XXXX年XX集團人力資源管控體系設計咨詢報告

集團人力資源管控咨詢報告2010年04月20日目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計集團管控體系設計思維框架。三個層級之間是層層遞進的邏輯關系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)管控目標集團與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計集團與下屬企業(yè)責/權(quán)劃分集團管控模式集團職能定位集團核心管控權(quán)限集團總體戰(zhàn)略定位業(yè)務戰(zhàn)略定位集團與下屬企業(yè)關系治理結(jié)構(gòu)設計集團戰(zhàn)略定位

一級框架二級框架管控效果評估

管控目標輸出結(jié)果三級框架集團管控流程/

制度集團管理控制系統(tǒng)（財務、審計、人力資源……）管控體系設計的主體集團組織設計是管控體系設計的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設計的基礎管控模式設計是組織設計與權(quán)責劃分的前提與依據(jù)管控設計的前端需要進行戰(zhàn)略梳理與集團企業(yè)關系梳理同時進行治理層結(jié)構(gòu)的設計管控設計的后端需要評估是否達成管控的目標；同時，對管控效果進行評估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進管控體系集團管控體系設計三級邏輯框架集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式設計

集團組織設計與責權(quán)劃分

管控體系設計管控效果評估集團對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團與下屬公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式分權(quán)集權(quán)

以財務指標進行管理和考核總部無業(yè)務管理部門

以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核總部一般無具體業(yè)務管理部門

通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理

投資回報通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化

公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育

各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素集中控制與管理

財務控制法律企業(yè)并購

財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源品牌管理

財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術(shù)新業(yè)務開發(fā)人力資源

多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作

相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展

單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性集團管控模式與人力資源管控特征案例：XF集團總部對不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式飛機制造分公司XF國際飛機維修工程分公司財務公司進出口公司設備工程分公司技術(shù)裝備分公司動力工程分公司西清公司運輸有限公司裝飾裝修公司建設工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點投資企業(yè)航空主業(yè)相關企業(yè)重點投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型財務管理型操作管理型XF集團對不同的業(yè)務采取不同的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型適用的企業(yè)類型相關或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展支持集團未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進行戰(zhàn)略評估與控制的企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務流程關聯(lián)緊密，關聯(lián)交易較多，還需要進行協(xié)調(diào)與管控航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營管理方面還沒有達到規(guī)范化的管理階段多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作非戰(zhàn)略發(fā)展的重點企業(yè)自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段財務控制企業(yè)并購審計/法律財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制核心人力資源審計/紀檢/法律戰(zhàn)略控制投資控制財務控制審計/紀檢/法律核心人力資源飛機業(yè)務運營調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時，集團可以采取財務管理型的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團對下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達成的管理要求不同財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)管控目標股東投資回報追求公司價值最大化長遠戰(zhàn)略發(fā)展需求股東投資回報航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長各企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化對影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功的關鍵因素與能力的集中控制與管理總部管控機構(gòu)與績效管控方式總部無業(yè)務管理部門以財務指標進行管理和考核總部設置投資管理部門，不設具體業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核股東回報指標考核總部設置職能管理部門對下屬企業(yè)的經(jīng)營運作與管理進行多方面管控分子公司經(jīng)營管理績效考核核心管控功能資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略與經(jīng)營運作管控集團管控模式與人力資源管控特征基于集團總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，確定總部組織機構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷技術(shù)/研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理集團管控模式與人力資源管控特征在進行集團管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務管理的相對完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對下屬公司的利潤及損益表“負責”下屬公司要實現(xiàn)×××的銷售收入與利潤，誰應該“負責”實現(xiàn)此利潤？經(jīng)營采購銷售管理業(yè)務營運…..子公司總經(jīng)理保持子公司經(jīng)營價值鏈管理的相對完整下屬公司擁有與經(jīng)營相關的采購權(quán)；集團進行采購物品劃分與授權(quán)；下屬公司具有營運管理權(quán)力；下屬公司負責銷售業(yè)務；集團統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，對各公司的銷售網(wǎng)絡進行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺；集團營銷管理與下屬公司銷售業(yè)績掛鉤采購銷售產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)/投資營銷營運集團管控模式與人力資源管控特征子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務定位等因素決定因此，公司總部針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務的發(fā)展目標示意集團管控模式與人力資源管控特征集團主要管控控權(quán)限維度。。集團與下屬公司權(quán)權(quán)力劃分管理模式式企業(yè)戰(zhàn)略集團總部定位總部與下屬公司權(quán)力劃分原則戰(zhàn)略管理權(quán)限限劃分投融資管理權(quán)權(quán)限劃分經(jīng)營計劃管理理權(quán)限劃分人力資源管理理權(quán)限劃分財務及監(jiān)控管管理權(quán)限劃分分……明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責集團管控模式式與人力資源源管控特征財務管理型管管理模式下母母子公司各項項權(quán)限劃分總部關注總體體的投資組合合戰(zhàn)略和參股股組合投資回回報，不對下下屬公司進行行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不不干涉投資決決策，但對投投資收益進行行審核，并動動態(tài)跟蹤總部具有財務務審計監(jiān)察的的權(quán)力利潤分配、資資產(chǎn)重組等涉涉及到資產(chǎn)的的決策由外派派財務總監(jiān)負負責監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費費用預算權(quán)人事權(quán)財務控制權(quán)品牌、文化管管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉下下屬公司的物物資采購總部不參與預預算和計劃制制定，通過資資本運營手段段評價計劃和和預算執(zhí)行情情況總部不從事經(jīng)經(jīng)營對外派高管、、財務總監(jiān)具具有任免考核核權(quán)總部不干涉產(chǎn)產(chǎn)權(quán)以外的制制度條例的制制定總部不對下屬屬公司品牌、、文化做要求求示意集團管控模式式與人力資源源管控特征戰(zhàn)略管理模式式下的母子公公司權(quán)限劃分分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費費用預算權(quán)人事權(quán)財務控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管管理權(quán)人力資源部門門主要為各下下屬公司提供供帶有規(guī)模效效應的專業(yè)化化服務公司將通過戰(zhàn)戰(zhàn)略指標體系系對下屬公司司總經(jīng)理進行行考核，但考考核一般不到到下屬公司/事業(yè)部的職能能部門總部具有經(jīng)營營班子核心人人員（包括財財務總監(jiān)）的的任免具有推推薦權(quán)，下屬屬公司董事會會具有任免權(quán)權(quán)對總部核心人人員以下,下屬公司具有有招聘、任免免、考核的權(quán)權(quán)力下屬公司作為為獨立的業(yè)務務單元和利潤潤中心，有著著完善的運作作職能和決策策權(quán)，對其經(jīng)經(jīng)營活動享有有高度的自主主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)業(yè)的市場、生生產(chǎn)、技術(shù)等等相關職能總總部將弱化至至宏觀監(jiān)控職職能對項目策劃、、營銷和渠道道發(fā)展基本策策略等重要經(jīng)經(jīng)營通過董事事會具有審核核建議權(quán)財務總監(jiān)由總總部直接管理理，人事檔案案在總部，與與總部簽訂勞勞動合同工資資由總部進行行發(fā)放，崗位位工資標準由由總部制定對財務總監(jiān)實實行任期輪換換制，財務總總監(jiān)發(fā)生工作作變動，由總總部給與離任任審計財務總監(jiān)的績績效考核由總總部和所在公公司共同完成成財務部、審計計部通過預算算體系和財務務報告體系對對下屬下屬公公司進行財務務監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌牌、形象、標標示、行為，，政府等高層層公關統(tǒng)一處處理下屬公司擁有有獨立的經(jīng)營營制度的制定定權(quán)力示意集團管控模式式與人力資源源管控特征操作管理模式式下母子公司司的權(quán)限劃分分總部人力資源源部會同總部部領導對下屬屬公司主要經(jīng)經(jīng)營者進行任任免、考核中層管理人員員：總部部門門經(jīng)理、副經(jīng)經(jīng)理和下屬公公司經(jīng)理、副副經(jīng)理的任免免、考核、激激勵由總部相相關部門負責責下屬公司的工工資總額由總總部統(tǒng)一核定定、每月報送送工資報表明明細總部人力資源源部會同財務務部對其下屬屬公司財務負負責人進行任任免考核獎懲懲考核重心將下下延至下屬公公司的職能部部室對下屬公司的的人員配置及及勞動工資從從總量上進行行管理制定總部統(tǒng)一一的人力資源源政策與管理理制度，并貫貫徹實施投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費費用預算權(quán)人事權(quán)財務控制權(quán)品牌、文化管管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌牌形象各種經(jīng)營管理理制度由總部部相關部門組組織編制并審審批其下屬控股公公司的財務經(jīng)經(jīng)理實行總部部委派制；其其參股公司的的總會計師、、財務經(jīng)理由由該公司總經(jīng)經(jīng)理選聘，由由總部進行資資質(zhì)認證，在財務支出權(quán)權(quán)上，給予分分公司一定的的日常經(jīng)營支支出權(quán)限，下下屬公司在預預算范圍內(nèi)具具有自主權(quán)每季度對下屬屬公司的財務務支出進行審審計；通過預預算控制總支支出和分項支支出，并嚴格格執(zhí)行有關管管理制度每月初向總公公司財務部報報送財務報表表及財務狀況況說明書其下屬公司的的財務報告，，由其財務總總監(jiān)每月報送送總部相關領領導及部門示意集團管控模式式與人力資源源管控特征思考：集團總部主要進行行三個層次的的活動和服務務，不同管控模模式的人力資資源各項職能能的三個層次次的功能與管管控目標分別別是什么活動分類目的具體內(nèi)容核心活動（

