創(chuàng)業(yè)公司如何妥善裁員范文

創(chuàng)業(yè)公司如何妥善裁員范文摘要：討論裁員很難，執(zhí)行裁員更難。它是在其他方法都不論用的時(shí)候、最后一項(xiàng)用來重塑公司財(cái)務(wù)健康的措施。為了防止裁員，CEO需要讓HR們——包括新上任的基層經(jīng)理——了解員工總數(shù)和公司預(yù)算。

“裁員〞往往被認(rèn)為是公司前景低迷的預(yù)兆：單是一絲流言，就足以讓員工人心惶惶。除了影響士氣，裁員本身也是個(gè)無比艱難的決定。紙箱、淚水、“我很道歉〞，想到自己的商業(yè)決策影響到他人的生活，這樣的談話讓人深感自責(zé)。

BethSteinberg決定改變這樣的觀點(diǎn)。在她的職業(yè)生涯中，她曾為多家大型企業(yè)招聘過近一萬名員工——也幫忙他們裁掉了其中的兩千人。在她看來，裁員不應(yīng)該是個(gè)意外，而是當(dāng)管理層沒有其他選項(xiàng)時(shí)，被迫做出的決定。

不要以為這篇百科全書式的文章會(huì)教你如何應(yīng)對(duì)哭泣的員工。Beth從公司長遠(yuǎn)規(guī)劃出發(fā)，談到如何用嚴(yán)格的招聘制度(技能>人頭)、信息公開制度，來防止現(xiàn)實(shí)與預(yù)期的落差。而對(duì)于如何防止裁員、如何與基層領(lǐng)導(dǎo)溝通，頒布信息的機(jī)會(huì)、對(duì)象，如何賠償，如何激勵(lì)士氣，Beth都進(jìn)行了詳盡的描述。她尤其注意離職員工和CEO之間的情緒問題，為日后的長遠(yuǎn)關(guān)系做出規(guī)劃。

木心認(rèn)為一個(gè)藝術(shù)家需要有頭腦、心腸、才能三種品質(zhì)。從這個(gè)高度來看，這篇文章做到了這一點(diǎn)。峰瑞資本的譯者小組翻譯了這篇文章，希望在這個(gè)冬天，對(duì)你能有幫忙。

并不僅僅只有U2、感恩至死樂隊(duì)和JimiHendrix的演唱會(huì)能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿，如果讓BethSteinberg招聘過的每個(gè)人都進(jìn)入劇場，則大略有500多人會(huì)沒有座位。她為各種類型的企業(yè)招聘過員工，從時(shí)尚零售商N(yùn)ordstrom、游戲巨頭ElectronicArts，再到太陽能提供商Sunrun、社交網(wǎng)絡(luò)。

如果你覺得在職業(yè)生涯中招聘一萬名聽起來很驚人，那你應(yīng)該試試裁掉其中的2000人。領(lǐng)導(dǎo)們都知道招人有多難，但當(dāng)他們開始裁員時(shí)，才發(fā)現(xiàn)招聘基本不算什么。對(duì)于Steinberg，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中，都至少進(jìn)行過一次裁員。

Steinberg最早在零售業(yè)工作了十年。由于各個(gè)部門都會(huì)受到季節(jié)性影響，裁員對(duì)零售業(yè)來說非常常見。而當(dāng)她開始與越來越多科技公司接觸后，她開始管理另一種企業(yè)擴(kuò)張和收縮的周期——與零售行業(yè)的季節(jié)性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

永久性裁員——或者更為準(zhǔn)確的成為“縮編(ReductioninForce)〞——是由結(jié)構(gòu)性或市場變化導(dǎo)致的雇傭終止，與因個(gè)人表現(xiàn)而導(dǎo)致的解雇相辨別。在這篇文章中，Steinberg講解了永久性裁員的四個(gè)階段，并且列出了每個(gè)階段應(yīng)該召集的決策者和實(shí)行的具體步驟。通過從她自己的職業(yè)生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個(gè)公司最困難的時(shí)期之一提供策略，并告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做。

一、裁員是“人事〞，結(jié)果取決于過程

▲裁員需要提前規(guī)劃路徑，防止其對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生負(fù)面影響。

在裁員問題上，企業(yè)管理層非常容易陷入兩種極端：要么不足裁員經(jīng)驗(yàn)、將精力放在撫慰員工上，要么在裁員辦法上無可指摘、卻沒有意識(shí)到裁員對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。

