能））項目目標標對三一集集團的采采購管理理進行系系統(tǒng)的診診斷和梳梳理，確確定商務(wù)務(wù)部門的的發(fā)展目目標和方方向，確確定采購購管理體體系的合合理模式式，實現(xiàn)現(xiàn)打造供供應(yīng)鏈核核心競爭爭力的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標項目范圍圍項目整體體方法我們建議議項目分分三個階階段進行行，前10周為診斷斷和設(shè)計計，后12周為試點點以及實實施推進進階段舉行研討討會，匯匯報主要要的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，并確確認下一一步的行行動計劃劃第1階段第2階段第3階段深度診斷斷1設(shè)計組織織和管控控體系設(shè)計業(yè)務(wù)務(wù)流程設(shè)計績效效考核體體系設(shè)計商務(wù)務(wù)培訓(xùn)體體系試點與實實施推進進32深度診斷斷現(xiàn)狀，，實施對對標分析析，找到到問題和和差距對供應(yīng)商商和物料料進行分分類，確確定供應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略和和集團管管控的重重點確定三一一采購體體系的遠遠景目標標和變革革藍圖確定管控控體系和和組織架架構(gòu)的備備選方案案，厘定定集團商商務(wù)部職職能以及及水平和和垂直關(guān)關(guān)系對關(guān)鍵的的流程進進行優(yōu)化化設(shè)計，，保證管管控的有有效性設(shè)計績效效考核體體系設(shè)計商務(wù)務(wù)培訓(xùn)體體系制定實施施和推廣廣的計劃劃對設(shè)計好好的組織織、流程程、績效效考核體體系法在在集團和和1-2個事業(yè)部部進行試試點按照新的的商務(wù)培培訓(xùn)體系系要求對對相關(guān)的的機構(gòu)人人員進行行培訓(xùn)評估、改改進與完完善相應(yīng)應(yīng)的組織織、流程程、績效效考核、、工具和和方法12周6周4周示例第一階段段深度度診斷：：a.通過深入入調(diào)查研研究的方方式，理理解和界界定三一一采購管管理現(xiàn)狀狀數(shù)據(jù)需求求和問卷卷產(chǎn)品質(zhì)量量標準詳細的支出數(shù)數(shù)據(jù)：按供應(yīng)商分類類按品類/子品類分類供應(yīng)商情況培訓(xùn)計劃與手手冊關(guān)鍵績效指標標報告與計算算手冊被訪問人員訪問主題計經(jīng)部部長商務(wù)部部長采購需求當(dāng)前的采購戰(zhàn)略目標短期的及長期的發(fā)展采購關(guān)鍵績效指標與工具總部及事業(yè)部商務(wù)業(yè)務(wù)部經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理當(dāng)前每個主要品類的采購流程供應(yīng)商甄選與管理流程事業(yè)部銷售負責(zé)人銷售預(yù)測流程與采購和生產(chǎn)部門的互動事業(yè)部生產(chǎn)負責(zé)人與采購部門的互動由于采購問題造成的生產(chǎn)中斷總部及事業(yè)部質(zhì)量部門負責(zé)人掌控質(zhì)量保證標準，流程與匯報體系+被訪問人員清清單與訪問主主題舉例《三一商務(wù)部工工作手冊》例如：系統(tǒng)與流程手手冊工作描述調(diào)研內(nèi)容示例最佳管理模式卓越性階段4321三一模式采購戰(zhàn)略重點在于創(chuàng)造貫穿整個價值鏈的戰(zhàn)略優(yōu)勢采購重點主要放在了削減成本上，而非提高整體的價值采購部門通過采用靈活的項目團隊結(jié)構(gòu)，對采購類別需求與市場復(fù)雜性的變化作出應(yīng)對采購按采購類別與/或地理區(qū)域進行組織內(nèi)部用戶與采購專家會開展跨職能的日常合作，共同推進采購戰(zhàn)略的實施內(nèi)部用戶與采購專家以項目形式開展合作在價值鏈合作伙伴中展開公開的、定期的交流對供應(yīng)商關(guān)系管理的職責(zé)未明確定義與供應(yīng)商的共享流程，減少了低價值的接口和互動共享流程正在建設(shè)中，部分流程是自動化的根據(jù)清晰定義的財務(wù)的及非財務(wù)的衡量指標，對采購績效進行管理重點放到了與成本節(jié)省目標相聯(lián)系的財務(wù)衡量指標上對采購系統(tǒng)進行不斷的改進，提高分析與流程能力系統(tǒng)專門用于支持交易和匯總采購數(shù)據(jù)培養(yǎng)全能型的、多技能的采購人員是當(dāng)務(wù)之急沒有制定正式的培訓(xùn)計劃，未確定采購人員/專業(yè)人士的職業(yè)發(fā)展路徑示例高低績效差距CCCCCCCC第一階段深深度診斷：b.