《企業(yè)員工激勵問題研究11000字【論文】》

－PAGE12－基于雙因素理論的企業(yè)員工激勵問題及對策TOC\o"1-3"\h\u72361引言 1114032相關(guān)概念闡述 1292532.1雙因素理論 1133402.2激勵機制的內(nèi)容 144673A公司核心員工現(xiàn)有的激勵方案 2156243.1A公司概況 2109933.2核心員工基本情況 274063.3核心員工激勵現(xiàn)狀 2109393.3.1薪酬激勵方式 2207883.3.2考核激勵方式 3155123.3.3培訓(xùn)激勵方式 3129813.3.4晉升激勵方式 3269994雙因素理論在A公司中的應(yīng)用價值 3297184.1調(diào)查設(shè)計 363904.2方法和過程 4101864.3調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù) 4245505基于雙因素理論的A公司核心員工激勵方案中的問題 4130495.1保健因素存在的問題分析 430675.1.1薪酬體系不完善 4319835.1.2福利項目比較固化 577045.1.3人際關(guān)系溝通受阻 5263045.2激勵因素存在的問題分析 5122395.2.1員工培訓(xùn)不科學(xué) 5136305.2.2職位晉升不完善 6261265.2.3職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺失 6101055.2.4認可感與成就感較低 6251085.2.5績效獎勵占比較低 616316基于雙因素理論的公司核心員工激勵機制的優(yōu)化方案 7274216.1優(yōu)化薪酬體系 777336.2構(gòu)建自助式福利菜單 777876.3加強信息溝通建設(shè) 8227826.4提供個性化培訓(xùn)激勵 883396.5實現(xiàn)崗位的動態(tài)管理 8105186.6提供有針對性的職業(yè)規(guī)劃 9251456.7增強榮譽與成就感 9116446.8提高績效激勵 9234536.8.1采用績效提升激勵 914496.8.2采用負激勵的方式 10321717總結(jié) 1019560參考文獻 12摘要雙因素理論的發(fā)展并不是一成不變的，在其發(fā)展過程中必須結(jié)合當下各個組織和企業(yè)的不同環(huán)境、不同需求來運用，當然，其激勵效果和激勵程度是因其而異的。根據(jù)著名的帕累托法則，在數(shù)量上核心員工大概占到公司員工總數(shù)的20%-30%，有效的激勵卻能讓他們?yōu)楣緞?chuàng)造80%的財富。因此，本文將以A公司為例，試圖運用經(jīng)典的雙因素理論深入分析該公司核心員工激勵機制的現(xiàn)狀、存在的問題及原因，進而有針對性地提出優(yōu)化激勵機制的方案和保障措施，探討雙因素理論的重要意義。關(guān)鍵詞：雙因素理論；激勵；機制1引言在人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化需求中，物質(zhì)需要仍然占有較大的比例。對于在企業(yè)中工作的員工來說也是同樣的。保健因素是激勵過程中的前提和基礎(chǔ)。而真正引起人們滿意的因素是激勵因素。如果這種因素不被滿足，人們僅僅只是感到滿意，沒有被激勵。當被滿足后，人既滿意又被激勵。因此，激勵因素是激勵過程中的關(guān)鍵，激勵因素被滿足意味著員工在組織競爭中擁有了優(yōu)勢。員工被激勵后，就有了工作的熱情和積極性，工作的效率也大有提升。對高效和高質(zhì)量地實現(xiàn)組織目標來說，雙因素理論的價值之大。2相關(guān)概念闡述2.1雙因素理論雙因素激勵理論出現(xiàn)在20世紀50年代，是赫茲伯格及他的團隊通過大量的調(diào)查訪問總結(jié)得出的結(jié)論。赫茨伯格及其團隊通過調(diào)查總結(jié)發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中存在兩類不同的因素，被他們稱為激勵因素和保健因素，他們的研究得到管理學(xué)界很大的反響。雙因素理論的核心內(nèi)容：企業(yè)中對員工行為產(chǎn)生影響的因素主要有兩種，能夠讓人滿足并產(chǎn)生激勵作用的激勵因素，以及容易讓員工產(chǎn)生不滿、工作倦怠的保健因素。