“裁員首要的波及對(duì)象是你的員工們：被要求離開的人、留下來的人、和那些將引導(dǎo)公司完成這個(gè)過程的領(lǐng)導(dǎo)者。它不僅是做個(gè)決定則簡單，因?yàn)閷?shí)際運(yùn)作中波及的都是你所雇用的和幫忙你建設(shè)公司的人〞，Steinberg說。每個(gè)公司都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能夠理解這條原那么并以此引導(dǎo)公司，但即使是最有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，都有可能因?yàn)榍榫w、經(jīng)驗(yàn)缺乏和壓力的作用而發(fā)揮失常。這就是為什么你需要規(guī)劃裁員路徑，來引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層渡過難關(guān)。

二、在你知道它要來臨之前

Steinberg曾有過一次特殊的裁員經(jīng)歷，并借此塑造了她的裁員哲學(xué)。“那是在一個(gè)非常初期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也是我第一次在人力資源團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。由于我們?cè)趪L試一個(gè)當(dāng)時(shí)認(rèn)為是正確的商業(yè)模式，因此沒有控制人數(shù)的增長。員工數(shù)在三個(gè)月內(nèi)就從50人擴(kuò)張到300人。〞她說?！白罱K我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)模型無法承載當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)，因此必須降低資金耗費(fèi)。而當(dāng)時(shí)的裁員是無方案的，人員的去留僅僅是基于個(gè)人表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)以及人氣?，F(xiàn)在回想，這種策略幾乎在各個(gè)層面上都是錯(cuò)的。〞

最糟糕的是領(lǐng)導(dǎo)層的表現(xiàn)?！拔覀兊腃EO幾乎不承當(dāng)任何責(zé)任，甚至在裁員當(dāng)天都沒來公司。只有我、CFO以及其他幾個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)解雇半個(gè)公司的員工。那是一段特別難受的經(jīng)歷，因?yàn)槲矣X得自己沒有太多可以跟員工們說的。整個(gè)過程的氣氛都讓人很不舒服。很多年后我還是會(huì)時(shí)?；叵耄诋?dāng)時(shí)我還有什么是可以彌補(bǔ)的。〞

▲成功裁員的第一步，是在招聘時(shí)就反復(fù)確認(rèn)“我們真的需要這些人嗎《〞

如今，當(dāng)Steinberg跟管理層溝通招聘方案時(shí)，她會(huì)反復(fù)確認(rèn)是否真的有必要引入這些員工?！拔也⒉皇窍霋邉e人的興，只是想多一道檢查的關(guān)卡。大家都知道拿到投資或者一個(gè)大客戶是難得的事，所以第一反饋都是想擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)。這樣仿佛就能釋放信號(hào)說公司正在往成功靠近。

領(lǐng)導(dǎo)層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關(guān)。因此，雖然我已經(jīng)有勇氣介入一家公司幫忙裁員，但我更希望自己在招人時(shí)就有勇氣詢問：我們真的需要這些人嗎《〞

現(xiàn)在公司擴(kuò)張的快節(jié)奏使得決策層很難在裁員上進(jìn)行辦法論的深究，尤其對(duì)于初創(chuàng)公司。所以她倡議通過采取漸進(jìn)式的步驟向理想狀態(tài)靠近：

1、羅列出所需的能力，而不是職員數(shù)

“當(dāng)經(jīng)理們擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)時(shí)，我時(shí)常看到他們把人和技能相等同。比方他們需要一個(gè)銷售總監(jiān)，他們就立即想到這項(xiàng)技能存在某個(gè)人的簡歷里，而這個(gè)人通常并不是現(xiàn)有公司員工。如果每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都這么做，則公司的招聘就會(huì)不足統(tǒng)一方向。當(dāng)你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發(fā)合同、設(shè)置開始日期、參加團(tuán)隊(duì)并且進(jìn)入工作狀態(tài)，根本上已經(jīng)3-6個(gè)月過去了。〞

另一種做法那么是定義你需要的技能?！爱?dāng)你把技能從‘人’身上抽離出來時(shí)，突然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工，或者把你方案的招聘時(shí)間用來培訓(xùn)一名現(xiàn)有員工，讓他也能掌握這項(xiàng)新職責(zé)，同時(shí)也省下來重新熟悉公司的過程。〞