Core）滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關者的責任核心活動：稅務遵守法律與股東關系對外財務報告

增加價值活動（Addedvalue）通過對業(yè)務單元的指導和幫助達到增加明顯價值的目的增加價值活動(建議,指導和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進管理操作管理人才培訓

共享服務活動（

Sharedservices

）集中類似活動提高規(guī)模效益和技能,為多個業(yè)務單元服務共享服務活動(總部統(tǒng)一進行的非核心活動,創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會計

集團管控模式式與人力資源源管控特征目錄一、集團管控控模式與人力力資源管控特特征二、集團人力力資源管控影影響要素三、集團人力力資源管控模模式四、集團人力力資源管控體體系設計集團化企業(yè)人人力資源管理理職能的定位位及對下屬公公司的管理模模式與集團化化管控模式、、人力資源體體系的完善程程度及人力資資源專業(yè)人員員整體素質(zhì)狀狀況密切相關關人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源源管控影響要要素（1）集團管控模模式影響要素素：下屬公司司不同的發(fā)展展戰(zhàn)略地位，，不同的企業(yè)業(yè)發(fā)展階段和和不同的資源源相關度決定管控模式式的三大影響響因素現(xiàn)階段下屬公公司在公司戰(zhàn)略中所處處的地位，分分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段下屬公公司與集團掌掌控的資金、人人才、設備、、品牌、客戶資源等各各種資源的相相關程度現(xiàn)階段下屬公公司所處的發(fā)展階階段，主要分分為：起步階段、成成長階段和成成熟階段資源相關度發(fā)展階段集團人力資源源管控影響要要素案例：：某旅旅游集集團在在“大大旅游游發(fā)展展戰(zhàn)略略”的的指導導下，，提出出“打打造世世界級級旅游游王國國，構(gòu)構(gòu)建百百年老老店””的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標戰(zhàn)略略目目標標打造世世界級級的旅旅游王王國，，構(gòu)建建百年年老店店跨入世世界一一流野野生動動物園園的行行列打造全全中國國最好好的游游樂園園到2010年，成成為世世界十十大游游樂園園之一一集團人人力資資源管管控影影響要要素集團已已完成成了主主題公公園與與餐飲飲酒店店兩大大業(yè)務務版塊塊的戰(zhàn)戰(zhàn)略布布局，，并涉涉足休休閑購購物等等其他他旅游游領域域CL集團主題公公園版版塊餐飲酒酒店版版塊休閑購購物CL歡樂世世界CL國際大大馬戲戲CL水上樂樂園游樂園園版塊塊動物園園版塊塊CL香江野野生動動物世世界廣州鱷鱷魚公公園CL夜間野野生動動物世世界（（擬再再建））香江海海鮮酒酒家香江大大酒店店CL酒店CL高爾夫夫練習習中心心ShoppingMall（構(gòu)思思）集團人人力資資源管管控影影響要要素1）下屬屬公司司戰(zhàn)略略地位位分析析。在在戰(zhàn)略略地位位方面面，分分別對對歡樂樂世界界、大大馬戲戲與香香江動動物世世界進進行打打分，，歡樂樂世界界為4.8分，香香江野野生動動物世世界為為3.8分，大大馬戲戲為2.9分評價指標權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明營業(yè)收入占集團總營業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)收入占CL集團總營業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動物世界與國際大馬戲為集團提供了穩(wěn)定的收入來源利潤占集團總利潤的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)利潤占CL集團總利潤中很大的一部分，香江野生動物世界的利潤也在集團的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團提供了一定的利潤來源員工數(shù)量在CL員工總?cè)藬?shù)中的比例