通過行業(yè)對標標的方法，找找到三一與最最佳實踐的差差距三一采購管理理與行業(yè)最佳佳實踐對標分分析第一階段深深度診斷：c.將各品類的物物料進行ABC分類，從而確確定集團物料料管控的重點點…示例集團層面實行行高度的垂直直管理管理部制定統(tǒng)統(tǒng)一的品類戰(zhàn)戰(zhàn)略和價格模模型管理部組織集集中招標管理部統(tǒng)一進進行供應(yīng)商管管理集團層面實行行職能上的監(jiān)監(jiān)督管理管理部制定統(tǒng)統(tǒng)一的品類戰(zhàn)戰(zhàn)略和價格模模型事業(yè)部為戰(zhàn)略略和競標的主主體管理部對采購購活動和供應(yīng)應(yīng)商管理進行行監(jiān)督考核采購品類ABC發(fā)動機總成…結(jié)構(gòu)外協(xié)…電子元件…液壓類…傳動類…金屬輔件…………物料分類高低管控力度/物料價值管控戰(zhàn)略重點管控物料料三一物料ABC分析分級管理理體系（總共共xxx項物料）戰(zhàn)略意義關(guān)系的吸引力力戰(zhàn)略性非關(guān)鍵性低層次的共同同利益買方力量供方力量高層次的共同同利益瓶頸利用供應(yīng)商關(guān)系細細分第一階段深深度診斷：d.對供應(yīng)商進行行分類，確定定集團層面的的供應(yīng)商管理理重點LPL目標S/P目標P/LSPLL目標P/LLLS:戰(zhàn)略供應(yīng)商長期的、基于信任的關(guān)系合作、風(fēng)險/收益共享創(chuàng)新共享持續(xù)的聯(lián)合流程改進P:優(yōu)選供應(yīng)商中期關(guān)系供應(yīng)商參與開發(fā)供應(yīng)鏈提升供應(yīng)商效率接口優(yōu)化聯(lián)合成本削減供應(yīng)商開發(fā)項目L:列入名單的供應(yīng)商短期關(guān)系供應(yīng)商滿足企業(yè)需求（合規(guī)）：產(chǎn)品質(zhì)量及時交付成本合規(guī)系統(tǒng)控制和協(xié)調(diào)三一供應(yīng)商分分級管理體系系事業(yè)部管理的的重點數(shù)量市場能力鎖定支出風(fēng)險共享投資成本共享享…等創(chuàng)新和/或技術(shù)能力運營績效（如如：成本、按按時性等）每年采購數(shù)額額采購分布情況況（按業(yè)務(wù)單單元/產(chǎn)品服務(wù)/地理區(qū)域）…等L集團管理部管管理重點示例階段I階段II階段III集中整合發(fā)展提高持續(xù)優(yōu)化目標能力建設(shè)重點點打造戰(zhàn)略供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系建立高效的管管控體系根據(jù)品類特點點，多元化的的采購戰(zhàn)略供應(yīng)商動態(tài)管管理，推動建建立戰(zhàn)略合作作關(guān)系品類管理能力力高效的集團采采購和管控平平臺（組織、、流程、工具具）集團/事業(yè)部職權(quán)劃劃分、成本/效率的合理平平衡降低采購成本本采購量整合，，減少供應(yīng)商商數(shù)量針對競爭性供供應(yīng)市場，主主要采取公開開競標方式項目管理能力力公開、公平以以及公正的流流程對分子公司執(zhí)執(zhí)行采購流程程的監(jiān)管能力力和方法創(chuàng)造供應(yīng)鏈核核心競爭力采購對生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的積極、、廣泛介入產(chǎn)業(yè)鏈上下游游的協(xié)同作業(yè)業(yè)集團層面跨部部門、跨產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈的協(xié)作能能力降本增效成為為企業(yè)運營文文化的一部分分推進方法第一階段深深度診斷：e.確定三一采購購職能的變革革方向和藍圖圖三一采購管理理變革路徑示例第二階段方方案設(shè)計：a.