Mckinsey戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程研討會

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施

流程研討會研討會的內(nèi)容制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營計劃/預(yù)算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)1制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示3戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略4CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負責(zé)人認真考慮他（她）所負責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備5戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)6戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算公司下達期望業(yè)績指標(biāo)人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例7中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負責(zé)人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入8中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部9交互的戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程保證了總總部目標(biāo)與與各業(yè)務(wù)單單元目標(biāo)的的一致性由上至下公司總部首首先制定整整個公司的的未來戰(zhàn)略略方向及長長遠目標(biāo)公司總部將將整體戰(zhàn)略略目標(biāo)根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先先順序分解解到各個經(jīng)經(jīng)營中心公司將分解解目標(biāo)傳達達給各經(jīng)營營中心，由由各經(jīng)營中中心根據(jù)規(guī)規(guī)劃制定中中心的戰(zhàn)略略經(jīng)營中心再再將戰(zhàn)略分分解到各業(yè)業(yè)務(wù)單元，，由各業(yè)務(wù)務(wù)單元制定定本單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務(wù)單元元將業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃輸輸入至中心心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，并接受經(jīng)經(jīng)營中心的的審核各經(jīng)營中心心將各中心心規(guī)劃向最最高領(lǐng)導(dǎo)層層匯報，接接受指導(dǎo)和和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)公司司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)審核各經(jīng)經(jīng)營中心的的戰(zhàn)略，確確保各經(jīng)營營中心戰(zhàn)略略與公司總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元10各層次戰(zhàn)略略計劃的側(cè)側(cè)重點各不不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠景目標(biāo)長期/財務(wù)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元組組合投資分配大型發(fā)展機機遇業(yè)務(wù)單元組組合投資分配相關(guān)增長機機遇創(chuàng)造和利用用協(xié)同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)產(chǎn)品，在哪哪個市場，，哪個地域域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來來源相關(guān)增長機機遇11決定因素典型活動范例決策的重要性/風(fēng)風(fēng)險/時間間限制機構(gòu)成熟度度業(yè)務(wù)業(yè)績行業(yè)動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞**公司電電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與與業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略的在非常情況況下介入下下屬業(yè)務(wù)單單位的營運運，以確保保它們達標(biāo)標(biāo)無誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)營式式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度度獨立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)規(guī)模下達明確總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)知道業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略，制制定、審核核、批準業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略每季度進行行財務(wù)及營營運審核提供戰(zhàn)略方方向并修正正業(yè)務(wù)單位位自行建立立的戰(zhàn)略每季度審核核財務(wù)及營營運成果下達細致的的戰(zhàn)略方向向與目標(biāo)，，審批業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略略提出并領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大部分的的投資計劃劃和改善方方法介入每月的的財務(wù)及營營運審核，，并負責(zé)主主要議題的的決策1234戰(zhàn)略指導(dǎo)方方針財務(wù)公司總部在在戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的職責(zé)責(zé)取決于其其在公司管管理中的角角色12根據(jù)對**公司的了了解，我們們認為**公司公司司總部應(yīng)采采用“戰(zhàn)略略控制式””模式制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中中的職職責(zé)1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的開開始向向各經(jīng)經(jīng)營中中心或或業(yè)務(wù)務(wù)單元元下達達較明明確的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)每年的的收入入及利利潤增增長率率市場份份額投資資資本回回報率率利潤潤空間間凈現(xiàn)金金流增增長率率在戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的后后期通通過質(zhì)質(zhì)詢及及審核核，提提出修修改要要求并并最終終批準準各經(jīng)經(jīng)營中中心和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃舉例13內(nèi)部競競爭力力分析析戰(zhàn)略制制訂財務(wù)預(yù)預(yù)測市場環(huán)環(