只有激勵因素能夠給員工帶來滿足感，它們的改善能夠讓員工感到滿意，給員工以較高的激勵，員工的積極性才會被調(diào)動；保健因素是造成員工不滿的因素，它們的改善只能降低員工的不滿，讓員工不會不滿意，卻不會讓員工感到滿意。但是在缺乏保健因素的情況下，激勵因素的激勵作用也不大。2.2激勵機制的內(nèi)容激勵是激發(fā)鼓勵的意思，促使個體做出某種行為。在管理學(xué)中，是組織通過設(shè)計科學(xué)合理的措施，來調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作潛能，促進員工為實現(xiàn)組織目標而努力工作。企業(yè)之所以可以通過激勵手段，促使員工產(chǎn)生特定的行為，主要是因為員工的需求未能完全得到滿足，企業(yè)通過滿足員工的需求，引導(dǎo)他們做出特定的有助于實現(xiàn)組織目標的行為。激勵機制指的是企業(yè)在發(fā)展目標和外部人才競爭的雙重要求下，采用特定的管理方法，在激勵員工的過程中形成的相互銜接、相互聯(lián)系的政策、制度和方法，以促使員工對企業(yè)和工作的承諾最大化的過程。3A公司核心員工現(xiàn)有的激勵方案3.1A公司概況A公司成立于2008年，是一家專業(yè)從事鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售為一體的大型民營企業(yè)。A公司生產(chǎn)基地占地250畝，廠房占地面積13.3萬平方米，總資產(chǎn)超過12億元，擁有一條重鋼、三條輕鋼生產(chǎn)流水線，年產(chǎn)量達13萬噸。A公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完善，主要有工業(yè)鋼結(jié)構(gòu)、民用鋼結(jié)構(gòu)、風(fēng)力發(fā)電塔架、石化鋼結(jié)構(gòu)等多個產(chǎn)品體系，涉及電力、石化、民用建筑、市場建設(shè)、新能源等多個行業(yè)領(lǐng)域，能夠根據(jù)下游客戶的市場需求及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確保公司經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)定性。為了確保公司在下游行業(yè)的核心供應(yīng)商的地位，A公司尤其注重產(chǎn)品質(zhì)量的控制，建立了完善的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系和標準，擁有先進的質(zhì)量檢驗設(shè)備，配備了一大批優(yōu)秀的質(zhì)量檢驗人員，從全過程保證原材料、半成品、產(chǎn)成品的質(zhì)量。3.2核心員工基本情況截止到2019年12月底，公司共有員工2269人，其中核心員工的數(shù)量590余人，大約占公司總?cè)藬?shù)的26%，基本符合二八法則。核心員工具體分布在公司的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、營銷人員、財務(wù)人員，以及其他重要崗位的員工。A公司核心員工數(shù)量及結(jié)構(gòu)是比較合理的，但是在核心員工的管理中存在很多問題，導(dǎo)致核心員工的流失率比較高較高的流失率，不僅會對其他核心員工的工作積極性產(chǎn)生影響，還會造成公司招聘成本的增加。核心員工較高的流失率也說明了公司的激勵機制存在一定的問題，導(dǎo)致核心員工的工作積極性沒有被調(diào)動起來，工作倦怠現(xiàn)象比較嚴重，希望通過更換工作環(huán)境來改善不滿意的問題。3.3核心員工激勵現(xiàn)狀公司目前處于對員工實施的激勵機制的導(dǎo)入期，激勵的主要內(nèi)容是參考和借鑒同行業(yè)的其他公司建立并實施的激勵機制?？偠灾?，目前企業(yè)對員工的激勵機制主要包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩種途徑，方式如下：3.3.1薪酬激勵方式目前薪酬體系由四個部分組成：基本工資、崗位津貼、獎金和福利，員工的基本工資主要是該職位的基本薪資，同一職位受到相同待遇，但工資水平是根據(jù)工作難度、工作經(jīng)驗和工作能力來確定的，薪酬的差別主要體現(xiàn)在績效工資、津貼、獎金方面。表1A公司電子有限公司員工薪酬分配與激勵標準表基本工資固定工資崗位工資根據(jù)崗位的工作難度、員工工作經(jīng)驗和能力設(shè)定工齡工資按員工工齡發(fā)放，如5年、10年、20年等?？