“從管理層的角度出發(fā)，這些選項(xiàng)能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時(shí)，幫忙員工職業(yè)開展，不僅能給現(xiàn)有勞動(dòng)力更多潛力，也能作為一種保存員工的機(jī)制。這兩者并不完全互斥。但與純正的增長員工數(shù)相比，這更是在培養(yǎng)人才。〞

▲可以通過外包、員工培訓(xùn)補(bǔ)充公司所需的技能，并不只有招人一個(gè)方法。

Steinberg不僅與最高領(lǐng)導(dǎo)層分享培養(yǎng)人才的方案，也會(huì)幫忙整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)?！八械腵團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都應(yīng)該提前12-18個(gè)月將他們需要的技能羅列出來。實(shí)現(xiàn)業(yè)績要求的壓力確實(shí)已經(jīng)占據(jù)了他們大局部精力，但做好這項(xiàng)工作后會(huì)使未來省事很多——那些12-18個(gè)月后需要的技能，其實(shí)現(xiàn)在就可以開始留心栽培。〞

對(duì)于無法在人才方案上傾注太多資源的創(chuàng)業(yè)公司，Steinberg列出了五個(gè)關(guān)鍵問題，來描述一個(gè)核心崗位：

這個(gè)需要的職位是什么《

這個(gè)位置關(guān)鍵的技能和競爭力是什么《

這些技能什么時(shí)候需要《

這些技能為什么需要《

誰是這個(gè)職位的內(nèi)部或外部候選人《

這個(gè)輕量級(jí)的討論列表能給人力資源負(fù)責(zé)人一個(gè)大致的概念，公司在未來一段時(shí)間內(nèi)需要怎樣的技能?！皬年P(guān)注職工人數(shù)的思維轉(zhuǎn)變到關(guān)注技能的思維是一件事，以系統(tǒng)性的方式追蹤這些需求那么是另一件。〞

2、預(yù)算不僅僅是一個(gè)數(shù)字，更是一個(gè)信號(hào)

快速擴(kuò)張的公司會(huì)面臨一個(gè)重要挑戰(zhàn)：什么樣的信息適合共享給整個(gè)公司，又應(yīng)該采取什么方式《

“從哪兒開始是最難的，所以我推薦所有的領(lǐng)導(dǎo)層，從高管到基層負(fù)責(zé)人都有權(quán)查看年度預(yù)算。這樣的公開讓企業(yè)創(chuàng)始人們緊張或者膽怯，但我也看見過他們的員工在獲得更多信息后，更為主動(dòng)地承當(dāng)工作責(zé)任，這使領(lǐng)導(dǎo)者更加放松。〞Steinberg說?！肮镜呢?cái)務(wù)健康狀況對(duì)基層員工來說不再是一個(gè)抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設(shè)備和工資，并且看到這些固定本錢是怎樣使公司的資金耗費(fèi)率加速回升。這是讓經(jīng)理們學(xué)習(xí)和成長的唯一途徑。〞

如果這種信息在裁員前已經(jīng)公開很長一段時(shí)間，它就成為一種代表信任的舉動(dòng)，并且使各個(gè)階層的管理者都被賦權(quán)。當(dāng)它只是發(fā)生在裁員之前或者之后時(shí)，那么更多是一種解釋表明，而不是教育。這種情況下，企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)一個(gè)權(quán)力真空，當(dāng)基層經(jīng)理在裁員時(shí)才了解到財(cái)務(wù)信息，會(huì)讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。

“生成一個(gè)只讀的共享文件，列出預(yù)算和每個(gè)團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)的職工數(shù)。我激勵(lì)公司將整個(gè)預(yù)算的文件進(jìn)行分享，以免非官方的版本肆意流通。〞“公司可以安頓財(cái)務(wù)主管、咨詢師，向非金融領(lǐng)域的員工解釋預(yù)算和制定預(yù)算的過程。這聽起來很根底，但這個(gè)過程跟預(yù)算一樣，對(duì)公司未來有著至關(guān)重要的作用。在此之后，每季度定一個(gè)時(shí)間來解答其中的變動(dòng)。這樣一來，當(dāng)公司需要討論盈利目標(biāo)、融資等問題時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工因?yàn)榈玫阶銐虻男畔?，?huì)自然而然地支持這些新目標(biāo)。〞