huán)境分分析組織結(jié)結(jié)構(gòu)及及能力力三個戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析方方法分分別用用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中中的三三個重重要環(huán)環(huán)節(jié)“五種力力量對對比””理論論“SWOT””分析基于價價值鏈鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模模型戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容14對市場場環(huán)境境分析析的十十分有有用的的“五五種力力量””理論論決定供供應(yīng)商商力量量大小小的主主要因因素所供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)的的差別別程度度供應(yīng)商商變更更成本本是否存存在替替代品品供應(yīng)商商的市市場份份額采購量量對于于供應(yīng)應(yīng)商是是否重重要該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)占占總總成成本本的的比比例例該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)對對下下游游產(chǎn)產(chǎn)品品區(qū)區(qū)別別性性的的影影響響行業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上豎豎向向一一體體化化的的趨趨勢勢決定定替替代代威威脅脅性性的的主主要要因因素素替代代品品的的價價格格轉(zhuǎn)換換成成本本買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度決定定進進入入壁壁壘壘強強弱弱的的主主要要因因素素規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟技術(shù)術(shù)專專長長的的多多少少品牌牌的的強強弱弱顧客客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成本本是否否資資本本密密集集獲得得分分銷銷渠渠道道的的難難易易成本本優(yōu)優(yōu)勢勢的的堅堅固固程程度度現(xiàn)有有廠廠家家的的行行為為特特點點決定定買買方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素討價價還還價價能能力力相對對市市場場份份額額數(shù)量量轉(zhuǎn)換換成成本本信息息豎向向一一體體化化的的能能力力替代代產(chǎn)產(chǎn)品品價格格敏敏感感性性采購購總總量量產(chǎn)品品差差異異性性品牌牌對質(zhì)質(zhì)量量感感受受的的影影響響買方方的的利利潤潤決策策者者的的動動機機決定定行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭程程度度的的主主要要因因素素行業(yè)業(yè)增增長長速速度度固定定成成本本/附附加加價價值值能力力利利用用率率產(chǎn)品品差差異異程程度度品牌牌認認知知度度轉(zhuǎn)換換成成本本市場場份份額額的的集集中中與與平平衡衡信息息復(fù)復(fù)雜雜度度競爭爭者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.買家家4.替代代產(chǎn)產(chǎn)品品1.供應(yīng)應(yīng)商商5.行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭程程度度15機會會/挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與與求求各各將將如如何何變變化化？？行業(yè)業(yè)各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的經(jīng)經(jīng)濟濟效效益益將將如如何何變變化化造成成行行業(yè)業(yè)劇劇變變額額潛潛在在契契機機有有那那些些？？競爭爭對對手手將將有有什什么么舉舉動動？？化工工公公司司SWOT分分析析把把公公司司內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭力力與與外外部部環(huán)環(huán)境境結(jié)結(jié)合合起起來來利用用機機會會發(fā)揮揮優(yōu)優(yōu)勢勢對付付威威脅脅彌補補弱弱點點優(yōu)勢勢/弱弱點點公司司靠靠什什么么資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力來來保保持持與與加加強強目目前前的的競競爭爭地地位位？？削弱弱公公司司競競爭爭力力的的資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力有有那那些些？？可用用來來作作內(nèi)內(nèi)部部能能力力評評價和和競競爭爭分分析析從各各種種外外部部因因素素中中找找出潛潛在在的的機機會會于于挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)16基于于價價值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型概概括括了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的各各要要素素如何何提提高高經(jīng)經(jīng)營營額額和和市市場場份份額額（損損益益表表上上部部））如何何進進行行市市場場細細分分向目目標(biāo)標(biāo)市市場場提提供供什什么么與與競競爭爭對對手手不不同同的的價價值值如何何讓讓客客戶戶認認為為他他們們付付出出的的價價錢錢是是合合理理的的價值值定定位位理解解價價值值需需求求選定定目目標(biāo)標(biāo)選擇擇價價值值產(chǎn)品品和和工工藝藝流流程程設(shè)設(shè)計計采購購制造造提供供價價值值交貨貨和和收收費費服務(wù)務(wù)決定定利利益益/價價格格比比信息息內(nèi)內(nèi)容容宣傳傳價價值值廣告告促銷銷及及公公關(guān)關(guān)價值值交交付付系系統(tǒng)統(tǒng)如何何創(chuàng)創(chuàng)造造與與交交付付產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)（損損益益表表中中部部））如何何以以最最低低成成本本提提供供所所承承諾諾的的價價值值如何何獲獲取取所所需需的的能能力力如何何利利用用已已有有的的能能力力提高高單單個個行行為為的的效效率率改善善行行為為之之間間的的協(xié)協(xié)同同性性如何何銷銷售售（損損益益表表下下部部））如何何讓讓客客戶戶理理解解我我們們的的價價值值定定位位如何何提提升升客客戶戶對對于于我我們們的的價價值值感感受受如何何把把價價值值宣宣傳傳變變成成競競爭爭致致勝勝的的工工具具173.1業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃要要點點2.**公公司司內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析2.1.優(yōu)勢勢2.2.劣勢勢2.3.機會會2.4.威脅脅3.戰(zhàn)戰(zhàn)略3.1.使命命和遠景景(為何何)3.2.產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)組合(何種)3.3.價值值定位3.4.戰(zhàn)略略舉措優(yōu)優(yōu)先排序序3.5.成長長階段(何時)3.6.價值實實現(xiàn)和能能力獲取取(如何何)3.7.實施施計劃3.8.機會會及風(fēng)險險4.財財務(wù)預(yù)測測4.1.損益益預(yù)測4.2.現(xiàn)金金流量預(yù)預(yù)測4.3.敏感感性分析析5.組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)概述1.市市場及競競爭環(huán)境境1.1.市場場供應(yīng)1.2.進入入壁壘1.3.市場場需求1.4.替代代品1.5.競爭爭態(tài)勢1.6.