根據(jù)公司發(fā)展展要求，確定定未來三一采采購管控模式式示例三一采購管控控模式備選方方案目前模式：集采分購式未來模式一：集中領(lǐng)導(dǎo)式未來模式二：集中式集團商務(wù)部主要起協(xié)調(diào)管理職能集團集采物資的招投標采購業(yè)務(wù)/供應(yīng)商信息管理協(xié)調(diào)事業(yè)部各品類采購業(yè)務(wù)牽頭管理各事業(yè)部某品類的“采”業(yè)務(wù)牽頭管理供應(yīng)商市場分析牽頭領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商挑選和談判管理供應(yīng)商集中管理各事業(yè)部某品類“采”和“購”的業(yè)務(wù)牽頭挑選供應(yīng)商牽頭分析供應(yīng)商市場合同談判管理供應(yīng)商采購計劃制定及實務(wù)管理事業(yè)部商務(wù)部不按品類進行劃分職責(zé)，對事業(yè)部采購經(jīng)理負責(zé)分析供應(yīng)商市場牽頭挑選供應(yīng)商磋商合同管理供應(yīng)商牽頭并執(zhí)行物資購買按品類進行劃分職責(zé)，對集團品類經(jīng)理直接負責(zé)協(xié)助品類經(jīng)理進行供應(yīng)商市場分析參與供應(yīng)商挑選本地談判采購計劃制定及實務(wù)管理按品類進行劃分職責(zé)，對集團品類經(jīng)理直接負責(zé)收集數(shù)據(jù)和支持品類經(jīng)理溝通并執(zhí)行合同執(zhí)行品類經(jīng)理物資購買命令事業(yè)部A事業(yè)部B詢價/采購員詢價/采購員品類經(jīng)理集團事業(yè)部A事業(yè)部B詢價/采購員詢價/采購員品類經(jīng)理集團事業(yè)部A事業(yè)部B聯(lián)絡(luò)員聯(lián)絡(luò)員品類經(jīng)理集團？？職能職責(zé)品類管理流程管理價格管理集團商務(wù)部招標管理建立采購品品類相關(guān)的的戰(zhàn)略開發(fā)、認證證供應(yīng)商招標、談判判、比價協(xié)調(diào)供應(yīng)商商發(fā)展項目目管理供應(yīng)商商關(guān)系制定目標，，推動實施施并監(jiān)測績績效成本模型和和分析方法法的確定要素市場成成本追蹤對物料價格格進行定期期的審核物料采購價價格的核定定物料價格的的調(diào)整和監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行新增/強化業(yè)務(wù)職職能？建立和完善善認證供應(yīng)應(yīng)商數(shù)據(jù)庫庫對集團層面面集中統(tǒng)一一的物料實實施集團層層面的招標標工作對事業(yè)部的的招標、比比價等進行行集中統(tǒng)一一的組織和和管理負責(zé)建立和和健全相關(guān)關(guān)的管理流流程和操作作規(guī)范合同的規(guī)范范、存檔、、追蹤對事業(yè)部的的流程進行行監(jiān)督檢查合同的的簽訂和執(zhí)執(zhí)行情況組織采購體體系的相關(guān)關(guān)培訓(xùn)專業(yè)化監(jiān)管管職能？三一集團商商務(wù)部職能能方案其他擬增加加的功能：：質(zhì)量管管理？供應(yīng)應(yīng)商發(fā)展？？示例第二階段方方案設(shè)計計：b.確定三一集集團總部層層面上需要要強化的職職能1.流程描述2.流程圖3.關(guān)鍵模板示例：供方方管理流程程（供方業(yè)業(yè)績管理））第二階段方方案設(shè)計計：c.對三一現(xiàn)有有的采購管管理流程及及其有效性性進行全面面梳理示例第二階段方方案設(shè)計計：d.根據(jù)新的管管控要求，，確定三一一集團采購購流程優(yōu)化化方向類別集團流程/規(guī)范事業(yè)部流程/規(guī)范品類管理物料分級管理制度品類管理流程和規(guī)范認證供應(yīng)商管理流程認證供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略采購采購戰(zhàn)略制定和實施流程供應(yīng)商開發(fā)流程和規(guī)范招標工作規(guī)范詢價比價規(guī)范大供應(yīng)商管理規(guī)范指定供應(yīng)商談判流程招標工作規(guī)范單一供應(yīng)商管理規(guī)范詢價比價規(guī)范供應(yīng)商開發(fā)流程和規(guī)范指定供應(yīng)商談判流程供應(yīng)商管理供應(yīng)商分級管理規(guī)范供應(yīng)商考核流程和規(guī)范供應(yīng)商發(fā)展流程和規(guī)范供應(yīng)商績效追蹤和申報制度日常采購運作合同監(jiān