冃ЧべY以員工月度績效考核為根據(jù)，對員工發(fā)放其他加班費、病假、事假等扣款津貼對具備一定技能的員工發(fā)放津貼等獎金根據(jù)公司全年的經(jīng)營績效，設(shè)置不同類型的獎勵，主要與企業(yè)的經(jīng)營利潤相關(guān)。福利待遇節(jié)假日補貼按法定節(jié)日、探親假等根據(jù)員工職位給予相應(yīng)現(xiàn)金或?qū)嵨镅a貼保險國家規(guī)定的養(yǎng)老保險、職工醫(yī)療保險、視野保險、住房公積金等其他福利交通補助、話費補助等從上表可以看出，A公司目為員工構(gòu)建了相對完善的薪酬激勵體系，同時，公司為所有接受過中職教育的青年員工提供工作午餐，一些接受過特殊培訓(xùn)，具有一定技能的青年優(yōu)秀員工也可以享受一定技術(shù)津貼和教育津貼。3.3.2考核激勵方式目前，A公司的員工激勵考核方式主要包括有每日考評、月度考評和年終考評三種類型。日?？荚u主要是考核員工的出勤率，根據(jù)員工在打卡機上的指紋記錄掌握員工的出勤情況，對于上班遲到三是分鐘以內(nèi)或提前下班三十分鐘以上，將處以50元的罰款。對于遲到1小時的員工則按照半天曠工的方式處理。同時，如果當月請事假，則根據(jù)事假時間的長度從該月的工資中扣除當天的基本薪資。如果每月請假的天數(shù)達到三天或以上，則會額外扣除200元的薪資，反之如果員工當月沒有缺勤或遲到的情況，公司還會額外發(fā)放300元的全勤獎，鼓勵員工積極工作，遵守公司的考勤制度，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的工作氛圍。A公司對員工的年終考核評價主要是由公司的人力資源部門統(tǒng)籌規(guī)劃，人力資源部門的工作人員對員工的績效情況進行整體的排名，通過一定加權(quán)評估每位員工最終的整體績效情況，并對被評為優(yōu)秀的員工額外發(fā)放2000元的獎金和1000元的購物卡獎金。對于優(yōu)秀團隊還會給予獎勵旅游，以提高企業(yè)的凝聚力。3.3.3培訓(xùn)激勵方式目前，A公司對員工的培訓(xùn)形式包括三種類型：處于試用期的新員工培訓(xùn)、在職員工的技術(shù)培訓(xùn)和中層即高層管理人員的會議培訓(xùn)。新員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要是了解公司各種系統(tǒng)，包括人力系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、市場營銷系統(tǒng)等，了解公司的整體架構(gòu)、業(yè)務(wù)內(nèi)容和發(fā)展歷程，使員工對公司擁有客觀的認知和評價，同時還會對員工所必備的基礎(chǔ)知識和技能進行評價。3.3.4晉升激勵方式A公司的內(nèi)部晉升機制不透明，并且晉升途徑非常少，缺少相關(guān)的晉升標準和程序，晉升的方式以領(lǐng)導(dǎo)的主觀評價為主，由于主觀因素較多，導(dǎo)致評價結(jié)果可能存在不公平的特征。對于員工而言，由于崗位所需的技能較為單一，并且上升通道不明朗，導(dǎo)致員工缺少長期的職業(yè)規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展受限。4雙因素理論在A公司中的應(yīng)用價值4.1調(diào)查設(shè)計為了確保調(diào)查問卷內(nèi)容的科學(xué)性及合理性，在設(shè)計調(diào)查問卷之前，筆者閱讀了大量的國內(nèi)外文獻，參考了其他學(xué)者關(guān)于核心員工激勵機制以及雙因素理論員工激勵的問卷內(nèi)容，這些問卷都經(jīng)過了效度和信度檢驗，問卷效度和效度較好，之后結(jié)合A公司的自身特點，設(shè)計出了要展開調(diào)查的問卷內(nèi)容。本次調(diào)查32問卷共有12道題，其中保健因素包含了公司的薪酬、福利、安全感、工作環(huán)境、人際關(guān)系、企業(yè)文化等6道題，激勵因素包含了培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、領(lǐng)導(dǎo)與管理、工作認可、工作成就等6道題，在問題選項上，采取李克特量表作為評判標準，即采用“非常同意、比較同意、一般、不太同意、非常不同意”分別代表5分、4分、3分、2分、1分作為評分標準。