政策策影響18市場供應(yīng)應(yīng)－主要要供應(yīng)商商主要供應(yīng)應(yīng)商市場份額額供應(yīng)能力力價格水平平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意19進入壁壘壘－進入入市場的的難易程程度對企業(yè)能能力的要要求技術(shù)專長長的要求求品牌的要要求獲得分銷銷渠道的的難易成本優(yōu)勢勢的重要要性行業(yè)自身身保護程程度規(guī)模經(jīng)濟濟資本要求求政策保護護程度現(xiàn)有廠家家行為特特點高低低高示意20市場需求求–主主要目標(biāo)標(biāo)客戶主要客戶戶客戶的需需求公司1公司2占有率示意21說明20012002200320042005年遞增率率2001-2005XXXXX單位：百百萬美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競競爭態(tài)勢勢市場需求求–市場規(guī)規(guī)模預(yù)測測示意22競爭態(tài)勢勢–市市場占有有率分析析1997199819992000年遞增率率1997-2000100%=單位：百百萬美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司223競爭態(tài)勢勢–主主要競競爭對手手分析主要對手手主要產(chǎn)品品優(yōu)勢市場占有有率主要客戶戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司624替代品的的威脅性性分析––成成本價格格分析示意替代品1本公司產(chǎn)產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成成本分析析替代品價價格分析析不構(gòu)成威威脅構(gòu)成威脅脅不構(gòu)成威威脅構(gòu)成威脅脅25替代品威威脅性分分析－買買家對替替代品的的接受程程度用戶對各各產(chǎn)品的的接受程程度指數(shù)數(shù)*市場調(diào)查查結(jié)果，，樣本＝＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打打分，1表示完完全不接接受，5表示完完全接受受對各替代代品優(yōu)劣劣勢的評評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意26**公司司內(nèi)部競競爭力分分析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意27制定戰(zhàn)略略首選要要明確公公司的使使命和遠遠景目標(biāo)標(biāo)使命遠景目標(biāo)標(biāo)價值宗旨示意28產(chǎn)品與服服務(wù)組合合(何處處競爭)我們應(yīng)該該側(cè)重于于哪些產(chǎn)產(chǎn)品？我們當(dāng)前前的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)是是否合理理？我們是否否應(yīng)該開開發(fā)新的的產(chǎn)品/服務(wù)？？我們業(yè)務(wù)務(wù)的地域域分布是是否合理理？我們今后后發(fā)展的的重點應(yīng)應(yīng)該在哪哪里？我們將如如何細分分目標(biāo)客客戶群？？向這些客客戶群提提供服務(wù)務(wù)的吸引引力多大大？產(chǎn)品地域客戶示意29價值定位位客戶群1客戶群2客戶群群3客戶群群4技術(shù)、、產(chǎn)品品、服服務(wù)、、渠道道客戶群群產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)價值定定位示意30**公公司內(nèi)內(nèi)部競競爭力力分析析示意等待機機會優(yōu)先發(fā)發(fā)展最后考考慮充分關(guān)關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉舉措可可能的的收益益價值創(chuàng)創(chuàng)造協(xié)同效效應(yīng)實施舉舉措的的難易易程度度技能要要求資金要要求人員要要求排序結(jié)結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措431對各業(yè)業(yè)務(wù)進進行優(yōu)優(yōu)先順順序以以決定定發(fā)展展層面面利潤投資資資本回回報現(xiàn)金流流銷售收收入凈現(xiàn)值值市場占占有率率期權(quán)價價值衡量標(biāo)標(biāo)準業(yè)務(wù)維維持者者建立業(yè)業(yè)務(wù)者者高瞻遠遠矚者者員工以財務(wù)務(wù)方面面為主主以里程程碑為為主以行為為／活活動為為主激勵理理念利潤第二層層面在人力力、財財力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務(wù)第三層層面作幾個個小規(guī)規(guī)模的的投資資以開開創(chuàng)未未來的的事業(yè)業(yè)機會會時間安安排集中于于業(yè)績績營造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地地位關(guān)鍵成成功因因素已具備備完整整的能能力基基礎(chǔ)正通過過購買買或自自己發(fā)發(fā)展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一層層面重點扶扶持健健康發(fā)發(fā)展的的核心心業(yè)務(wù)務(wù)以期期高速速增長長和現(xiàn)現(xiàn)金流流示意32成長階階梯(何時時競爭爭)利潤我們能能保持持并提提高在在中國國市場場的占占有率率嗎？？我們?nèi)缛绾翁崽岣咴谠趪H際市場場上的的占有有率？？我們應(yīng)應(yīng)集中中滲入入哪個個客戶戶群？？我們應(yīng)應(yīng)該進進入/擴張張哪些些新產(chǎn)產(chǎn)品？？我們什什么時時候進進入或或加速速擴張張選定定的產(chǎn)產(chǎn)品？？新產(chǎn)品品成長長速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途徑是是什么么？我們將將如何何安排排有限限的資資源？？階段1核心產(chǎn)產(chǎn)品的的擴張張與防防守階段2發(fā)展新新興的的產(chǎn)品品階段3建立可可行方方案時間(年年)示意33價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)––價價值值鏈系系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)涉涉足價價值鏈鏈的所所有環(huán)環(huán)節(jié)還還是僅僅關(guān)注注其中中的某某些部部分？？價值鏈鏈的哪哪個環(huán)環(huán)節(jié)具具有最最大的的價值值創(chuàng)造造潛力力？價值鏈重點點制造重點研研究開開發(fā)哪哪種技技術(shù)?是否大大規(guī)模模進入入制造造業(yè)？？如何發(fā)發(fā)掘最最大的的客戶戶潛力力，如如何進進行有有針對對性的的營銷銷？什么是是最有有效的的銷售售手段段和渠渠道？？提供何何種服服務(wù)，，針對對什么么類型型的客客戶？？示意34價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)––競競爭爭戰(zhàn)略略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉舉措競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成成功因因素示意35價值實實現(xiàn)(如如何競競爭)––所所需能能力**公公司技技術(shù)目目前缺缺乏哪哪些能能力？？應(yīng)該如如何獲獲得這這些能能力？？能力平平臺營運能能力實現(xiàn)增增長的的能力力特殊資資產(chǎn)特殊關(guān)關(guān)系購并與與合并并融資、、風(fēng)險險管理理和成成交能能力資產(chǎn)運運用效效率技術(shù)專專利品牌政府關(guān)關(guān)系互補關(guān)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制制造銷售與與服務(wù)務(wù)示意36價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)––合合作與與聯(lián)盟盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)337具體的的實施施計劃劃1.