大學MBA課程《人力資源管理》小組案例分析扶不起的高潛力人才

扶不起的高潛力人才目錄關鍵結論與小組觀點故事演繹案例分析建議方案A.B.C.D.Page1Page5Page10Page16整個案例圍繞高潛力人才的識別與培養(yǎng)展開案例中對于高潛力人才的沒有做到很好的識別案例中對于人才的培養(yǎng)缺乏計劃和方法案例中對于高潛力人才的保留沒有做好預案關鍵結論與小組觀點案例演繹莊總的苦惱莊總的苦惱歐云哲的選擇知識業(yè)績陌生電話團隊帶領莊總的對策人事經(jīng)理告狀莊總的苦惱案例分析案例涉及的問題識別高潛力人才培養(yǎng)高潛力人才保留高潛力人才如何識別高潛力人才？高潛力人才出沒區(qū)歐云哲1“小子，我看你骨骼驚奇，必是練武奇才?！碑斍翱冃撛谠鲩L平均水平1.小組人員百思不得其解為什么各種MBA案例庫里的人名從來都這么拗口╮(￣▽￣")╭>對新工作內容沒有表現(xiàn)出很強的興趣，對培訓也不感興趣。沒有主動接觸新領域的強烈意愿。1234高潛力人才的特征歐云哲1事件特質1.小組人員百思不得其解為什么各種MBA案例庫里的人名從來都這么拗口╮(￣▽￣")╭項目結論渴望獲得新知識的好奇心收集并準確理解新信息的洞見力善于運用感情和邏輯進行溝通面臨挑戰(zhàn)或在逆境中依舊不懈努力的決心1234高潛力人才>對于下屬的業(yè)務狀況、自己團隊的重要KPI、培訓內容的理解與吸收無法迅速、準確。>溝通能力并不強，與同事、下屬多為無效溝通或者不溝通。無法讓溝通對績效產(chǎn)生正向影響。>面對挑戰(zhàn)，消極逃避。主動性很弱，無法做到堅持不懈提升自己的勝任力。非高潛力非高潛力非高潛力非高潛力如何識別高潛力人才？Reference:《慧眼識才：高潛力人才的識別與甄選》,HumanCapitalManagement測評中心行為面試360度評估Testing（篩選）>根據(jù)未來職位要求提問>針對不同候選人提問相同問題>問題盡可能相關>結束后不要讓候選人提問>面試過程中分級>更具不同級別的候選人的回答評級>擴大面試官數(shù)量>保持面試一致性>不問無關問題Assessment（選拔）>智商測試>個性測試>工作風格測試ABC>情景模擬>無領導討論>演講>案例分析提升面試精準的技巧面試方法Step1:Step2:Step3:要求候選人就目標職位所需行為描述自己運用這些行為的場合面試官根據(jù)面談指引問問題面談結束后面試官匯總評級數(shù)據(jù)，并對候選人達成一致判斷由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。通過提供同事、主管、下屬和客戶對其優(yōu)勢和發(fā)展需求的觀點，考察結果向候選人表明了在工作環(huán)境中他人對其的看法。調查結果以匿名方式提供。>必須考慮誰來填>評估者可能出現(xiàn)偏差>評估者不具備平等機會觀察候選者注意點方法案例涉及的問題識別高潛力人才培養(yǎng)高潛力人才保留高潛力人才培養(yǎng)高潛力人才的721法則在崗學習和人際學習對高潛力人才的成長發(fā)展貢獻最大，而自我學習在發(fā)展的關鍵階段提供幫助。70%20%10%自我學習1人際學習2在崗學習7如何培養(yǎng)高潛力人才？在崗學習人際學習自我學習崗位實踐>傳授個人經(jīng)驗>指導員工工作>崗位內的工作>與崗位相關的具有挑戰(zhàn)的工作>帶有培訓目的的任務>產(chǎn)生可進行有效評估的結果>結合勝任力模型與績效考核>加強員工溝通關鍵：激發(fā)員工個人對于給予的工作任務的認同！721導師指導測評結果反饋集中培訓>提升自我認知>實現(xiàn)角色調整>幫助員工認識自身短板>激發(fā)員工的成長動機教練輔導>課堂培訓>E-learning>自學成功？成功？成功？成功？成功？成功！MENTOR（導師）vs.COACH（教練）一般是該領域的資深人士傳授對方自己所知技能受限于傳遞者的局限性指引對方認識自己的盲區(qū)激發(fā)對方的成長動機教練對象資深有無限潛能導師教練案例涉及的問題識別高潛力人才培養(yǎng)高潛力人才保留高潛力人才高潛力人才的需求

滿足高潛力人才的需求

高潛力員工一直尋找的是一個不同于其他雇主、能真正賞識自己才能的老板，能夠讓他們直接且自由地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，接受富有挑戰(zhàn)性的任務從而獲得有真正風險和回報的機會。1建立并完善多向的職業(yè)發(fā)展階梯2從物質和精神兩方面增加員工的離職損失3領導應有容人胸懷、尊重和采納創(chuàng)意、共享權力4溝通了解員工的想法,針對他的想法，采取不同的措施高潛力人才的正確使用高潛力人才的正確管理

告訴他們：