4.2方法和過程本次問卷調(diào)查，主要由A公司人力資源部負責(zé)組織實施，隨機選擇每個部門不同年齡段、不同學(xué)歷、不同性別、不同職位的400名員工作為調(diào)查的樣本問卷回收率為100%。但是在整理問卷時，發(fā)現(xiàn)有10份問卷的回答不符合要求，有效問卷為390份，問卷有效率為97.5%。4.3調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)表2核心員工各層面上的平均數(shù)及標準差工作環(huán)境人際關(guān)系員工薪酬員工福利企業(yè)文化晉升渠道平均值30.7724.2318.795.364.2327.37標準差3.453.732.991.851.584.11在對A公司核心員工保健因素的調(diào)查中，主要選取了6項因素，其中滿意度較高的因素是工作環(huán)境，達到了核心員工基本滿意的狀態(tài)，成為彌補其他保健因素的重要保障，在一定程度上能夠減少核心員工的流失，A公司對激勵機制進行優(yōu)化時，也不能將其忽視。員工薪酬、員工福利、企業(yè)文化、晉升渠道的得分都不高，低于理論上的中性值(21,6,6，28)，說明被調(diào)查的核心員工對這些保健因素都不是很滿意，A公司應(yīng)當在工作中進行重點改進。5基于雙因素理論的A公司核心員工激勵方案中的問題5.1保健因素存在的問題分析5.1.1薪酬體系不完善雖然核心員工可能更關(guān)注于高層次的需要，但若是薪酬未能達到他們的需求，可能會讓他們產(chǎn)生不滿意。通過調(diào)查得知，核心員工認為A公司的薪酬水平缺乏公平性，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏靈活性。第一，薪酬水平缺乏公平性。A公司在確定核心員工的薪酬水平時，主要采用的是協(xié)議薪酬。由于核心員工薪酬水平的確定一般會與本人溝通協(xié)商，往往會根據(jù)人才個體自身的心理期望對具體薪酬數(shù)額做出調(diào)整，薪酬水平的確定沒有一定的原則和依據(jù)，盲目性、隨機性都比較大，缺乏規(guī)范性。這樣的情況容易使得公司核心員工薪酬的整體行情不斷上漲，一方面加重了公司的引才成本，另一方面也使得公司與核心員工之間的金錢關(guān)系更加濃重，而忽視了對工作環(huán)境、自我發(fā)展、人文關(guān)懷等更深層次內(nèi)容的關(guān)注。根據(jù)亞當·斯密的公平理論，這種薪酬水平即使在同行業(yè)內(nèi)較高，但是在公司內(nèi)部仍舊會讓核心員工感到不公平。這是因為核心員工由于定薪過程中存在協(xié)商、談判等形式，同一層次的核心員工也有可能享受不同的待遇，這種不公平如長期存在會在核心員工群體中逐漸滋生不良心理狀態(tài)。第二，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏靈活性。針對不同的人群，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計方式應(yīng)該是不一樣的。然而，A公司的薪酬體系中，具有統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)模式，即固定薪酬+浮動薪酬+獎金，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏靈活性，無法體現(xiàn)核心員工的個人價值，核心員工的需求未能得到滿足，導(dǎo)致核心員工對薪酬不滿意。5.1.2福利項目比較固化與一些中小民營企業(yè)相比，A公司所提供的福利項目相對比較豐富、全面，不僅囊括了國家規(guī)定的法定福利，還涵蓋了為核心員工提供的各種補貼、津貼等其他企業(yè)福利。雖然豐富全面，但是也比較傳統(tǒng)、固化，為核心員工提供的福利項目與其他企業(yè)并無多大差別，并不能滿足核心員工的需求。而且，A公司為核心員工提供的屬于普惠性福利，所有核心員工享受同樣的福利項目，未充分結(jié)合不同核心員工的需求的差異性。福利成為核心員工激勵的保健因素，不會讓核心員工感到滿意，卻會讓核心員工產(chǎn)生不滿意。5.1.3人際關(guān)系溝通受阻良好的人際關(guān)系能夠讓核心員工感到舒服，有助于工作目標的實現(xiàn)。緊張的人際關(guān)系會讓核心員工產(chǎn)生不滿，影響工作效率。根據(jù)調(diào)查，A公司的核心員工對公司的人際關(guān)系不太滿意，主要是因為公司在溝通上存在一定的問題：第一，溝通形式比較單一。