)督管理規(guī)范合同制定和執(zhí)行規(guī)范采購結(jié)算規(guī)范三一擬新增工作作制度和規(guī)規(guī)范擬強化的工工作制度和和規(guī)范三一集團采采購管理流流程優(yōu)化清清單示例細分細分供應(yīng)商商對關(guān)系和管管理重點進進行優(yōu)先排排序評估評估歷史業(yè)業(yè)績評估未來戰(zhàn)戰(zhàn)略一致性性評估關(guān)系發(fā)展溝通和開展展提供培訓(xùn)和和支持優(yōu)化流程和和系統(tǒng)提升發(fā)現(xiàn)機會確定總目標標和分解目目標規(guī)劃行動供應(yīng)商管理理流程的四四個主要環(huán)環(huán)節(jié)1234第二階段方方案設(shè)計計：e.供應(yīng)商的管管理流程及及相關(guān)環(huán)節(jié)節(jié)將是項目目組關(guān)注重重點之一示例戰(zhàn)略供應(yīng)商商：“一對一”管理流程評估供應(yīng)商細分供應(yīng)商供應(yīng)商評估估和發(fā)展主主要活動示示例關(guān)系的價值值502505007501,000供應(yīng)應(yīng)商商B供應(yīng)應(yīng)商商A供應(yīng)應(yīng)商商G供應(yīng)應(yīng)商商供應(yīng)應(yīng)商商E供應(yīng)應(yīng)商商C供應(yīng)應(yīng)商商I供應(yīng)應(yīng)商商H供應(yīng)應(yīng)商商F供應(yīng)應(yīng)商商X…低高供應(yīng)應(yīng)商商D示例例戰(zhàn)略略意意義義優(yōu)選選供供應(yīng)應(yīng)商商：：“一對對多多”管理理流流程程關(guān)系系分分析析目標標和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略供應(yīng)應(yīng)商商合合作作聯(lián)合合承承諾諾和和審審核核聯(lián)合合實實施施目標標制制定定和和準準備備活活動動大范范圍圍調(diào)調(diào)查查機會會評評估估發(fā)展展路路徑徑和和規(guī)規(guī)劃劃聯(lián)合合實實施施第二二階階段段方方案案設(shè)設(shè)計計：：f.項目目組組將將設(shè)設(shè)計計戰(zhàn)戰(zhàn)略略供供應(yīng)應(yīng)商商的的管管理理和和發(fā)發(fā)展展流流程程集團團管管控控物物料料

考核指標考核頻率集團商務(wù)部事業(yè)部商務(wù)部業(yè)務(wù)考核指標交付供應(yīng)月度60%30%成本年度采購成本下降比率年度50%50%質(zhì)量

物料質(zhì)量（投訴、停工停產(chǎn)）月度60%40%管理考核指標招標制度執(zhí)行情況月度100%采購流程合同簽訂執(zhí)行情況月度100%供應(yīng)商管理供應(yīng)商信息管理情況月度100%新供應(yīng)商開發(fā)新供應(yīng)商開發(fā)情況月度100%信息數(shù)據(jù)和信息的完整性月度100%事業(yè)業(yè)部部管管控控物物料料示例例第二二階階段段方方案案設(shè)設(shè)計計：：g.按照照利利益益聯(lián)聯(lián)動動的的原原則則，，設(shè)設(shè)計計商商務(wù)務(wù)部部管理理考考核核指指標標和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)考考核核指指標標三一一集集團團商商務(wù)務(wù)績績效效考考核核方方案案第二二階階段段方方案案設(shè)設(shè)計計：：h.根據(jù)據(jù)知知識識和和能能力力的的雙雙重重要要求求，，設(shè)設(shè)計計三三一一采采購購培培訓(xùn)訓(xùn)體體系系基礎(chǔ)培訓(xùn)采購購管管理理I采購購管管理理II供應(yīng)應(yīng)市市場場分分析析七步步采采購購方方法法電子子采采購購談判判基基本本功功采購購戰(zhàn)戰(zhàn)略略采購購分分析析工工具具成本本回回歸歸分分析析以價價值值為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的采采購購大供供應(yīng)應(yīng)商商策策略略高級培訓(xùn)采購購最最佳佳實實踐踐三一一集集團團采采購購管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)課課程程按照照注注冊冊采采購購師師的的要要求求設(shè)設(shè)計計采采購購課課程程大大綱綱(CPPM），，同同時時注注重重課課程程的的實實用用性性初步步第三三階階段段實實施施推推進進：：a.