確定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及投入入對建議議進行行修改改并決決定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向與與產(chǎn)品品組合合確認投投資預(yù)預(yù)算及及支持持2.建建立立業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展確定詳詳細人人員編編制及及薪酬酬招聘并并確定定關(guān)鍵鍵管理理人員員完成隊隊伍組組建2003主要活活動責(zé)任人人20017891011127891011121234562002舉例38機會會及及風(fēng)風(fēng)險險客戶戶對對產(chǎn)產(chǎn)品品的的需需求求技術(shù)術(shù)成成熟熟時時間間供貨貨商商的的支支持持機會會及及風(fēng)風(fēng)險險可能能的的對對策策WTO的沖擊擊示意意政府府對對政政策策的的變變化化394.五五年年的的財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測測損益益表表收入入銷量量總收收入入毛利利率率營業(yè)業(yè)利利率率現(xiàn)金金流流量量表表息稅稅前前凈凈利利(EBIT)稅金金(現(xiàn)現(xiàn)金金)折舊舊固定定資資產(chǎn)產(chǎn)投投資資營業(yè)業(yè)營營運運資資本本變變動動自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流(FCF)20012002200320042005示意意40對財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測測結(jié)結(jié)果果的的敏敏感感性性分分析析基本本假假設(shè)設(shè)市場場規(guī)規(guī)模模市場場份份額額價格格…樂觀觀假假設(shè)設(shè)市場場規(guī)規(guī)模模市場場份份額額價格格…悲觀觀假假設(shè)設(shè)市場場規(guī)規(guī)模模市場場份份額額價格格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤415.組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)要要求求組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)概概述述醫(yī)藥藥業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元示意意崗位位職職責(zé)責(zé)描描述述職位位匯報報關(guān)關(guān)系系使命命崗位位職職責(zé)責(zé)參與與的的關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)所需需能能力力經(jīng)營營流流程程概概述述42公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容－－種種子子業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)舉舉例例**公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略以蔬蔬菜菜種種子子（（苗苗））生生產(chǎn)產(chǎn)繁繁衍衍為為切切入入點點同同時時有有選選擇擇地地進進入入大大田田作作物物的的優(yōu)優(yōu)種種業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，進進入入種種子子/生生物物技技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)域域通過過與與各各地地種種子子公公司司合合作作獲獲得得種種子子（（苗苗））的的銷銷售售經(jīng)經(jīng)營營權(quán)權(quán)，，在在自自有有渠渠道道未未能能覆覆蓋蓋地地區(qū)區(qū)選選用用代代理理擴擴大大影影響響以山山東東、、江江蘇蘇為為起起點點，，建建立立蔬蔬菜菜等等經(jīng)經(jīng)濟濟作作物物種種子子（（苗苗））生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地，，中中期期則則根根據(jù)據(jù)生生物物、、基基因因種種子子的的選選擇擇，，選選擇擇省省份份建建立立新新的的大大？？？？作作物物基基因因種種子子生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地通過過得得到到縣縣（（或或地地、、市市））級級政政府府的的支支持持，，與與當(dāng)當(dāng)?shù)氐胤N種子子公公司司（（或或其其他他合合適適的的合合作作伙伙伴伴））聯(lián)聯(lián)合合經(jīng)經(jīng)營營種種子子生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測測到2005年年年收收入入達達到到19億億人人民民幣幣蔬菜菜市市場場份份額額內(nèi)貿(mào)貿(mào)省?。海?5%代銷銷省省：：7%玉米米市市場場份份額額內(nèi)貿(mào)貿(mào)省?。海?4%代銷銷省省：：7%現(xiàn)金金流流量量0.9億億元元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇**公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實力，缺乏有競爭性的新品種組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及能能力力要要求求需要要高高效效的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)建立立有有效效的的與與科科研研單單位位及及地地方方合合作作伙伙伴伴的的合合作作模模式式吸引引高高素素質(zhì)質(zhì)、、技技術(shù)術(shù)能能力力強強的的人人員員43年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃質(zhì)質(zhì)詢詢會會會議議目目的的：：為公公司司年年度度最最重重要要的的管管理理會會議議，，對對各各中中心心及及下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃進進行行質(zhì)質(zhì)詢詢，，提提出出修修改改意意見見，，以以確確保保其其嚴嚴謹謹性性及及可可行行性性參加加人人員員：：總裁裁，，公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、財財務(wù)務(wù)、、風(fēng)風(fēng)險險控控制制、、人人力力資資源源、、海海外外業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的負負責(zé)責(zé)人人，，海海外外集集團團總總裁裁(列列席席)，，各各商商品品/經(jīng)經(jīng)營營中中心心副副總總裁裁，，及及各各中中心心下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部總總經(jīng)經(jīng)理理(只只在在質(zhì)質(zhì)詢詢本本中中心心規(guī)規(guī)劃劃時時出出席席)時間間：：九月月上上旬旬，，三三天天(在在公公司司以以外外的的會會議議地地點點，，以以避避免免干干擾擾)會議議議議程程：：議題題總裁裁介介紹紹公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向及及其其目目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁介介紹紹公