0.20442歡樂世界與香江野生動物世界員工的人數(shù)在CL集團員工的很大部分，大馬戲的人員也達到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動物世界與大馬戲作為是CL集團大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團的戰(zhàn)略目標有著高度的一致性注：滿滿分為為5分集團人人力資資源管管控影影響要要素2）下屬屬公司司的資資源相相關度度分析析。首首先對對旅游游集團團下屬屬的大大型主主題公公園版版塊的的價值值鏈活活動分分析集團總總部統(tǒng)統(tǒng)籌負負責的的職能能說明集團總總部部部分負負責的的職能能主體鏈鏈決策監(jiān)督輔價值值鏈分支鏈鏈營銷園區(qū)餐餐飲設備采采購設備運運營演藝活活動設備維維修保保養(yǎng)園區(qū)購購物銷售園林維維護工程保保障游客服服務財務管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設集團總總部不不負責責的職職能主題公公園價價值鏈鏈系統(tǒng)統(tǒng)（歡歡樂世世界））環(huán)衛(wèi)集團人人力資資源管管控影影響要要素旅游集集團下下屬的的大型型主題題公園園版塊塊的價價值鏈鏈活動動分析析（續(xù)續(xù)）集團總總部統(tǒng)統(tǒng)籌負負責的的職能能說明集團總總部部部分負負責的的職能能集團總總部不不負責責的職職能主體鏈鏈決策監(jiān)督輔價值值鏈分支鏈鏈營銷園區(qū)餐餐飲動物采采購動物馴馴演動物飼飼養(yǎng)與與管理理動物防防疫、、疾病病治療療園區(qū)購購物照像等等盈利利服務務銷售園林維維護工程保保障游客服服務財務管管理行政后后勤、、保安安人力資資源管管理、、企業(yè)業(yè)文化化計劃協(xié)協(xié)調(diào)、、企業(yè)業(yè)管理理監(jiān)督（（審計計、法法律事事務））戰(zhàn)略管管理、、投資資管理理信息系系統(tǒng)產(chǎn)品開開發(fā)、、投資資項目目建設設主題公公園價價值鏈鏈系統(tǒng)統(tǒng)（動動物世世界））集團人人力資資源管管控影影響要要素在資源源相關關度方方面，，分別別對歡歡樂世世界與與香江江野生生動物物世界界進行行打分分，歡歡樂世世界為為4.0分，香香江野野生動動物世世界為為4.0分，大大馬戲戲為4.3分評價指標權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明業(yè)務的類同性0.25443游樂園業(yè)與動物園都是屬于主題公園業(yè)的細分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務有較大的類同性市場營銷、對外公關的統(tǒng)一性0.25555歡樂世界、動物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時，對外公關與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務的互補性

0.25555歡樂世界、大馬戲與香江野生動物世界之間互相聚集人氣，有很強的互補性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運營成本注：滿滿分為為5分集團人人力資資源管管控影影響要要素3）下屬屬公司司發(fā)展展階段段分析析。根根據(jù)公公司的的現(xiàn)狀狀制定定適合合的主主要管管理模模式——對不同同發(fā)展展階段段和重重要性性的業(yè)業(yè)務可可以采采用不不同的的管理理模式式，從而使使系統(tǒng)統(tǒng)高效效運行行***財務管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司3分公司2分公司1示意集團人人力資資源管管控影影響要要素根據(jù)企企業(yè)的的發(fā)展展模型型，我我們認認為香香江野野生動動物世世界處處于企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的第二二階段段向第第三階階段過過渡，，而歡歡樂世世界與與大馬馬戲處處于企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的第二二階段段，同同時進進行評評分第一階階段第二階階段第三階階段第四階階段第五階階段變革內(nèi)內(nèi)容企業(yè)成成長危機確立與與企業(yè)業(yè)目標相適適應的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)職能定定位制定崗崗位職職責規(guī)范業(yè)業(yè)務流流程確立中中長期期戰(zhàn)略目目標各業(yè)務務領域域分權(quán)管管理確立科科學的的績效評估估體系系與考核辦辦法建設具具有創(chuàng)創(chuàng)新精神的的企業(yè)業(yè)文化化培養(yǎng)核核心團團隊確立獨獨特競競爭優(yōu)勢圍繞核核心能能力進行過過程優(yōu)優(yōu)化建立精精練型型管理和決決策體體系市場營銷產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才內(nèi)部秩序危危機戰(zhàn)略危機控制危機生存危機復雜簡單組織規(guī)模或復雜度年幼組織年齡或或成熟度成熟喪失活力危危機成長經(jīng)由創(chuàng)創(chuàng)造力成長經(jīng)由規(guī)規(guī)范力成長經(jīng)由變變革力成長經(jīng)由創(chuàng)創(chuàng)新成長經(jīng)由核核心競爭力力54.543.532.521.51評分歡樂世界、、大馬戲所所處的位置置香江野生動動物世界所所處的位置置集團人力資資源管控影影響要素根據(jù)上述三三個維度的的分析，通通過如下的的分析模型型來對CL集團的管控控模式做出出合理的選選擇財務型管理理戰(zhàn)略型管理理操作型管理理管控模式資源相關度度越高，越越適合采取取操作型的的管理模式式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關度度成熟低高成長起步重點中戰(zhàn)略地位越越高，越適適合采取操操作型的管管理模式處于起步階階段或成長長初期，適適合采取操操作型的管管理模式根據(jù)不同業(yè)業(yè)務的不同同特點，選選擇不同的的管控模式式集團人力資資源管控影影響要素根據(jù)評分的的結(jié)果，我我們建議集集團對歡樂樂世界、香香江野生動動物世界及及大馬戲采采用操作管管理型的管管控模式

戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關性平均得分歡樂世界4.84.04.04.3香江野生動物世界3.83.54.03.8CL國際大馬戲2.94.04.33.7評分說明戰(zhàn)略地位得分高中低12345發(fā)展階段起步成長成熟資源相關性性高中低因素描述管理模式選選擇模型評評分中得分分高，應采采用相對集集權(quán)的操作作型管理模模式進行管管理操作型管理模式分子公司/產(chǎn)品評價因素歡樂世界大馬戲野生動物世世界戰(zhàn)略型管理模式財務型管理模式集團人力資資源管控影影響要素影響管控模模式的其他他因素124企業(yè)文化需需要統(tǒng)一建建設CL經(jīng)過多年發(fā)發(fā)展，目前前需要在集集團的整體體發(fā)展愿景景與價值理理念下，統(tǒng)統(tǒng)一下屬管管理人員與與員工的思思想，增強強內(nèi)部整體體凝聚力與與員工歸宿宿感管理體系需需要系統(tǒng)化化建設CL還處于成長長期，內(nèi)部部管理體系系不健全、、不成熟，需要要自上而下下以及整體集團團進行整體體建設與控控制，實現(xiàn)現(xiàn)制度管理理后才具有有更進一步步向下屬公公司進行授授權(quán)管理的的基礎；沒有控制系系統(tǒng)與制度度、流程、、考核等，，不能更多多授權(quán)與獨獨立，否則則會造成很很多“衛(wèi)星星”組織集團內(nèi)需要要資源共享享集團下屬企企業(yè)在采購購、營銷、、人力資源源等很多方方面需要考考慮資源共共享與統(tǒng)籌籌，以提高高內(nèi)部資源源的使用效效率；同時時目前需要要打造復合合型的人才才，內(nèi)部崗崗位輪換，，一崗多能能。因此在在共享性的的資源方面面，需要集集團進行比比較集權(quán)的的管理。下屬人員的的成熟度需需要加強下屬公司人人員的專業(yè)業(yè)性與成熟熟度水平還還需要提升升，在這種種情況下還還不適宜全全部進行授授權(quán)管理影響集團管管控模式的的因素3影響管控模模式的其他他因素公司戰(zhàn)略定定位（穩(wěn)定定型、擴張張型、緊縮縮型、混合合型發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略）；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特點、、控制因素素（母公司司總部的決決策機制，，三權(quán)分立立；母公司司總部的管管理能力））；母子公公司文化特特點；母子子公司組建建模式等集團人力資資源管控影影響要素集團化企業(yè)業(yè)人力資源源管理職能能的定位及及對下屬公公司的管理理模式與集集團化管控控模式、人人力資源體體系的完善善程度及人人力資源專專業(yè)人員整整體素質(zhì)狀狀況密切相相關人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資資源管控影影響要素（2）人力資源源專業(yè)人員員的整體專專業(yè)素質(zhì)。。首先，集集團公司每每個層次需需要進行明明確的責權(quán)權(quán)利界定，，體現(xiàn)縱向向?qū)蛹壍牟徊煌止づc與定位三個層次的的責權(quán)利劃劃分核心的管理理功能管理層次集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)子公司/分支機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃、控制和和協(xié)調(diào)財務預算和和控制高層管理人人員的人力力資源發(fā)展展、業(yè)績考考核大型投資項項目的決策策戰(zhàn)略業(yè)務單單元的經(jīng)營營目標審核核戰(zhàn)略業(yè)務單單元的發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)劃劃、監(jiān)控實實施與資源源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務單單元的財務務預算和控控制人力資源發(fā)發(fā)展、績效效評定和激激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的實施施和控制子公司/分支機構(gòu)運運作的管理理和控制具體業(yè)務的的年度計劃劃、預算及及實施戰(zhàn)略略業(yè)務單元元的規(guī)劃業(yè)務運作的的監(jiān)控業(yè)務人員的的業(yè)績考核核和激勵機機制設計管理重點集團人力資資源管控影影響要素分工明確以及不同層層級的人力力資源能力力素質(zhì)定位位高端組織中層組織低端組織高低組織設計方方向集團總部的的定位是發(fā)發(fā)展高端職職能，明確確核心職能能，避免事事務性職能能過多，使使核心關鍵鍵職能被邊邊緣化高端組織（（集團總部部）按職能能的專業(yè)性性進行細分分，以追求求專業(yè)知識識與能力的的深度積累累與發(fā)展，，體現(xiàn)戰(zhàn)略略導向的需需求機構(gòu)精干，，人員高素素質(zhì)，發(fā)揮揮對下屬公公司的專業(yè)業(yè)支持作用用低端組織可可以考慮一一崗多能，，避免分工工過細，從從而減少不不同崗位間間的“協(xié)調(diào)調(diào)”，降低低運作成本本，提高效效率；也可可在集團內(nèi)內(nèi)部進行崗崗位輪換專業(yè)化發(fā)展展中層管理人人員要注意意與上級與與下級之間間的分工明明確；注意組織管管理層級的的設置趨勢勢不要過長長，使組織織結(jié)構(gòu)扁平平化，上下下溝通快速速，職責清清晰一崗多能復合型發(fā)展展集團人力資資源管控影影響要素要發(fā)揮集團團組織與管管控的有效效性，還需需要注意以以下方面統(tǒng)籌管理的的同時，注注意簡化業(yè)業(yè)務流程，，減少部門門間協(xié)調(diào)，，提高運作作效率資源的統(tǒng)一一使用有利利于發(fā)揮規(guī)規(guī)模效益，，節(jié)省企業(yè)業(yè)的成本，，但同時也也必須注意意關注提高高效率集團總部人人員要深入入前端營運運，避免脫脫離一線，，成為官僚僚機構(gòu)了解、熟悉悉子公司的的實際情況況，增強為為各個子公公司服務的的意識，指指定符合子子公司實際際情況的方方針與政策策需要考慮職職能對人的的匹配要求求，避免免因為人的的素質(zhì)問題題而影響職職能設置或或使關鍵職職能缺失集團總部人人員要提高高專業(yè)能力力與素質(zhì)，，避免影響響集團高端端職能的發(fā)發(fā)展集團總部機機構(gòu)盡量精精干，避免免逐漸膨脹脹，影響組組織效率避免機構(gòu)龐龐大，增加加下屬公司司的協(xié)調(diào)與與溝通難度度，同時避避免因為缺缺少合適人人員，而不不斷增加人人員，導致致機構(gòu)臃腫腫、效率低低下避免管理理層級過過長，副副職過多多，管理理鏈條不不清晰不斷提高高集團總總部核心心能力與與效率集團人力力資源管管控影響響要素案例：某某集團總總部的人人力資源源專業(yè)素素質(zhì)不到到位。在在人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)的專業(yè)業(yè)人員構(gòu)構(gòu)成上，，絕大多多數(shù)未受受過專業(yè)業(yè)的人力力資源教教育和系系統(tǒng)培訓訓；兼職職比較普普遍，行行政工作作占據(jù)絕絕大多數(shù)數(shù)工作時時間公司總部部未能給給下屬公公司有效效業(yè)務指指導，下下屬實體體人力資資源專業(yè)業(yè)人員基基本從事事行政事事務性工工作，未未能有效效開展人人力資源源工作人力資源源崗位專專兼職情情況統(tǒng)計計集團人力力資源管管控影響響要素案例（續(xù)續(xù)）：總總體上人人力資源源專業(yè)管管理人員員專業(yè)素素質(zhì)有待待提高，，在人力力資源的的核心工工作上參參與度還還有待深深化和加加強，盡盡快從人人事行政政管理工工作向人人力資源源管理和和開發(fā)方方向轉(zhuǎn)變變?nèi)肆Y源源部員工工分為類類型劃分分角色定位業(yè)務要求人力資源管理專家具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關鍵業(yè)務或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色內(nèi)涵主要工作作行政管理理內(nèi)部顧問問/專家重復性的的日常行行政事務務的處理理對公司業(yè)業(yè)務了解解的要求求程度甚甚低工作量很很大以服從為為導向人力資源源項目的的設計和和開發(fā)優(yōu)化服務務/作業(yè)業(yè)流程理清組織織中的資資源配置置工作量中中等主動應對對人事管理理福利安排排薪資發(fā)放放人才招聘聘人力資源源信息管管理績效管理理培訓設計計與員工工發(fā)展人力資源源流程信信息化職業(yè)生涯涯管理員工能力力模型員工自助助服務以這兩類類員工居居多集團人力力資源管管控影響響要素集團化企企業(yè)人力力資源管管理職能能的定位位及對下下屬公司司的管理理模式與與集團化化管控模模式、人人力資源源體系的的完善程程度及人人力資源源專業(yè)人人員整體體素質(zhì)狀狀況密切切相關人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力力資源管管控影響響要素（3）人力資資源體系系的管理理成熟度度。