成立立聯(lián)聯(lián)合合工工作作小小組組，，系系統(tǒng)統(tǒng)化化推推進進三三一一采采購購管管理理的的變變革革威普普的項項目目管管理理工工具具箱箱收益益追追蹤蹤和和報報告告內(nèi)外外部部溝溝通通任務(wù)務(wù)工工具具包包項目目管管理理辦辦公公室室工工具具包包收益益追追蹤蹤和和報報告告(BTR)利益益方方分分析析定定位位項目目藍藍圖圖管理理分分析析風(fēng)險險分分析析分組組陳陳述述模模板板利益益方方問問題題評評估估PMO/虛擬擬PMO項目目優(yōu)優(yōu)先先級級排排序序溝通通戰(zhàn)戰(zhàn)略略矩矩陣陣項目目和和團團隊隊記記分分卡卡項目目開開始始計計劃劃主實實行行計計劃劃變革革成成熟熟度度評評估估工工具具協(xié)同同效效益益一一覽覽表表Flash報告告（RAG）示例例舉措編號舉措名稱負責(zé)人潛在效益T2B供應(yīng)商認證流程改進XXXXXXX目標和范圍人員需求主要活動目標:

XXX范圍:

XXX全職：XXX兼職：XXXXXXXXXXXXXXX主要成果說明描述:XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX完成時間:XXXXXXXXXXX投資需求XXXXXXX潛在風(fēng)險和預(yù)防措施成功關(guān)鍵要素XXXXXXXXXXXXXX實施施計計劃劃示示例例舉措列表垂直匯報關(guān)系，事業(yè)部采購部劃歸集團管理部管轄實施供應(yīng)商分級管理大供應(yīng)商談判流程…事業(yè)部列表挖機拌送路機起重機港機上海科技…示例例第三三階階段段實實施施推推進進：：選取一兩兩家事業(yè)業(yè)部，和和集團總總部一起起試行新新的采購購體系改改進方案案威普將與與三一組組成聯(lián)合合工作團團隊進行行協(xié)同工工作，以以保證項項目的成成功設(shè)定目標標提供方向向與支持持去除障礙礙就對組織織的承諾諾進行溝溝通日常項目目管理關(guān)鍵節(jié)點點管理確保質(zhì)量量確保優(yōu)先先排序三一：待定威普:待定三一:待定威普:單小虎建議的項項目團隊隊結(jié)構(gòu)(1)初步方案案項目經(jīng)理理指導(dǎo)委員員會知識共享享正式內(nèi)部部團隊審審核挑戰(zhàn)項目目團隊的的思路與與成果收集關(guān)鍵鍵數(shù)據(jù)提供商業(yè)業(yè)與技術(shù)術(shù)見解進行分析析制定切實實可行的的建議方方案項目團隊隊JennyNgEnricoLanzavecchiaMarcoVenneriRuggeroJenna威普國際際專家團隊三一：2-3名威普:3-4名全職咨咨詢顧問問威普在采采購專業(yè)業(yè)領(lǐng)域里里的專長長*分析階段段采購支出出診斷范圍定義義材料和服服務(wù)采購購規(guī)劃采購產(chǎn)品品分類分分析和介介入準則則制定成本節(jié)約約機會評評估組織和流流程診斷斷相關(guān)結(jié)構(gòu)構(gòu)分析采購流程程設(shè)計行業(yè)標桿桿對比最最佳實踐踐組織和流流程介入入措施制制定采購計劃劃和演進進路線制制定采購戰(zhàn)略略計劃采購任務(wù)務(wù)為每個采采購產(chǎn)品品分類制制定行動動計劃為組織轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變制定定計劃實施階段段價值傳遞遞波（Valuedeliverywaves）根據(jù)優(yōu)先級在在診斷階階段實施施定義的的介入措措施.速贏.”結(jié)構(gòu)的““的介入入方案監(jiān)測各項項活動進進程并獲獲得了真真正的成成本節(jié)約約組織微調(diào)調(diào)實施組織織重組和和梳理進進程的介介入方案案能力培養(yǎng)養(yǎng)支持工具具開發(fā)，，如記分牌（（TableaudeBord）、網(wǎng)絡(luò)等*詳細的方方法和效效果請參參見威普普Inside中關(guān)于采采購實踐踐的相關(guān)關(guān)文檔客戶采購項目目舉例項目內(nèi)容容某汽車巨巨頭提升對間間接材料料（indirectmaterials）和服務(wù)務(wù)的采購購業(yè)績實現(xiàn)所有有部門之之間的協