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃(初初稿稿)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁宣宣布布會會議議規(guī)規(guī)則則各中中心心呈呈報報中中心心/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，接接受受與與會會人人員員質(zhì)質(zhì)詢詢戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁總總結(jié)結(jié)發(fā)發(fā)言言，，介介紹紹修修正正后后的的公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，明明確確各各中中心心需需修修改改的的要要點點及及時時間間表表總裁裁總總結(jié)結(jié)/宣宣布布閉閉會會會議議規(guī)規(guī)則則：：各中中心心以以及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的呈呈報報材材料料圖圖表表一一律律用用投投影影形形式式，，按按要要求求格格式式不不超超過過10頁頁質(zhì)詢詢及及對對質(zhì)質(zhì)詢詢的的應(yīng)應(yīng)答答要要求求以以事事實實及及數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不不對人與會人員對各各中心規(guī)劃有有質(zhì)詢權(quán)，總總裁對修正要要求有終決權(quán)權(quán)時間(小時)11.54X510.524小時需提前準備的的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達的會會議議程及規(guī)規(guī)則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達的公公司總體戰(zhàn)略略規(guī)則(初稿稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后后續(xù)活活動：：戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)、分分發(fā)會會議上上關(guān)于于各中中心規(guī)規(guī)劃修修改要要求的的要點點，規(guī)規(guī)劃完完成時時間表表責(zé)成修修改，，戰(zhàn)略略規(guī)劃劃科跟跟蹤進進度，，總裁裁最終終審批批示例44各中心心/業(yè)業(yè)務(wù)部部戰(zhàn)略略質(zhì)詢詢會XX中心/業(yè)務(wù)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃他提出出的這這些戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)設(shè)想是是否真真有新新意？？是否否可行行？這個中中心/業(yè)務(wù)務(wù)部的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的的目標(biāo)標(biāo)是不不是夠夠高？？雄心心夠不不夠大大？他對其其中心心或業(yè)業(yè)務(wù)部部短期期內(nèi)可可采用用的舉舉措是是否都都已了了解并并做過過分析析？他對其其自身身的競競爭優(yōu)優(yōu)勢以以及該該優(yōu)勢勢的來來源是是否了了解透透徹？？他對其其所處處的行行業(yè)可可能出出現(xiàn)的的各種種變化化、發(fā)發(fā)展是是否都都已經(jīng)經(jīng)考慮慮周到到？這個中中心或或業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層是否否真有有能力力來實實施這這個方方案？？他對提提出的的戰(zhàn)略略舉措措的實實施時時間表表及資資源需需求是是不是是過于于樂觀觀？他似乎乎對規(guī)規(guī)劃的的內(nèi)容容不了了解，，很明明顯這這個規(guī)規(guī)劃不不是他他主持持做的的，而而是由由規(guī)劃劃部門門“代代筆””的??！45年度質(zhì)質(zhì)詢過過程半天到到一天天的會會議2-5個業(yè)業(yè)務(wù)單單元經(jīng)經(jīng)理，，6個個公司司級經(jīng)經(jīng)理和和副總總裁參參加威爾奇奇每年年都參參加大大的業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的會議議，偶偶爾參參加小小業(yè)務(wù)務(wù)單元元的會會議每個業(yè)業(yè)務(wù)群群總裁裁和公公司級級高級級經(jīng)理理參加加的每每年2天的的戰(zhàn)略略質(zhì)詢詢會每年一一次，，CEO花一天天時間間審核核27個運運營單單元的的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)詢會會舉例例46第一層層面核心業(yè)業(yè)務(wù)第二層層面新業(yè)務(wù)務(wù)第三層層面未來機機會石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營中中心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易RRROOOPPPQQQ公司總總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略需需要平平衡發(fā)發(fā)展側(cè)側(cè)重點點，在在投資資和時時間上上保持持平滑滑公司總總體戰(zhàn)略舉舉措47成功的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的基基本要要素1.以以經(jīng)經(jīng)營單單位為為中心心效益驅(qū)驅(qū)動高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的重視視4.由由負負責(zé)實實施的的人來來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5.滲滲透透到組組織的的各個個級別別之中中6.集集中中于良良好的的信息息/事事實基基礎(chǔ)7.通通過過真正正的對對話來來進行行481.應(yīng)應(yīng)以以經(jīng)營營單位位為中中心進進行規(guī)規(guī)劃具有一一個明明確的的市場場定位位客戶產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)地理位位置技能與與經(jīng)營營水平平競爭者者掌握其其業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)的的重要要職能能負責(zé)制制訂其其經(jīng)營營戰(zhàn)略略和實實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)對集團團公司司負有有利潤潤效益益的責(zé)責(zé)任，，及完完成經(jīng)經(jīng)營效效益財財務(wù)和和市場場業(yè)績績方面面的目目標(biāo)在集團團公司司政策策允許許下?lián)頁碛嘘P(guān)關(guān)鍵性性的財財務(wù)和和人員員決策策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益492.效效益益驅(qū)動動規(guī)劃劃“整個個過程程是通通過下下層組組織對董事事會的的責(zé)任任和承承諾來策動動的，，以期期在增增長方方面成成為同同類22家家公司司中的的領(lǐng)先者者，同時時在股股權(quán)回回報，，經(jīng)營營利潤潤率，，和對對股東東的全全部回回報等等數(shù)字字目標(biāo)標(biāo)上也也要取取得同同樣成成就。?！薄暗谝灰徊匠坛绦蚴鞘潜M量量拔高你每一一項業(yè)業(yè)務(wù)的的目標(biāo)標(biāo)，通通常應(yīng)應(yīng)在稅稅后經(jīng)經(jīng)營收收入方方面實實現(xiàn)極極大的的增長長。””“分紅取取酬與價值值推動動緊密密相關(guān)關(guān)。””“我們們委任任了一一個‘‘利潤沙沙皇’來監(jiān)監(jiān)督50個個部門門的情情況，，并以以此推推動勞勞動生產(chǎn)率率的提提高?！