示例例：集團團發(fā)展的的核心能能力優(yōu)秀的運運營管理理能力一流的投投融資與與財務管管理能力力先進的人人力資源源管理系系統(tǒng)優(yōu)秀的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理與發(fā)展展規(guī)劃能能力五項核心心能力優(yōu)秀的品品牌策劃劃宣傳與與市場營營銷管理理能力通過培育育和發(fā)展展核心能能力，構(gòu)構(gòu)筑集團團的綜合合競爭優(yōu)優(yōu)勢示意集團人力力資源管管控影響響要素人力資源源戰(zhàn)略/政策招聘和甄甄選薪酬管理理福利管理理績效管理理培訓與開開發(fā)人力資源源管理信信息化人力資源源管理專專業(yè)能力力和隊伍伍人力資源源規(guī)劃能力素質(zhì)質(zhì)模型人才儲備備與培養(yǎng)養(yǎng)人力成本本管理崗位或組組織管理理人事管理理職業(yè)生涯涯管理123456789101112131516成熟的人人力資源源管理體體系的主要功能能知識管理理14集團人力力資源管管控影響響要素在目前很很多企業(yè)業(yè)人力資資源管理理中，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，人力力資源規(guī)規(guī)劃、培培訓、職職業(yè)發(fā)展展、薪酬酬與績效效管理的的職能發(fā)發(fā)揮得較較弱，而而在人員員招聘、、員工關關系及人人事事務務管理上上，相對對做得較較好人力資源源規(guī)劃人員招聘聘薪酬管理理績效管理理培訓職業(yè)發(fā)展展員工關系系人事事務務管理人力資源源管理各各功能模模塊的評評價好差集團人力力資源管管控影響響要素企業(yè)戰(zhàn)略略性人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)的提升升需要重重點加強強人力資資源規(guī)劃劃、培訓訓管理及及員工職職業(yè)發(fā)展展管理，，核心崗崗位能力力素質(zhì)模模型的構(gòu)構(gòu)建人力資源源各功能能模塊薪酬管理理績效管理理人力資源源規(guī)劃培訓管理理員工職業(yè)業(yè)發(fā)展管管理人員招聘聘員工關系系管理人事事務務管理目前職能能激勵與與約束功功能不足足的模塊塊目前職能能發(fā)揮得得較好的的模塊目前職能能發(fā)揮得得較弱的的模塊戰(zhàn)略性人人力資源源管理系系統(tǒng)提升升建議核心崗位位能力素素質(zhì)模型型體系建建設核心人才才規(guī)劃體體系建設設培訓管理理體系建建設員工職業(yè)業(yè)發(fā)展管管理體系系建設核心崗位位能力素素質(zhì)模型型的建立立是戰(zhàn)略略性人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)的重要要基礎核心人才才規(guī)劃是是人力資資源規(guī)劃劃的核心心與重點點內(nèi)容2341集團人力力資源管管控影響響要素企業(yè)核心心人才隊隊伍的建建設與培培養(yǎng)是集集團人力力資源管管理工作作的重點點，有計計劃地、、分步驟驟地提升升員工的的工作能能力，將將為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標的實實現(xiàn)提供供有力的的人才保保障企業(yè)的核核心人才才隊伍建建設與培培養(yǎng)核心人才才規(guī)劃體體系建設設員工職業(yè)業(yè)發(fā)展管管理體系系建設培訓管理理體系建建設核心崗位位的能力力素質(zhì)模模型體系系建設集團人力力資源管管控影響響要素集團人力力資源管管控其他他常見問問題公司實行行分權(quán)化化的母子子公司管管理機制制，各行行業(yè)板塊塊二級公公司機構(gòu)構(gòu)完善，，日常人人力資源源工作在在管理層層，最高高到董事事會解決決，在組織程程序上未未予保證證集團人人力資源源部的過過程監(jiān)控控、督導導職能在集團母母子公司司的分權(quán)權(quán)管控模模式下，，下屬各公公司獨立立意識濃濃厚，在某種種程度上上不希望望集團管管控，沒沒有組織織制度和和信息反反饋機制制保證，，集團人人力資源源部很難難獲得信信息，人力資源源的整體體戰(zhàn)略很很難向下下有效貫貫徹實施施由于集團團下屬控控股公司司的多元元化業(yè)務務，集團團本部人人力資源源管理人人員在業(yè)業(yè)務實踐踐經(jīng)驗上上的欠缺缺，本身身對下屬屬行業(yè)業(yè)業(yè)務了解解和認識識不足，，難以給予予有針對對性的指指導集團定位位為投資資公司，，職能部部門精簡簡，集團團人力資資源部編編制較少少，功能能不健全全，大量的日常事事務性工作占占據(jù)了大量的的時間各控股公司人人力資源工作作還停留在人人事管理工作作階段，主要要忙于日常事事務性工作，，深層次的人人力資源開發(fā)發(fā)工作尚未進進行；而且管管理者也未提提出迫切要求求，因此下屬公司也未未向集團人力力資源部提出出針對性要求求人力資源管控控診斷集團人力資源源管控影響要要素目錄一、集團管控控模式與人力力資源管控特特征二、集團人力力資源管控影影響要素三、集團人力力資源管控模模式四、集團人力力資源管控體體系設計與集團管控模模式相對應，，集團人力資資源管理的功功能定位也有有三種模式，，分別適應于于不同的管控控模式操作管理中心心政策監(jiān)控中心心顧問服務中心心對下屬公司人人力資源體系系建設進行政政策性和專業(yè)業(yè)性指導；對對“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等等核心職能進進行戰(zhàn)略性管管理和監(jiān)控面向集團管理理層、集團本本部員工及集集團控(參)股公司，提供供共享的人力力資源服務平平臺和專業(yè)的的人力資源顧顧問服務人力資源管理理管控模式操作管理型戰(zhàn)略管理型財務管理型集權(quán)分權(quán)適用企業(yè)類型型由集團本部擬擬定統(tǒng)一的人人力資源管理理體系、政策策、流程并監(jiān)監(jiān)督下屬公司司實施；下屬屬公司只負責責實施，很少少或不需要差差異性改進集團人力資源源管控模式不同定位模式式下的集團人人力資源核心心職能下屬公司遵循循集團各項人人力資源管理理體系政策，，自行制定本本公司體系政政策，但需報報集團審核或或?qū)徟肆Y源部門門主要為各下下屬公司提供供帶有規(guī)模效效應的專業(yè)化化服務公司將通過戰(zhàn)戰(zhàn)略指標體系系對下屬公司司總經(jīng)理進行行考核，但考考核一般到下下屬公司/事業(yè)部的經(jīng)營營班子總部對經(jīng)營班班子核心人員員（包括財務務總監(jiān)）的任任免具有推薦薦權(quán)，下屬公公司董事會具具有任免權(quán)下屬公司對部部門經(jīng)理及以以下級員工，，具有招聘、、任免、考核核的權(quán)力，但但對部門經(jīng)理理級任免需報報集團備案下屬公司可以以參考也可以以自行制定各各項人力資源源政策，不需需要集團人力力資源部審核核或?qū)徟瘓F人力資源源部對下屬公公司提供專業(yè)業(yè)的顧問服務務建立集團人力力資源的公共共服務平臺，，如信息化系系統(tǒng)、培訓平平臺等，下屬屬公司可以選選用對外派高管、、財務總監(jiān)具具有任免考核核權(quán)通過董事會進進行管理，下下屬公司對經(jīng)經(jīng)營班子成員員（除集團外外派）具有獨獨立的招聘、、任免、考核核權(quán)，報集團團備案由集團總部制制定統(tǒng)一的人人力資源政策策與管理制度度，在下屬二二級公司貫徹徹實施集團總部人力力資源部會同同總部領導對對下屬公司主主要經(jīng)營者進進行任免、考考核集團總部部門門經(jīng)理、副經(jīng)經(jīng)理和下屬公公司經(jīng)理、副副經(jīng)理的任免免、考核、激激勵由總部相相關部門負責責下屬公司的工工資總額由總總部統(tǒng)一核定定、每月報送送工資報表清清冊考核重心將下下延至下屬公公司的職能部部室經(jīng)理級對下屬公司的的人員配置及及勞動工資從從總量上進行行管理操作管理中心心政策監(jiān)控中心心顧問服務中心心最佳實踐集團人力資源源管控模式示例：某集團團人力資源部部定位策劃。。