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，包括括采購量量整合（（volumepooling）、知識識（knowhow）等確定節(jié)省省成本的的行動：：需求定定義，合合同重新新談判和和運營管管理組織和支支出流程程再定義義報告系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)化采購戰(zhàn)略略制定前瞻視野野和服務(wù)務(wù)模式原材料、、間接材材料和模模具的可可操作策策略獲得價值值并實現(xiàn)現(xiàn)節(jié)省支支出的行行動（在在4個國家針針對間接接材料和和原材料料采取了了數(shù)輪行行動）分類并設(shè)設(shè)置優(yōu)先先級節(jié)省支出出的行動動建立項目目管理節(jié)節(jié)省支出出支持工具具數(shù)據(jù)庫診斷工具具報告系統(tǒng)統(tǒng)、關(guān)鍵鍵績效指指標（KPI‘‘s）、記分分牌（TableaudeBord）采購手冊冊網(wǎng)站門戶戶組織新模式（（中央集集中對比比分散到到不同國國家）資源配置置技術(shù)差距距分析培訓(xùn)計劃劃為分區(qū)域域開展具具體項目目和支持持，如模模具的采采購戰(zhàn)略略和維護護某國際際輪胎胎制造造商項目長長達2年，涵涵蓋5個國家家為一家家領(lǐng)先先的意意大利利化工工企業(yè)業(yè)在企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型型中變變革采采購程程序采購項項目舉舉例線纜制制造商商客戶項目內(nèi)內(nèi)容消減間間接購購買成成本購買細細分并并根據(jù)據(jù)采購購產(chǎn)品品分類類制定定針對對的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)化與與生產(chǎn)產(chǎn)不相相關(guān)的的服務(wù)務(wù)和原原料購購買投資批批準程程序自自動化化決策程程序規(guī)規(guī)劃（（行動動和職職責(zé)））實施基基于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的程序序采購程程序自自動化化，即即電子子采購購（e-procurement）尋求篩篩選企企業(yè)對對企業(yè)業(yè)（B2B）的整整合機機會實施計計劃制制定國家電電力公公司提升采采購系系統(tǒng)業(yè)績分分析程序定定義整體購購買功功能的的結(jié)構(gòu)構(gòu)整頓頓實現(xiàn)專專有的的控制制系統(tǒng)統(tǒng)提升采采購系系統(tǒng)業(yè)績分分析程序定定義采購系系統(tǒng)的的結(jié)構(gòu)構(gòu)整頓頓實施應(yīng)應(yīng)用專專有的的控制制系統(tǒng)統(tǒng)意大利利公共共事業(yè)業(yè)公司司（水水、電電、燃燃氣等等）采購項項目舉舉例客戶項目內(nèi)內(nèi)容歐洲領(lǐng)領(lǐng)先的的白家家電制制造商商（歷時時6個月））間接購購買的的全球球供方方?jīng)Q定定分析配配件的的14中分類類尋求篩篩選潛潛在供供應(yīng)商商，專專注于于中國國市場場詢價（（RFQ）擬訂訂和收收到的的答復(fù)復(fù)分析析定義月月實施施計劃劃，包包括采采購、、質(zhì)量量、測測試和和物流流為本地地采購購中心心選定定2名中國國專業(yè)業(yè)人士士在國際際區(qū)域域內(nèi)本本地化化采購購功能能審核內(nèi)內(nèi)部計計劃和和本地地供應(yīng)應(yīng)商的的表現(xiàn)現(xiàn)分析定定位5個優(yōu)先先種類類尋求篩篩選潛潛在供供應(yīng)商商并對對詢價價（RFQ）進行行預(yù)處處置制定實實施計計劃提升采采購功功能包包括間間接材材料（（indirectmaterials）和服服務(wù)規(guī)劃目目前的的原料料和供供應(yīng)商商制定改改進方方案共享和制度度化采購功功能的主要要監(jiān)測工具具一家大型運運輸及自動動化電氣機機械集團設(shè)計變革程程序使采購購成本銳減減根據(jù)采購和和主要供應(yīng)應(yīng)商細分鑒鑒定需要改改進的方面面專注優(yōu)先級級高的方面面量化采購目目的行動計劃采購項目舉舉例意大利保險險公司客戶項目內(nèi)容提升采購績績效組織模式核核查梳理采購流流程供應(yīng)物品供供應(yīng)商規(guī)劃劃制定改善行行動共享和制度度化針對