薄安块T門目標(biāo)標(biāo)可通通過月月度董董事會會來監(jiān)控?！?03.高高級級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層在在業(yè)務(wù)務(wù)群和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃中的的角色色愛默生““每年年我都花花一半的的時間在在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃上，，雷打不不動?！报CCharlesKnight可口可樂樂 經(jīng)理理們每半半年要花花3天的的時間和和總經(jīng)理理以及高高級管理理層討論論戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃積極參與與業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程創(chuàng)造一個個嚴格的的質(zhì)詢環(huán)環(huán)境要求可信信度/檢檢查通用電器器 “你你要么做做好，要要么走人人?！报CJackWelchIBM“天那，現(xiàn)現(xiàn)在我得得直接面面對這個個家伙了了?！报C員工工評價總總經(jīng)理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很詳詳細的記記錄，第第二年的的會就以以檢查記記錄的舉舉措的完完成情況況開始的的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)質(zhì)詢會后后都發(fā)信信總結(jié)每每個人的的“保證證”513.首首席執(zhí)行行官在公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃中中是推動動和指導(dǎo)導(dǎo)的主要要來源自己制定定企業(yè)使使命和長長期目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略略的制定定制定過程程分配支持持資源（（戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃小組組，人員員，咨詢詢顧問））積極參與與解決問問題溝通戰(zhàn)略略部門/業(yè)業(yè)務(wù)單元元董事會資本市場場“杰克很很早就有有了清晰晰的目標(biāo)標(biāo)，然后后立即就就把這個個目標(biāo)清清楚地傳傳達給我我們?！报CGE的高級經(jīng)經(jīng)理“在60天里，，我和大大約5,000個員工工談了話話?！报CBossidy首席執(zhí)行行官自己己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)規(guī)劃制定定過程戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門經(jīng)經(jīng)理直接接向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層回報報首席執(zhí)行行官親自自負責(zé)主主要的公公司戰(zhàn)略略的檢查查524.由由負責(zé)實實施的人人來具體體領(lǐng)導(dǎo)制制定流程程“部門總總裁親自自向董事事會做匯匯報演示示–因他他們必須須事必躬親親?！薄坝媱澋牡闹贫ㄊ鞘墙?jīng)由基層程序與非非傳統(tǒng)性性經(jīng)營單位位計劃者者的綜合而而產(chǎn)生的的。”“如果你你訪問過過我們第一線上上的人，你會知知道他們們對我們們程序的的嚴格性是是很支持持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上上的人的的工作方方法充分信任任，不必必逐項檢檢查。””534.經(jīng)經(jīng)營中心心和業(yè)務(wù)務(wù)部負責(zé)責(zé)人的角角色業(yè)務(wù)部負負責(zé)人負責(zé)主持持業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定并向向上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)匯報報組建專門門的小組組負責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略經(jīng)營中心心負責(zé)人人制定本中中心的整整體發(fā)展展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)務(wù)部負責(zé)責(zé)人從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略不是獨立立于公司司總部的的實體的的“首席席執(zhí)行官官”近年來扁扁平化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)給業(yè)業(yè)務(wù)部負負責(zé)人越越來越大大的自主主權(quán)業(yè)務(wù)群負負責(zé)人就就象總裁裁的合伙伙人一樣樣與其共共同工作作545.實實現(xiàn)經(jīng)營營目標(biāo)責(zé)責(zé)任滲透透到組織織的各個個級別之之中“我們的的最高層層五巨頭每月碰一一次面，，確定長長期性的的議題并并開展下一一步戰(zhàn)略略?！薄拔覀兊牡淖罡呖偪偛煤徒?jīng)經(jīng)營主管管，以及及8位業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會花很很多時間一一起準備備公司為期三天天的計劃劃會議。?！薄肮究偪偛玫膮⑴c將樹樹立很大大的決心和激激勵...為為最佳樣樣板樹立立標(biāo)準?！薄拔覀儼寻褍r值驅(qū)驅(qū)動手段段推入到到基層–人們可可能不知知道如何何定義經(jīng)經(jīng)濟增值值(EVA)，但他們知知道應(yīng)采采取哪些些改善行動?！?56.優(yōu)優(yōu)秀的公公司依靠靠完善的的數(shù)據(jù)資資料來制制訂戰(zhàn)略略和業(yè)績績目標(biāo)并并加以評評估”有三個個因素使使我們比比其它公公司出眾眾，其中中之一就就是強大的信信息流。“”每個戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃必須包包括年度度業(yè)績目標(biāo)標(biāo)、競爭優(yōu)勢勢的來源源，及重大大新舉措。“”每個部部門必須須提供基本信息息，并相應(yīng)應(yīng)提供：：行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)信息息，顧客客分析、、競爭者者分析、、供應(yīng)商商分析，，機遇和和威脅、、新的討討論及三三年財務(wù)務(wù)狀況資資料?！啊啊蔽艺J為為公司在在計劃的的早期階階段應(yīng)采采取更苛苛刻的方方式，確保信息息的落實實，且得得到正確確的落實實?！?67.通通過真正正的對話話來進行行”最高執(zhí)執(zhí)行總裁裁每次開開完其50個部部門計劃劃會議后后，會親自準備備一份三三頁的報報告，內(nèi)中總總結(jié)了他他對計劃劃的觀點點以及立立即行動動的項目目?！啊眱r值驅(qū)驅(qū)動因素素在我們們整個組組織內(nèi)部部創(chuàng)造了了共同語言言?！啊泵磕甏捍禾?，我我們經(jīng)營營單位的的領(lǐng)導(dǎo)會會與BobAllen(總裁)以以[林中漫步步]的方式式共同討討論10年計劃劃?！啊蔽覀兊牡慕?jīng)理絕絕對知道道是哪些些因素在在推動股股價。但但更重要要的是他他們有能能力腳踏實地地地與總公公司對話話、與他他們的人人員對話話–內(nèi)容容針對關(guān)關(guān)鍵性的的業(yè)務(wù)改改善因素素。“57目錄戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃案例對**公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的啟啟示584.