A公司日常溝通形式主要以線上溝通為主，電話、E-mail、微信、公司辦公軟件等，線上溝通雖然縮短了溝通的時間，滿足了日常辦公的需要，但是由于缺少面對面的交流機會，正式溝通及非正式溝通的線下溝通機會都比較少，導(dǎo)致溝通缺乏人性化。第二，跨部門溝通困難。核心員工在工作過程中，經(jīng)常會遇到需要與其他部門溝通的情形，但是在跨部門溝通時，由于每個部門的職責(zé)不同，缺乏一致利益，涉及到的部門不太愿意配合溝通，導(dǎo)致溝通過程往往會出現(xiàn)阻礙，溝通成本過高等問題。5.2激勵因素存在的問題分析5.2.1員工培訓(xùn)不科學(xué)A公司為核心員工每年提供了大量的培訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)每年多達幾十次，結(jié)果卻是讓核心員工感覺浪費了時間，沒有得到他們想要的成長。主要是因為培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性，培訓(xùn)模式落后造成的。第一，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性。核心員工自身的知識儲備較為豐富，所從事工作的專業(yè)性較強，對培訓(xùn)內(nèi)容難度要求較高，一般的培訓(xùn)內(nèi)容對核心員工沒有吸引力；核心員工一般掌握了所在領(lǐng)域的前沿理論和思想，對新知識的接受速度更快，對知識更新的渴求較為強烈，因此對培訓(xùn)內(nèi)容的需求更為廣泛。A公司針對核心員工設(shè)計的培訓(xùn)內(nèi)容時，一般是根據(jù)公司發(fā)展需要確定培訓(xùn)內(nèi)容，并未考慮到核心員工對培訓(xùn)內(nèi)容的需求，導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性，第二，培訓(xùn)模式落后。A公司所采用的培訓(xùn)方式主要有內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)兩種，這兩種方式的培訓(xùn)模式都是傳統(tǒng)的填鴨式灌輸培訓(xùn)，培訓(xùn)講師在課堂上將培訓(xùn)內(nèi)容一股腦的灌輸給學(xué)員，彼此缺乏互動交流，而且以理論教學(xué)為主，缺乏實踐操作。這種教學(xué)模式對于核心員工缺乏吸引力，核心員工對培訓(xùn)不感興趣，培訓(xùn)也未起到效果。5.2.2職位晉升不完善A公司核心員工大多受過良好的教育，具有豐富的理論知識與實踐經(jīng)驗，一般正處于事業(yè)上升期，完善的職位晉升成為很多核心員工的需求。但調(diào)查及訪談發(fā)現(xiàn)，A公司核心員工在職位晉升方面主要存在以下問題：第一，晉升周期較長。筆者與幾名訪談對象溝通過程中發(fā)現(xiàn)，他們到公司的時間均在5-10年之間，而他們到公司之后幾乎沒有得到晉升。普遍來看，在A公司內(nèi)部，核心員工晉升周期比較長，員工晉升比較困難，。第二，晉升評價體系不完善。在部分核心員工看來，A公司在員工的職位晉升上公平性較差，夾雜了較多的主觀因素，績效考核的成績與職務(wù)晉升的聯(lián)系不夠緊密，晉升激勵的流程不夠透明、公開。5.2.3職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺失A公司的管理層認為核心員工呈現(xiàn)出高學(xué)歷、高起點、高素質(zhì)的特征，他們應(yīng)該有自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，公司沒有再對其進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意識。而事實上，我國核心員工主動進行職業(yè)規(guī)劃的比例還比較低。艾媒咨詢在《2017年中核心員工招聘市場分析報告》中指出，只有13%的中核心員工會主動進行職業(yè)規(guī)劃，80%的中核心員工沒有職業(yè)規(guī)劃的意識，但是大多數(shù)中核心員工都會比較看重企業(yè)的發(fā)展前景以及個人發(fā)展前景。A公司針對核心員工缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，無疑會降低員工的滿意度，造成核心員工流失率較高。5.2.4認可感與成就感較低A公司雖然為核心員工提供了一定的榮譽激勵對其工作表示認可，但是核心員工仍舊覺得得不到認可，主要是因為公司所提供的榮譽評選比較單一。