采采購功能的的主要監(jiān)測測工具某白家電國際際領(lǐng)導(dǎo)者斯洛伐克供供應(yīng)基礎(chǔ)競競爭評估項目范圍：：意大利和和斯洛伐克克工廠的塑塑料、鋁和和橡膠配件件基于當(dāng)前的的平臺進行行支出成本本分析與選選定配件的的成本結(jié)構(gòu)構(gòu)理解通過內(nèi)部和和外部行業(yè)業(yè)標桿提出出“如果成成本”的方方法鑒定節(jié)省支支出的機會會和敏感性性分析將該方法到到擴展到新新平臺評估經(jīng)濟影影響和預(yù)計計時機產(chǎn)品競爭力力的行業(yè)標標桿分析對競爭對手手引入“如如果成本””產(chǎn)品計算算方法，不不僅考慮技技術(shù)難題也也同時考慮慮其他成本本驅(qū)動力（（供應(yīng)基礎(chǔ)礎(chǔ)、地點、、共性等））將所考察的的方法應(yīng)用用到3個產(chǎn)品系列列中為所分析的的產(chǎn)品提高高競爭力制制定方法/行動方案意大利制造造商全球采購戰(zhàn)戰(zhàn)略識別和詳細細分析來自自于低成本本國家（LCCs）的采購貨貨物分類尋求篩選供應(yīng)商在低成本國國家（LCCs）建立辦公公室/存在點，以以開發(fā)本地地供應(yīng)商機機會組織架構(gòu)設(shè)設(shè)計啟動行動采購項目舉舉例客戶項目內(nèi)容英國最大的的電信服務(wù)務(wù)商意大利電信信運營商實現(xiàn)供應(yīng)商商的集成系系統(tǒng)梳理與供應(yīng)應(yīng)商分享的的信息減少與所有有供應(yīng)商的的共享文檔檔和相應(yīng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的電子子格式文檔檔降低機器激激活和成本本消減之間間的暫時差差距電信運營商商實現(xiàn)新的購購買功能組織模式再再設(shè)計制定實施計計劃明確速贏方方針實現(xiàn)采購計計分表（TableaudeBord）制定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標（（KPIs）制定記分表表結(jié)構(gòu)和操操作格式原型機開發(fā)發(fā)服務(wù)公司購買梳理組織模式核核查采購流程梳梳理診斷花費支支出并為提提升采購績績效制定行行動方針按類別分析析支出并確確定采購決決策者和項項目范圍按支出類別別劃分工作作組，找出出所有可能能的行動收集數(shù)據(jù)并并分析，評評價行動的的可行性及及影響工作組制定定行動優(yōu)先先級和日程程表總體規(guī)劃主主動行動并并鑒定其對對本年度的的影響未來5-10年，中國制制造型企業(yè)業(yè)的外部環(huán)環(huán)境將發(fā)生生深刻的變變化，對采采購管理的的要求將逐逐步提高狂飆突進、、跑馬圈地地式的發(fā)展展模式逐步步消失市場競爭日日益加劇，，客戶的需需求多元化化精細化，，對企業(yè)運運營的要求求更高物料成本尤尤其是大宗宗原材料成成本持續(xù)長長期攀升勞動市場規(guī)規(guī)范化、人人口的遷移移、經(jīng)濟的的發(fā)展持續(xù)續(xù)帶動人力力成本的提提高人民幣持續(xù)續(xù)升值對出出口型生產(chǎn)產(chǎn)的長期壓壓力大型企業(yè)集集團已經(jīng)局局部或者整整體上市資本市場和和股東集團團對企業(yè)的的考核要求求著重資金金的成本（（EVA)產(chǎn)業(yè)發(fā)展速速度放慢，，市場競爭爭更為嚴峻峻，運營要要成為核心心競爭力成本壓力日日益增大，，對采購和和供應(yīng)鏈精精益管理的的要求提高高資本市場和和股東的考考核要求變變化，對資資金成本的的要求加大大預(yù)期未來制制造型企業(yè)業(yè)外部環(huán)境境的變化采購不僅要要降本增效，，而且要為企企業(yè)創(chuàng)造價值，，打造核心競爭力力從集中整合合起步，中中國大型制制造企業(yè)集集團在采購購管理在經(jīng)經(jīng)歷著一系系列的變革革階段I階段II階段III集中整合發(fā)展提高持續(xù)優(yōu)化目標關(guān)鍵成功因因素打造供應(yīng)商商關(guān)系打造高效的的管控體系系根據(jù)品類特特點，多元元化的采購購戰(zhàn)略供應(yīng)商動態(tài)態(tài)管理，推推動建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作關(guān)關(guān)系品類管理能能力高效的集團團采購和管管控平臺（（組織、