案案例分析析：典范范公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法法資料來源源：研研究報告告公司背景安然(能源和和天然氣氣)安然希望望在放松松管制的的行業(yè)中中通過采采取創(chuàng)新新的舉措措，向相相關(guān)行業(yè)業(yè)拓展業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型殼牌(石油和和能源)在能源和和電力行行業(yè)管制制逐漸放放開的情情況下，，希望從從以石油油業(yè)務(wù)為為主轉(zhuǎn)變變成涉及及電力、、可再生生能源和和能源電電池技術(shù)術(shù)等新領(lǐng)領(lǐng)域的公公司，重重新確定定優(yōu)勢地地位**公司司電器(傳統(tǒng)統(tǒng)工業(yè)及及金融服服務(wù))世界最多元元化的巨型型公司，通通過完善的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程不斷斷修正原有有業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新機遇遇，從而創(chuàng)創(chuàng)造了難以以置信的持持續(xù)增長神神話59案例分析之之一：安然然公司公司基本情情況.迅猛發(fā)展的的服務(wù)為導(dǎo)導(dǎo)向的能源源和通訊公公司，在電電子商務(wù)的的浪潮中大大力推行商商業(yè)創(chuàng)新。。安然在能能源行業(yè)率率先進入商商對商網(wǎng)上上交易業(yè)務(wù)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域域，并是推推出諸如寬寬帶服務(wù)等等新產(chǎn)品的的先行者，，是新經(jīng)濟濟的倡導(dǎo)者者，致力于于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的服服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法頗頗為著名。。它靈活的的公司組織織結(jié)構(gòu)使其其可以對新新觀點和新新的市場環(huán)環(huán)境快速作作出反應(yīng)（（財務(wù)上和和經(jīng)營上）），并在整整個組織內(nèi)內(nèi)部分享新新知識主要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：8.9億美美元銷售收入：：401億億美元資本投資：：30.8億美元債務(wù)資本比比率：38.5%投資資本回回報率：4%～6%(投投資銀行分分析報告)其它員工總數(shù)：：17,900人全球市場：46個國國家資料來源：：安然60安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（1/3)安然集團CEO和董事長副董事長首席執(zhí)行官官執(zhí)行副總裁裁總裁和首席席運營官全球技術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)運運營人力資源經(jīng)經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)和會計計風(fēng)險管理總總監(jiān)顧問理事會會公司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展總會計師投資者關(guān)系系管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理地區(qū)/國家家經(jīng)理資料來源：：安然公司司61安然集團地區(qū)/國家家經(jīng)理董事長和CEO能源服務(wù)總裁和CEO全球勘探開開發(fā)董事長和CEO天然氣輸送送總裁和CEO工程和建筑筑CEO波特蘭公司司寬帶服務(wù)副董事長能源服務(wù)總裁波特蘭集團團CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（2/3)資料來源：：安然公司司62安然集團地區(qū)/國家家經(jīng)理董事長和總總裁北美董事長和CEO歐洲董事長1和和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理董事長2和和CEO南美董事長和CEO亞太非洲中中國董事長和CEO加勒比及中中美洲總裁歐洲安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（3/3)資料來源：：安然公司司63安然戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的的特點規(guī)劃過程的的靈活性：：允許根據(jù)市市場和經(jīng)營營環(huán)境的變變化及時調(diào)調(diào)整財務(wù)預(yù)預(yù)算和經(jīng)營營計劃動態(tài)的制定定過程：要求對未來來可能的變變化給予密密切關(guān)注，，并允許在在項目受挫挫時選擇終終止項目，，重組項目目構(gòu)成或重重新對項目目進行評估估（例如，，當(dāng)一些象象煤炭網(wǎng)上上交易市場場這樣的電電子商務(wù)項項目停滯不不前時）。注重短期目目標(biāo)：通常是在一一個總的長長期利潤目目標(biāo)（10年）的基基礎(chǔ)上規(guī)劃劃一個較短短期限的戰(zhàn)戰(zhàn)略（最長長3年）。這樣做的主主要原因是是由于電子子商務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)的快速發(fā)發(fā)展和變化化，通常這這些項目成成功也快，，失敗也快快。靈活的組織織結(jié)構(gòu)：基于靈活的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作的的靈活性允允許整個公公司或某一一具體業(yè)務(wù)務(wù)單元能夠夠適應(yīng)快速速變化的商商業(yè)環(huán)境?！鞍踩坏臍v史史就是一個個跑步前進進的歷史””（安然然的經(jīng)理））資料來源：：安然，公公開發(fā)表的的安然管理理層的講話話和采訪64安然的動態(tài)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程方法法新的“孵化化器”業(yè)務(wù)務(wù)部門負責(zé)研究和和建議可能能的新業(yè)務(wù)務(wù)（例如安安然網(wǎng)絡(luò)工工程）在公司的每每個業(yè)務(wù)層層次均有一一個戰(zhàn)略規(guī)劃部部門許多員工通通過研究、、分析、匯匯報對市場場和經(jīng)營環(huán)環(huán)境變化的的想法非正式的參與戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營實施財務(wù)預(yù)算分分配公司總部的的規(guī)劃辦公公室處理各種戰(zhàn)戰(zhàn)略意見并并據(jù)此在公公司范圍內(nèi)內(nèi)或某個特特定業(yè)務(wù)單單元調(diào)整或或修改戰(zhàn)略略電子思想（（Ethink）：負責(zé)在整個個公司內(nèi)部部推行、分分享、傳播播知識，以以抓住新的的想法和機機遇的專職職小組。在在整個公司司的各個層層面定期進進行交互式式的問答項項目。資料來源：：安然，公公開發(fā)表的的安然管理理層的講話話和采訪65案例分析之之二：殼牌牌公司公司基本情情況第一家轉(zhuǎn)型型為的“能能源公司””的主要石石油公司，，新公司整整合了電力力、可再生生能源和能能源電池技技術(shù)等業(yè)務(wù)務(wù)盡管規(guī)模龐龐大，業(yè)務(wù)務(wù)復(fù)雜，但但是公司充充滿活力，，勇于創(chuàng)新新，因此能能夠在能源源行業(yè)的許許多領(lǐng)域繼繼續(xù)保持領(lǐng)領(lǐng)先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃劃方面，殼殼牌以其先先進的想法法而聞名，，并是未來來預(yù)期研究究方法的開開拓者主要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：76億美元元銷售收入：：1,500億美元元資本投資：：95億美美元債務(wù)資本比比率：18%投資資本回回報率：12.1%其它員工總數(shù)：：96,000人全球市場：：135個個國家或地地區(qū)資料來源：：殼牌公司司66資料來源: 殼牌牌公司股東母公司集團控股公公司殼牌石油（（荷蘭）殼牌石油（（英國）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（（荷蘭和英英國）勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電電力殼牌化工可再生能源源專業(yè)服務(wù)在135個個國家開展展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸和和貿(mào)易(英國)40%殼牌公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)67殼牌戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的的特點半傳統(tǒng)的流流程：集團高級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)關(guān)鍵決策，，并對業(yè)務(wù)務(wù)組合、利利潤目標(biāo)和和地域拓展展制定長期期目標(biāo)。