在有效整合合集團范圍內(nèi)內(nèi)人力資源、、完善自身流流程體系、提提高人力資源源隊伍素質(zhì)的的基礎上，逐逐步由以政策策監(jiān)控中心為為主的功能定定位，強化顧顧問服務功能能，最后過渡渡到顧問服務務中心功能集團人力資源源本部各項人人力資源管理理工作組織下屬公司司建立、規(guī)范范、完善現(xiàn)有有體系、流程程政策監(jiān)控與指指導：下屬公公司各項人力力資源政策、、制度制定的的指導和執(zhí)行行監(jiān)控工作，，下屬公司需需報人力資源源部審核干部管理和人人才梯隊建設設:集團中層干部部和二級公司司高層的管理理和后備人才才培育集團本部和次次集團中高層層的培訓有效整合資源源：對外關系系、培訓資源源、招聘渠道道等資源的有有效整合各項政策的知知情權(quán)人力資源審計計、監(jiān)督、檢檢查功能培訓中心HR人才培養(yǎng)和輸輸送基地：為為下屬公司培培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才中高級人才培培訓基地：集集團所屬企業(yè)業(yè)中高層管理理人才輪訓基基地資源整合中心心統(tǒng)一對外窗口口和公共關系系開展（如全全國性招聘，，與政府關系系等）培訓資源整合合，培訓課程程體系和培訓訓師資資源庫庫人事代理服務務等信息中心行業(yè)發(fā)展形勢勢和內(nèi)外部勞勞動力市場研研究信息全集團HR信息人力資源政策策研究信息人力資源管理理工具和方法法指導中心政策監(jiān)控中心心功能定位顧問服務中心心功能定位集團人力資源源管控模式人力資源管理理不同管理模模式定位的適適用情況用于進入成熟熟期、管理體體系相對健全全，具有明確確的戰(zhàn)略規(guī)劃劃和戰(zhàn)略管理理，并且需要要對市場變化化作出快速反反應的下屬公公司進行的管管理人力資源專業(yè)業(yè)管理人員有有一定的經(jīng)驗驗和素質(zhì)，有有能力獨立制制定差異化的的政策和制度度政策監(jiān)控中心心定位適用情況對于初創(chuàng)期的的企業(yè)，在人人力資源管理理制度和體系系不很健全的的情況下，或或人力資源專專業(yè)人員素質(zhì)質(zhì)不高的情況況下適用單一的產(chǎn)業(yè)，，為了對產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展有效的的掌控和集團團政策的有效效貫徹操作管理中心心定位適用情況集團開展多元元化業(yè)務下屬公司管理理比較成熟，，特別是人力力資源管理體體系健全人力資源管理理素質(zhì)較高，，能獨立開展展人力資源工工作參股型的企業(yè)業(yè)，母公司沒沒有權(quán)利在管管理上介入很很深顧問服務中心心定位適用情況集團人力資源源管控模式123456每個公司必須須依據(jù)自身的實實際情況,創(chuàng)立一個最適適合自身情況況的管理模式式，沒有一一種普遍適用用的管理模式式，因此不可可直接套用其其他公司模式式總體上講，需需要考慮集團企業(yè)的管管理模式，越分權(quán)的企企業(yè)管控模式式，人力資源源的定位也傾傾向于分權(quán)形形式采用不同的管管理模式，還還需要考慮下下屬企業(yè)現(xiàn)有有人力資源管理理水平，在人力資源源基礎架構(gòu)還還未建立起來來的情況下，，適合采取操操作管理中心心定位對于那些人員規(guī)模比較較小的成員企業(yè)，，不需配備人人力資源專業(yè)業(yè)人員，則適適合采取操作作管理中心的的人力資源管管理定位如果集團整體人力力資源水平偏底，為盡快快提高人力資資源管理水平平，適合采用用集權(quán)化程度度比較高的模模式，這樣有有利于集團政政策的快速推推行，盡快形形成規(guī)范、系系統(tǒng)的人力資資源管理體系系并有效實施施如果集團處處于文化融合期期，希望形成成統(tǒng)一的企企業(yè)文化，，適合采用用集權(quán)化程程度比較高高的模式，，這樣有利利于塑造統(tǒng)統(tǒng)一的企業(yè)業(yè)文化確定人力資資源管理模模式的原則則集團人力資資源管控模模式確定人力資資源管理模模式的模型型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力資源專專業(yè)人員素素質(zhì)人力資源專專業(yè)人員素素質(zhì)人力資源專專業(yè)人員素素質(zhì)人力資源完善程度人力資源完善程度A顧問服務中中心B政策監(jiān)控中中心C操作管理中中心人力資源完善程度集團管理模模式：戰(zhàn)略管理型型集團管理模模式：操作管理型型集團管理模模式：財務管理型型資料來源：：正略鈞策策人力資源源管理確定定模型集團人力資資源管控模模式目錄一、集團管管控模式與與人力資源源管控特征征二、集團人人力資源管管控影響要要素三、集團人人力資源管管控模式四、集團人人力資源管管控體系設設計目錄四、集團人人力資源管管控體系設設計1、集團人力力資源管控控權(quán)責劃分分2、集團人力力資源管控控流程與制制度3、人員管控控4、業(yè)績管控控5、集團人力力資源信息息化各種管理模模式下人力力資源的管管控要素設設計——薪酬激勵要要素集團人力資資源管控權(quán)權(quán)責劃分政策監(jiān)控中中心權(quán)限設設計——薪酬管理權(quán)權(quán)限集團人力資資源管控權(quán)權(quán)責劃分分工界面人力資源體系與政策管理集團人力資資源部下屬公司人人力資源部部1、集團建立立人力資源源管理體系系（包括薪薪酬、績效效、招聘、、培訓、職職業(yè)規(guī)劃、、人力資源源信息化系系統(tǒng)、人事事管理制度度、流程、、規(guī)范等））2、集團人力力資源體系系的實施監(jiān)監(jiān)督與控制制3、集團制定定總體人力力資源政策策1、下屬公司司按照集團團的人力資資源體系與與總體政策策進行人力力資源管理理2、下屬公司司根據(jù)實際際情況，制制定人力資資源管理政政策上報集集團審批，，獲準后可可實施集團人力資資源部與下下屬公司人人力資源部部部門職能能分工業(yè)務指導1、人力資源源管理業(yè)務務指導集團針對人人力資源系系統(tǒng)的各個個方面的管管理提供業(yè)業(yè)務培訓與與指導2、人力資源源專業(yè)隊伍伍建設集團進行整整體人力資資源專業(yè)工工作者的人人員培養(yǎng)與專業(yè)能能力素質(zhì)考考核集團統(tǒng)一制制定下屬公公司人力資資源管理崗崗位的任職職資格要求求，并組織織人員的招招聘、選拔拔以及崗位位內(nèi)部輪換換1、下屬公司司人力資源源管理人員員接受集團團的業(yè)務培培訓與專業(yè)業(yè)考核集團人力資資源管控權(quán)權(quán)責劃分集團人力資資源部與下下屬公司人人力資源部部部門職能能分工（續(xù)續(xù)）分工界面人員管理集團人力資資源部下屬公司人人力資源部部1、核心人員管管理集團總部與與下屬公司司核心人員員管理：招招聘、配配置、考考察、培養(yǎng)養(yǎng)與職業(yè)發(fā)發(fā)展設計核心人員指指：集團總總部中高層層管理人員員，下屬公公司高層、、核心中層層管理人員員（高級專專業(yè)、技術(shù)術(shù)崗位人員員等）2、總體人力資資源規(guī)劃（（人員數(shù)量量、結(jié)構(gòu)等等方面）集團基于總總體人力資資源發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標，，以及下屬屬公司人力力資源狀況況，進行人人力資源規(guī)規(guī)劃總體設設計集團進行下下屬公司總總體人員數(shù)數(shù)量與人員員結(jié)構(gòu)、人人工成本的的控制3、人才庫建設設集團進行集集團整體人人才數(shù)據(jù)信信息庫的建建設1、其他員工管管理下屬公司負負責其他員員工的招聘聘、配置與與考核、培培養(yǎng)等管理理2、下屬公司人人力資源規(guī)規(guī)劃按照集團人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略目標與與人力資源源規(guī)劃，結(jié)結(jié)合公司實實際，進行行下屬公司司人力資源源規(guī)劃下屬公司人人力資源規(guī)規(guī)劃需符合合集團總體體發(fā)展目標標與規(guī)劃3、下屬公司人人才庫建設設按照集團人人才信息數(shù)數(shù)據(jù)庫的形形式建立人人才庫，并并定期上報報人才數(shù)據(jù)據(jù)信息集團人力資資源管控權(quán)權(quán)責劃分分工界面集團人力資資源部下屬公司人人力資源部部1、內(nèi)部人才市市場集團建立各各公司間的的內(nèi)部人才才交流的平平臺組織內(nèi)部招招聘工作2、外部招聘渠渠道集團建立外外部招聘渠渠道集團建立對對內(nèi)與對外外招聘網(wǎng)站站，統(tǒng)一發(fā)發(fā)布招聘信息下屬公司委委托集團組組織對外招招聘，主要要是大中專專院校學生生、外地人人才市場人人員等。