核心員工在公司的成就感也比較低，在公司中無法實現(xiàn)自我價值。第一，榮譽評選單一。A公司的榮譽評選單一，主要表現(xiàn)在評選內(nèi)容及評選獎勵兩個方面。在評選內(nèi)容方面，雖然A公司每年會評選“優(yōu)秀員工”及“突出貢獻獎”等榮譽，但是評選內(nèi)容比較單一，核心員工是與一般員工共同參與評選，無法通過榮譽表現(xiàn)出核心員工的能力，而且核心員工對企業(yè)的獎項并不重視，他們更看重社會地位和業(yè)內(nèi)評價等。另一方面，評選獎勵單單一。獲得相應(yīng)獎項的核心員工，公司主要給予物質(zhì)獎勵，獎勵過于單一，沒有結(jié)合核心員工需求的差異化。第二，成就感難以實現(xiàn)。A公司是典型的家族式企業(yè)，家族外成員進入公司核心管理層的比例非常低，家族企業(yè)的經(jīng)營管理核心權(quán)力依然掌握在在企業(yè)主要創(chuàng)始人及與之有血緣或親緣關(guān)系的家族成員手中。公司雖然在核心員工身上花費了較高的人力成本，卻不能為他們提供發(fā)展才能的環(huán)境和平臺，導(dǎo)致核心員工“英雄無用武之地”，無法實現(xiàn)自我價值。未能加入到公司的核心管理層，不能掌握相應(yīng)的權(quán)利，較難有效地充分履行其職責(zé)，導(dǎo)致核心員工的挫敗心理增強，不得不另謀高就。5.2.5績效獎勵占比較低根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，固定工資屬于保健因素，績效工資和獎金屬于激勵因素，若是充分利用績效工資和獎金的作用，能夠達到激勵效果。但是從A公司目前對核心員工的績效薪酬和獎金的發(fā)放來看，所占比例較小，僅占總薪酬的20%。而且績效工資和獎金對核心員工均缺乏長期激勵效果，導(dǎo)致核心員工工作缺乏積極性與主動性，核心員工的創(chuàng)造性無法被激發(fā)，流失率也比較高。6基于雙因素理論的公司核心員工激勵機制的優(yōu)化方案6.1優(yōu)化薪酬體系一方面提高薪酬體系的公平性，以提高薪酬激勵的有效性。第一，以市場為指導(dǎo)確定薪酬水平。A公司要想增強薪酬體現(xiàn)的公平性，需要了解市場薪酬水平。外部薪酬調(diào)研的渠道一般有官方渠道、協(xié)會渠道、專業(yè)的第三方機構(gòu)渠道、自身渠道等幾種，根據(jù)公司的預(yù)算情況選擇合適的外部薪酬調(diào)研方法，以市場為指導(dǎo)確定公司的薪酬水平。第二，規(guī)范薪酬標準。為了體現(xiàn)薪酬水平的公平性，A公司應(yīng)當規(guī)范薪酬標準，核心員工的薪酬嚴格按照薪酬標準來執(zhí)行。A公司確定薪酬標準，需要對公司的職級體系進行設(shè)計、評估崗位價值、設(shè)計薪酬幅度。設(shè)計公司的職級體系，將公司的職級分為營銷系、職能系、研發(fā)系、操作系四大類，將公司部門和崗位根據(jù)職級進行歸類，設(shè)定決策層、執(zhí)行層、基層崗位三個層級，采用崗位價值分類法確定職等。在外部薪酬市場調(diào)研和內(nèi)部崗位梳理之后，A公司就可以確定某一崗位的內(nèi)部薪酬水平和外部薪酬水平，以此設(shè)計該崗位薪酬的上限和下限。另一方面對于不同的員工群體，企業(yè)應(yīng)當設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)。能力薪酬應(yīng)當體現(xiàn)核心員工的學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗、學(xué)術(shù)成果等過去很長時間積累的人力資本。崗位薪酬主要根據(jù)崗位對核心員工提出的工作內(nèi)容，是根據(jù)工作量、工作難度等確定的薪酬，相同崗位核心員工的薪酬是相近或者相同的，不同崗位體現(xiàn)出差異性。績效薪酬主要是根據(jù)核心員工激勵后的工作情況確定薪酬，主要是把握好績效薪酬可調(diào)節(jié)的尺度。6.2構(gòu)建自助式福利菜單A公司目前為核心員工提供的福利項目，比較豐富但是卻很傳統(tǒng)固化，失去了激勵作用。為了讓福利成為激勵因素，A公司可以構(gòu)建采取自助式福利，構(gòu)建福利項目菜單，充分滿足核心員工的多樣化需求。自助式福利是除了法定福利之外，針對核心員工設(shè)計出多樣化的福利項目，將這些福利項目設(shè)置成菜單的形式，簡要介紹福利的名稱、內(nèi)容、要消耗的福利點數(shù)等，核心員工可自己選擇想要的福利項目。