各各公司的高高級領(lǐng)導(dǎo)層層在未來規(guī)規(guī)劃研究部部門的協(xié)助助下建立多多種可能的的發(fā)展情況況并確定可可供選擇的的策略半動態(tài)的流流程：集團復(fù)雜的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)意味著存存在許多決決策中心，，從而允許許多個獨立立的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的存在在。但所有有的決策必必須與高級級管理層確確定的大的的戰(zhàn)略框架架相一致。長期性和短短期性：集團的未來來規(guī)劃研究究部門協(xié)助助制定長期期的業(yè)務(wù)計計劃（最長長達50年年）。在短短期規(guī)劃方方面，業(yè)務(wù)務(wù)和地區(qū)組組織協(xié)助制制定戰(zhàn)略目目標(biāo)。嚴密而靈活活的組織：：公司組織的的嚴密性和和復(fù)雜性造造成反應(yīng)過過程通常較較緩慢。但但是通過在在規(guī)劃過程程中采用多多種可能情情況的分析析方法，允允許制定應(yīng)應(yīng)急計劃調(diào)調(diào)整預(yù)算分分配和運營營計劃，從從而降低了了組織結(jié)構(gòu)構(gòu)造成的局局限性。盡盡管殼牌的的業(yè)務(wù)集中中在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟領(lǐng)域，，但這并不不阻止它靈靈活地進入入新經(jīng)濟領(lǐng)領(lǐng)域。只要要能直接提提高利潤水水平和市場場地位，戰(zhàn)戰(zhàn)略就可以以得到貫徹徹和實施。。資料來源：：殼牌公司司；公開發(fā)發(fā)表的殼牌牌管理層的的講話和采采訪68區(qū)域協(xié)調(diào)員員和總經(jīng)理理直接負責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)所有國國家和地區(qū)區(qū)的活動。。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)公司的的經(jīng)理，他他們直接向向集團執(zhí)行行董事會匯匯報。所有有的董事經(jīng)經(jīng)理地位平平等，同屬屬于集團總總部，協(xié)助助集團執(zhí)行行董事會制制定集團整整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專專家（職能部門門經(jīng)理）提提供向集團團諸如財務(wù)務(wù)、法律和和信息系統(tǒng)統(tǒng)等的建議議和專業(yè)知知識支持。未來規(guī)劃研研究部門是由來自各各公司的具具備未來眼眼光的“精精英”組成成的非常設(shè)設(shè)專家組織織，他們通通過定期的的集團戰(zhàn)略略會議和公公司內(nèi)部出出版物的形形式參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。它所有的成成員均來自自于組織結(jié)結(jié)構(gòu)中最高高的三個層層次。并且且充分鼓勵勵地區(qū)/國國家分公司司的經(jīng)理和和總經(jīng)理提提出意見和和建議。集團執(zhí)行董董事會（GMD）定期召開會會議，研究究并制定殼殼牌集團的的目標(biāo)和長長期計劃。。該董事會的的所有成員員同時也是是殼牌石油油（荷蘭））常務(wù)委員員會和殼牌牌石油（英英國）執(zhí)行行董事會的的成員，由由殼牌石油油（荷蘭））和殼牌石石油（英國國）的董事事會任命。。殼牌的動態(tài)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程方法法資料來源：：殼牌公司司；公開發(fā)發(fā)表的殼牌牌管理層的的講話和采采訪69公司的基本本情況世界上最著著名的全球球多元化公公司之一，，業(yè)務(wù)領(lǐng)域域設(shè)計制造造、能源、、工業(yè)和服服務(wù)業(yè)。它它最大的收收入來源是是金融財務(wù)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)，主要來來自于通用用電器金融融財務(wù)公司司（GECS）），其收入占總總銷售收入入的49％％通用電器是是商業(yè)運營營、電子商商務(wù)解決方方案、商對對商系統(tǒng)和和初始融資資機制的先先行者，它既在自己己的經(jīng)營中中使用這些些方法，也也向客戶提提供這樣的的產(chǎn)品主要要財財務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)（（1999年年））凈利利潤潤：：107億億美美元元（（其其中中GECS44億美美元元））銷售售收收入入：：1,116億億美美元元（（其其中中GECS557億美美元元））資本本投投資資：：463億億美美元元債務(wù)務(wù)資資本本比比率率：：6.4%(GECS8.44%)投資資資資本本回回報報率率：：25.8%其它它員工工總總數(shù)數(shù)：：340,000人人(其其中中GECS130,000人)全球球市市場場：：100個個國國家家或或地地區(qū)區(qū)資料料來來源源：：通通用用電電器器公公司司案例例分分析析之之三三：：通通用用電電器器公公司司70通用用電電器器航空空發(fā)發(fā)動動機機電器器工業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品和和系系統(tǒng)統(tǒng)照明明工業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)運輸輸系系統(tǒng)統(tǒng)NBC及附附屬屬公公司司塑料料電力力系系統(tǒng)統(tǒng)電廠廠產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)氣輪輪機機技術(shù)術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)醫(yī)療療系系統(tǒng)統(tǒng)金融融財財務(wù)務(wù)服服務(wù)務(wù)消費費者者服服務(wù)務(wù)設(shè)備備管管理理中型型市市場場融融資資特殊殊金金融融特殊殊保保險險航空空服服務(wù)務(wù)商業(yè)業(yè)設(shè)設(shè)備備商業(yè)業(yè)融融資資結(jié)構(gòu)構(gòu)融融資資GE資本本金融融抵押押再保保險險賣方方信信貸貸房地地產(chǎn)產(chǎn)全球球消消費費信信貸貸通用用電電器器公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（1/2)資料料來來源源：：通通用用電電器器公公司司71高級級公公司司經(jīng)經(jīng)理理股東東董事事會會高級級經(jīng)經(jīng)理理董事事長長和和首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官副董董事事長長和和執(zhí)執(zhí)行行官官副董董事事長長和和執(zhí)執(zhí)行行官官公司司經(jīng)經(jīng)理理