1、核心崗位位人員由集團負責責招聘集團與下屬屬公司負責責人共同進進行測試與與選拔集團負責人人員調(diào)配、、人員調(diào)令令與手續(xù)辦辦理、人事事檔案等管管理2、其他人員員下屬公司擬擬定招聘計計劃，進行行招聘選拔拔，辦理調(diào)調(diào)配手續(xù)大中專院校校學生以及及外地人才才市場等招招聘可委托集團團統(tǒng)一招聘聘下屬公司負負責其他人人員的招聘聘3、人員備案案下屬公司人人員調(diào)整定定期上報集集團備案外部招聘/內(nèi)部人才市場集團人力資資源部與下下屬公司人人力資源部部部門職能能分工（續(xù)續(xù)）集團人力資資源管控權(quán)權(quán)責劃分分工界面集團人力資資源部下屬公司人人力資源部部薪酬福利管理1、集團負責責核心崗位位人員的薪薪酬福利的的統(tǒng)一管理理2、集團負責責下屬公司司薪酬福利利總額/總?cè)斯こ杀颈镜目刂?、集團建立立總體薪酬酬福利體系系與固定薪薪酬、福利利津貼標準準4、集團負責責總體薪酬酬福利分配配政策的制制定1、下屬公司司按照集團團薪酬福利利體系標準準進行薪酬酬分配2、按照集團團薪酬總額額要求與總總體薪酬分分配政策要要求，研究究、制定體體現(xiàn)公司效效益狀況的的績效（效效益）工資資分配方案案，報經(jīng)集集團審批培訓管理1、集團負責責整體培訓訓體系的建建立（培訓訓教材、題題庫等）2、集團進行行整個培訓訓講師的建建立、培訓訓與指導3、集團基于人人力資源戰(zhàn)略略目標擬定培培訓目標與員員工能力素質(zhì)質(zhì)提升培訓計計劃4、集團進行管管理等通用性性培訓課程的的培訓計劃與與組織實施5、集團進行核核心崗位人員員的開發(fā)、儲儲備與培養(yǎng)1、下屬公司側(cè)側(cè)重于基層培培訓、崗位技技能培訓、營營運、技術(shù)等等方面的培訓訓2、按照集團總總體培訓計劃劃與要求組織織參與培訓，，提升能力素素質(zhì)集團人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工（續(xù)））集團人力資源源管控權(quán)責劃劃分分工界面集團人力資源源部下屬公司人力力資源部績效管理1、負責集團高高層管理人員員的績效管理理2、負責集團總總部的部門績績效考核3、指導集團總總部各部門完完成部門員工工的績效考核核工作4、制訂集團總總部及下屬公公司的年度績績效考核方案案5、統(tǒng)一制訂集集團績效考核核體系1、根據(jù)集團下下達的公司年年度績效考核核方案，制訂訂各部門的年年度績效考核核方案2、組織進行部部門績效考核核3、指導各部門門負責人開展展部門內(nèi)部的的員工績效考考核集團人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工（續(xù)））集團人力資源源管控權(quán)責劃劃分同時，縱向各各層級要實現(xiàn)現(xiàn)良好的分權(quán)權(quán)管理。對管管理人員要授授予一定的人人事管理權(quán)限限（包括部門門管理人員））績效考核晉升、調(diào)配與與任免薪酬調(diào)整、獎獎金分配招聘審核與定定薪對管理人員授授予一定的人人事管理權(quán)限限集團人力資源源管控權(quán)責劃劃分集團總部人力力資源管理方方面的權(quán)限劃劃分建議（經(jīng)經(jīng)理級以下崗崗位，不含經(jīng)經(jīng)理級）序號職權(quán)事項部門負責人集團人資中心集團主管副總裁集團總裁1定崗定編提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)2崗位任職資格提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配建議權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)4績效考核/獎懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、部門負責人權(quán)限是針對本部門員工2、集團主管副總權(quán)限：指針對分管部門的權(quán)限3、集團人力資源主管副總：分管人力資源部門工作，權(quán)限范圍包括：分管部門人員管理權(quán)限（即相當于集團主管副總的角色）以及集團人力資源管理權(quán)限的下屬集團人力資源源管控權(quán)責劃劃分集團總部與下下屬公司核心心人才的人力力資源管理方方面的權(quán)限劃劃分建議（總總部經(jīng)理/副經(jīng)理級以上上管理崗位，，下屬公司總總監(jiān)以上管理理崗位與核心心高級專業(yè)、、技術(shù)人才））序號職權(quán)事項部門負責人集團人資中心事業(yè)部總經(jīng)理/中心總經(jīng)理集團主管副總裁總裁1定崗定編審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2崗位任職資格審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配審核權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)4績效考核/獎懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）、提案權(quán)建議權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)備注1、核心人才指：集團總部經(jīng)理級以上的中高層管理人員（含經(jīng)理/副經(jīng)理級）；下屬公司總監(jiān)以上管理崗位、核心人才（高級專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、部門負責人權(quán)限是針對本部門的經(jīng)理級以上崗位的下屬員工3、集團主管副總權(quán)限：指針對分管部門的權(quán)限集團人力資源源管控權(quán)責劃劃分集團總部與下下屬公司整體體人力資源管管理方面的權(quán)權(quán)限劃分序號職權(quán)事項部門負責人下屬公司人力資源部集團人資中心下屬公司總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理集團主管副總裁總裁1崗位總體編制/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2薪酬福利總額/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3人力資源規(guī)劃建議權(quán)提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、下屬公司人力資源部權(quán)限：指針對下屬公司2、集團人力資源部權(quán)限：指集團總部的提案權(quán)與下屬公司的審核權(quán)3、下屬公司總經(jīng)理：指針對下屬公司集團人力資源源管控權(quán)責劃劃分相關權(quán)限的解解釋說明序號權(quán)限權(quán)限說明1建議權(quán)對各項方案（制度、計劃等）的科學性、可行性提出建議的權(quán)力2提案權(quán)書面提出或編制各項方案（制度、計劃等）的權(quán)力3審核權(quán)對各項方案（制度、計劃等）的科學性、可行性進行審議、修訂甚至否定的權(quán)力4審批權(quán)批準（或者否決）各項方案（制度、計劃等）付之實施的權(quán)力5知情權(quán)對各項方案（制度、計劃等）進行備案的權(quán)力6檢查權(quán)對各項方案（制度、計劃等）的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控，并根據(jù)需要采取相應措施的權(quán)力7執(zhí)行權(quán)具體執(zhí)行各項方案（制度、計劃等）的權(quán)力集團人力資源源管控權(quán)責劃劃分目錄四、集團人力力資源管控體體系設計1、集團人力資資源管控權(quán)責責劃分2、集團人力資資源管控流程程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控5、集團人力資資源信息化母子公司管控控系統(tǒng)流程集團戰(zhàn)略中心心集團財務中心心集團人力資源源中心投資管理流程程集團投資部集團審計部戰(zhàn)略規(guī)劃流程程財務規(guī)劃流程程審計管理流程程戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)經(jīng)營管理權(quán)財務控制權(quán)投資決策權(quán)審計監(jiān)督權(quán)人事管理權(quán)外派財務監(jiān)事事