流流程、工具具）集團/事業(yè)部職權(quán)權(quán)劃分、成成本/效率的合理理平衡降低采購成成本采購量整合合，減少供供應(yīng)商數(shù)量量針對競爭性性供應(yīng)市場場，主要采采取公開競競標方式項目管理能能力公開、公平平以及公正正的流程對分子公司司執(zhí)行采購購流程的監(jiān)監(jiān)管能力和和方法創(chuàng)造供應(yīng)鏈鏈核心競爭爭力采購對生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的積積極、廣泛泛介入產(chǎn)業(yè)鏈上下下游的協(xié)同同作業(yè)集團層面跨跨部門、跨跨產(chǎn)業(yè)鏈的的協(xié)作能力力降本增效成成為企業(yè)運運營文化的的一部分推進方法采購管理提提升階段%通過集中來來實現(xiàn)精細細化、標準準化的管理理方式是符符合國際行行業(yè)最佳實實踐的固定資產(chǎn)采購生產(chǎn)性物料采購非生產(chǎn)性物料采購服務(wù)采購其它它企企業(yè)業(yè)*******其它它企企業(yè)業(yè)*******其它它企企業(yè)業(yè)*********其它它企企業(yè)業(yè)**********國際際大大公公司司采采購購組組織織集集中中化化程程度度分分析析但是是，，由由于于中中國國大大型型企企業(yè)業(yè)集集團團發(fā)發(fā)展展的的特特殊殊情情況況，，集集中中采采購購在在執(zhí)執(zhí)行行上上往往往往面面臨臨著著很很大大的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)業(yè)務(wù)務(wù)多多元元化化、、差差異異化化：在在跑跑馬馬圈圈地地的的發(fā)發(fā)展展中中，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展多多元元化化，，各各個個事事業(yè)業(yè)部部或或者者分分子子公公司司之之間間的的物物料料品品類類的的協(xié)協(xié)同同性性不不一一致致，，采采購購管管理理水水平平參參差差不不齊齊，，設(shè)設(shè)計計集集中中方方案案時時如如何何平平衡衡成成本本和和效效率率？？集團團公公司司的的管管控控能能力力薄薄弱弱：集集團團公公司司的的組組建建方方式式不不一一（（““先先有有兒兒子子后后有有老老子子””、、政政府府““拉拉郎郎配配””）），，如如何何對對分分子子公公司司采采購購實實現(xiàn)現(xiàn)垂垂直直管管理理，，保保證證招招標標結(jié)結(jié)果果的的執(zhí)執(zhí)行行，，保保證證供供應(yīng)應(yīng)商商管管理理的的有有效效性性？？生產(chǎn)和技術(shù)部部門在采購中中的主導(dǎo)作用用：技術(shù)或生產(chǎn)產(chǎn)部門在采購購和供應(yīng)鏈管管理中話語權(quán)權(quán)較大，同時時采購從業(yè)人人員的整體能能力不夠，在在集中標準件件、通用件之之后，如何集集中按圖定制制的物料？利益關(guān)系錯綜綜復(fù)雜：供應(yīng)商和采采購部門、分分子公司相關(guān)關(guān)方利益關(guān)聯(lián)聯(lián)，如何有效效的推進執(zhí)行行集中，保證證公平、公正正、公開，保保證建立一支支優(yōu)選供應(yīng)商商隊伍？根據(jù)集團總部部的定位模式式的不同，這這些問題和挑挑戰(zhàn)的嚴重性性和表現(xiàn)形式式有所不同總部的定位模模式業(yè)務(wù)專一或高高度相關(guān)，有很強協(xié)同效效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且且相關(guān)性小控股型戰(zhàn)略型經(jīng)營型職能型通常，公司總總部定位并非非清晰的一種種類型，而是是介于某相鄰鄰兩類型之間間的混合型特征母公司控制業(yè)務(wù)組合買入和售出集團主要考核控股業(yè)務(wù)投資回報集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，并通過各下屬公司之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值集團對經(jīng)營管理進行詳細的指導(dǎo)和評估(無論在分散還是在集中的環(huán)境下)主要職能均集中在總部(銷售、市場營銷、分銷和日常運作等)職能分配總部負責(zé)財務(wù)