A公司在指定福利菜單之前，要先進行福利需求調(diào)查，包括內(nèi)部調(diào)查和外部調(diào)查。內(nèi)部調(diào)查主要是為了充分滿足本公司核心員工的需求，針對公司所有的核心員工進行福利需求調(diào)查，收集核心員工需求的福利內(nèi)容。外部調(diào)查主要是充分了解其他企業(yè)為核心員工提供的福利內(nèi)容，以增強福利的競爭性。第四，設(shè)置自助福利菜單。收集并整理了福利項目之后，將所有福利項目放置在一個菜單內(nèi)，核心員工可以使用自己的福利點數(shù)購買所需要的福利項目。例如兒童看護補助、老人護理補助、子女教育補助、家庭衛(wèi)生清潔補助、取暖補貼、水電氣補貼、交通補貼、通話補貼等等。通過為核心員工提供福利菜單的方式，滿足核心員工對福利的個性化需求，讓福利成為激勵因素，吸引和留住核心員工。6.3加強信息溝通建設(shè)第一，豐富溝通形式。溝通形式多種多樣，有正式和非正式兩種，目前A公司主要采用的是非正式溝通形式，增強了溝通的便捷性，提高了溝通的效率，但同時也存在一定的缺陷。因此，A公司應(yīng)當綜合運用正式溝通和非正式溝通形式，充分發(fā)揮每一種溝通形式的作用，避免因溝通形式的單一化影響員工之間的溝通與配合。在正式的溝通方式中，主要有會議溝通，包括晨會、周例會、月度會議、半年度會議、年度會議、座談會等，充分利用會議溝通，增加核心員工與其他員工的溝通交流機會，也增加員工之間的認識。另外，A公司可以采取線下非正式溝通的形式，例如不定期開展員工活動、舉行體育比賽、組織員工聚餐等，增強核心員工與其他員工之間的交流。A公司采取多樣化的溝通形式，主要是加強信息溝通的建設(shè)，營造良好的工作氛圍。第二，解決跨部門溝通問題。A公司在解決跨部門溝通問題時，首先要確保各部門的目標是一致的，這樣才能促使各部門都向著共同的目標而努力。在確保目標一致后，A公司要明確各崗位的職責(zé)，做到權(quán)責(zé)分明。需要跨部門完成的工作，也要明確崗位、人員、工作內(nèi)容，對跨部門合作的工作梳理出完整的流程，確定每個參與者的職責(zé)。通過跨部門之間的有效溝通，營造良好的人際關(guān)系氛圍。6.4提供個性化培訓(xùn)激勵在確定核心員工的培訓(xùn)內(nèi)容時，一定要遵循“戰(zhàn)略導(dǎo)向原則”以及“滿足個體需求”原則。公司花費成本對核心員工進行培訓(xùn)，提升核心員工的素質(zhì)，目的是為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而服務(wù)的，因此A公司為核心員工設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容時，要與公司的戰(zhàn)略方向保持一致，確保培訓(xùn)內(nèi)容有助于提高工作績效。核心員工本身具有豐富的知識理論和實踐經(jīng)驗，對很多問題都有自己的看法，培訓(xùn)內(nèi)容一定要滿足核心員工的需求，才能夠調(diào)動核心員工參與培訓(xùn)的積極性。另外在構(gòu)建培訓(xùn)內(nèi)容體系時，，可選模塊主要是公司其他崗位技能培訓(xùn)相關(guān)的內(nèi)容。再將可選模塊進行分類，例如可以設(shè)置為與促進企業(yè)戰(zhàn)略方向相關(guān)的戰(zhàn)略發(fā)展類，與公司運營相關(guān)的運營管理類，與公司管理相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)效能類等。核心員工在自我測評的基礎(chǔ)上，找出自己欠缺的方面，選擇自己需要提高的課程參與培訓(xùn)。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，由人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃大致確定核心員工的培訓(xùn)方向。在培訓(xùn)方向確定的基礎(chǔ)上，對核心員工培訓(xùn)需求展開調(diào)查，人力資源部根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定培訓(xùn)內(nèi)容。對于新入職核心員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容可以主要包括對公司的介紹、自我管理類課程、職業(yè)意識訓(xùn)練課程、戶外拓展訓(xùn)練等。