管理流程程達成對下屬公公司的管控財務信息管理理流程人力資源規(guī)劃劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理理制度財務規(guī)劃管理理制度外派財務監(jiān)事事

管理制度度投資管理制度度審計工作制度度人力資源管理理制度下屬公司高層層管理流程外派董事監(jiān)事事日常管理流流程下屬公司高層層考核流程外派人員考核核流程財務日常工作作管理流程示意集團人力資源源管控流程與與制度人力資源核心心管控流程人力規(guī)劃流程程普通員工招聘聘流程中高級人員的的招聘流程集團外派董事事流程培訓流程集團后備人才才培養(yǎng)流程績效管理流程程晉升管理流程程薪資規(guī)劃流程程各級人力資源源權(quán)限劃分集團人力資源源管控流程與與制度目錄四、集團人力力資源管控體體系設計1、集團人力資資源管控權(quán)責責劃分2、集團人力資資源管控流程程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控5、集團人力資資源信息化集團人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工——人員管理分工界面人員管理集團人力資源源部下屬公司人力力資源部1、核心人員管理理集團總部與下下屬公司核心心人員管理：：招聘、配配置、考察察、培養(yǎng)與職職業(yè)發(fā)展設計計核心人員指：：集團總部中中高層管理人人員，下屬公公司高層、核核心中層管理理人員（高級級專業(yè)、技術(shù)術(shù)崗位人員等等）2、總體人力資源源規(guī)劃（人員員數(shù)量、結(jié)構(gòu)構(gòu)等方面）集團基于總體體人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略目標標，以及下屬屬公司人力資資源狀況，進進行人力資源源規(guī)劃總體設設計集團進行下屬屬公司總體人人員數(shù)量與人人員結(jié)構(gòu)、人人工成本的控控制3、人才庫建設集團進行集團團整體人才數(shù)數(shù)據(jù)信息庫的的建設1、其他員工管理理下屬公司負責責其他員工的的招聘、配置置與考核、培培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力力資源規(guī)劃按照集團人力力資源戰(zhàn)略目目標與人力資資源規(guī)劃，結(jié)結(jié)合公司實際際，進行下屬屬公司人力資資源規(guī)劃下屬公司人力力資源規(guī)劃需需符合集團總總體發(fā)展目標標與規(guī)劃3、下屬公司人才才庫建設按照集團人才才信息數(shù)據(jù)庫庫的形式建立立人才庫，并并定期上報人人才數(shù)據(jù)信息息人員管控（1）核心人才管管理。搭建關關鍵崗位人才才的管理體系系主要需從以以下三個方面面著手二建立關鍵人才的儲備和發(fā)展體系三建立向關鍵人才傾斜的激勵體系關鍵崗位的評評判因素：1、崗位的決策策地位2、崗位的戰(zhàn)略略地位3、崗位的可替替代性建立關鍵崗位評判體系，確定關鍵人才一建立關鍵崗位位基礎數(shù)據(jù)庫庫：1、關鍵崗位目目錄2、關鍵崗位在在崗人才狀況況建立關鍵人才才儲備體系：：1、非關鍵崗位位為關鍵崗位位儲備2、通過招聘新新員工進行儲儲備3、建立動態(tài)關關鍵人才儲備備計劃建立關鍵人才才發(fā)展體系：：1、加強對關鍵鍵人才的培訓訓2、加強關鍵人人才的職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃薪酬體系：1、建立體現(xiàn)崗崗位價值的薪薪酬體系2、拉大不同崗崗位價值對應應的薪酬差距距3、加大薪酬與與業(yè)績掛鉤的的幅度績效管理理體系：：1、加強對對關鍵人人才的績績效管理