對于在職的核心員工培訓(xùn)，主要是以促進公司發(fā)展為方向，在核心員工個人需求的基礎(chǔ)上，確定針對性、科學(xué)性的培訓(xùn)內(nèi)容。A公司可以將所有培訓(xùn)內(nèi)容進行分類，分為必須模塊和可選模塊，必須模塊主要是與本崗位技能相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容6.5實現(xiàn)崗位的動態(tài)管理在位核心員工提供晉升激勵時，一定要注意晉升標準的公開、明確、量化，避免主觀意識的影響。以公司的中級技術(shù)員晉升為高級技術(shù)員為例，需要明確中級技術(shù)員需要滿足哪些條件，并將這些條件進行量化，例如績效考核、工作年限、學(xué)歷等結(jié)合起來，當中級技術(shù)員滿足這些條件之后，才能夠得到晉升。將明確、量化的晉升標準在公司內(nèi)部公開，做到晉升的公開、透明。但是對于核心員工，公司所能夠提供的晉升機會是非常有限的，若是長期在一個職位上，根據(jù)人才流失理論，可能造成核心員工的流失。因此，為了留住核心員工，激發(fā)核心員工的創(chuàng)造力，A公司可以通過競崗、輪崗、換崗等方式，實現(xiàn)崗位工作的動態(tài)管理，增加核心員工的價值。6.6提供有針對性的職業(yè)規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展路線，主要分為單通道、雙通道和多通道，目前國外很多企業(yè)主要為員工提供的是雙通道的職業(yè)發(fā)展路線，即管理和技術(shù)并行路線。筆者根據(jù)核心員工的成長規(guī)律，為A公司核心員工設(shè)計出多種職業(yè)發(fā)展路線以供選擇。第一種是E型通道，其中豎線表示核心員工的職務(wù)不斷上升，三條橫線則表示處于不同層級的核心員工所在的工作平臺，這種通道是一種常規(guī)的通道，特點是逐級培養(yǎng)、隨著能力提高而晉升。第二種通道是T型通道，其中豎線表現(xiàn)核心員工在所處平臺的職務(wù)不斷上升，橫線則表示當核心員工的職位達到一定位置后，進行橫向的崗位輪換，這種通道有利于促進核心員工多能力的開發(fā)。第三種通道是L型通道，其中豎線表示核心員工職務(wù)的上升，橫線則表示工作平臺保持不變，這種通道的特點是核心員工晉升后仍舊在原來的工作崗位上。第四種通道是I型通道，這種通道上下有兩個橫線，表示核心員工在其他部門進行掛職鍛煉，這種通道主要是通過掛職的方式，增長核心員工的能力。6.7增強榮譽與成就感榮譽激勵是公司通過聲譽向高端人人才提供行為激勵的方式，良好的職業(yè)聲譽能夠讓核心員工在業(yè)界獲得認可、尊重。在西方國家，榮譽性激勵被很多大企業(yè)所采用，而且取得了良好的激勵效果。因此，只要科學(xué)合理利用榮譽激勵，也同樣能產(chǎn)生良好的激勵效果。但普通的榮譽激勵很難對員工產(chǎn)生激勵作用。因此可以增強榮譽激勵的稀有性與價值感。公司在位員工提供榮譽激勵時，應(yīng)當為公司做出突出貢獻的核心員工提供最高榮譽性獎勵，并且這個獎勵要控制一定的比例。例如可以設(shè)立金牌獎，公司每年僅評選出一名金牌獎獲得者，這樣會讓核心員工感到金牌是稀有的，難以獲得的。通過相對稀有性，增強榮譽對核心員工的激勵作用。榮譽激勵的價值感主要表現(xiàn)在榮譽的獎勵方面，是通過核心員工感受體現(xiàn)出來的，核心員工認為有價值才是真的有價值。A公司目前對獲得榮譽獎勵的核心員工，主要的獎勵是獎金與證書，這些對核心員工的激勵作用非常低。A公司可以通過增強榮譽激勵的價值感，增強核心員工的榮譽感。在具體操作中，公司可以設(shè)立“榮譽墻”、“榮譽長廊”等板塊，將獲得相關(guān)榮譽的員工放在榮譽板塊。公司還可以通過細節(jié)的注意，增加榮譽激勵的價值。例如，為榮譽性獎勵設(shè)計一些徽章、獎牌等，在上面刻上榮譽稱號、年份、姓名等，同時注重材質(zhì)、圖案、顏色等細節(jié)，增強獎勵的設(shè)計感，以此提高核心員工的自豪感與榮譽感。6.8提高績效激勵6.8.1采用績效提升激勵績效提升激勵是當核心員工的績效結(jié)果呈現(xiàn)出上升趨勢時，對員工采取的一種獎勵方式。當核心員工創(chuàng)造出超出預(yù)期的價值時，A公司應(yīng)當給予一定的獎勵；當核心員工在惡劣的市場環(huán)境，或者項目時間較長，團隊經(jīng)過長時間的努力仍舊未獲得產(chǎn)出時，A公司可以給予績效提升獎