否那么，當(dāng)裁員來臨時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)需要和員工解釋很多背景。“當(dāng)沒有預(yù)算公開做鋪墊時(shí)，人數(shù)的忽然凍結(jié)和突如其來的裁員會(huì)使其他員工措不及防。對(duì)于那些由于是否應(yīng)該公開財(cái)務(wù)信息并且擔(dān)憂自己的決策會(huì)被人評(píng)判的領(lǐng)導(dǎo)者，我提醒他們：人們一般可以接受真相但無法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會(huì)滲入公司文化并且影響人們以最好地狀態(tài)工作。〞

三、裁員要來了，怎么辦《

無論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層還是員工來說，裁員都不應(yīng)該是個(gè)意外。這不是一件忽然降臨到公司頭上的事，而是當(dāng)管理層沒有其他選項(xiàng)可選時(shí)，被迫做的選擇。換句話說，當(dāng)裁員是你下一步的舉措，你應(yīng)該明確地告知員工：你已經(jīng)考慮過了所有其他方法。

下列是你應(yīng)該已經(jīng)考慮過的其他路徑：

延遲招聘?！肮緦⒁粋€(gè)季度的資源推遲到之后的季度的做法并不少見。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該詢問經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)和現(xiàn)有職員數(shù)，然后看看有什么可以解決的辦法。如果是為了節(jié)約開支延遲招聘，大多數(shù)基層經(jīng)理并不會(huì)不樂意。〞

削減工資?！拔以娺^一個(gè)公司，每一位高管都放棄獎(jiǎng)勵(lì)——約占公司所付薪水的33%〞——從而防止任何裁員。對(duì)于其中很多人，工資削減的力度很大。并不是每個(gè)高管都愿意這么做，但最高層承當(dāng)責(zé)任的作用極其重要，并且能夠阻止裁員。〞

調(diào)整高級(jí)員工與初級(jí)員工的比例?！叭绻淮尾脝T是為了使公司的財(cái)務(wù)狀況恢復(fù)健康，則高級(jí)職員不應(yīng)該被排除在外，因?yàn)樗麄冋紦?jù)了很大局部的公司開銷。具體情況根據(jù)每個(gè)公司而定，但較好的情況是一個(gè)公司的高級(jí)職員不應(yīng)該多于5%的員工總數(shù)。我曾見過這一比例為20%的公司。而初級(jí)員工和高級(jí)員工之間補(bǔ)貼的差距相當(dāng)大，這并不公平。

減少福利和費(fèi)用報(bào)銷。“這并不是減少支出的首要措施，但對(duì)于小公司來說，它可能會(huì)是一項(xiàng)非常重要的預(yù)算內(nèi)容。最夸張的是有個(gè)公司向員工供給15種薯片。這些使員工保持愉悅并且留住他們的工具，從長遠(yuǎn)來看有可能使公司步入險(xiǎn)境。〞

與董事會(huì)協(xié)商。“對(duì)于很多公司來說，市場力量轉(zhuǎn)變的第一個(gè)信號(hào)是消費(fèi)者行為的轉(zhuǎn)變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)給你更多洞見。他們不僅僅善于發(fā)覺潛在的業(yè)績衰退或資金枯竭，同時(shí)也知道什么樣的措施可以應(yīng)對(duì)這些改變。你應(yīng)該和他們經(jīng)常保持聯(lián)系。〞

▲裁員意味著拿走一個(gè)人的飯碗，一定要細(xì)致、謹(jǐn)慎。

當(dāng)討論上述計(jì)劃時(shí)，公司需要組織一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)來評(píng)估各項(xiàng)事務(wù)?！霸谝粋€(gè)創(chuàng)業(yè)公司中，這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能包括創(chuàng)始人和董事會(huì)。在更大的公司中，可能還有CEO的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。對(duì)于兩種情況，都應(yīng)該有內(nèi)部的或外部的法律團(tuán)隊(duì)保證程序正當(dāng)合法。〞

“每個(gè)主管在評(píng)估裁員的備選計(jì)劃中，都要領(lǐng)取自己負(fù)責(zé)的任務(wù)——比方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或者準(zhǔn)備法律文件。整個(gè)過程需要很多精細(xì)認(rèn)真的總結(jié)歸納。不要想抄近路。你需要始終記?。耗阏谀米咭粋€(gè)人的飯碗，一定要保持細(xì)致、謹(jǐn)慎。〞

召集核心團(tuán)隊(duì)的方式也很重要。“我倡議這一核心團(tuán)隊(duì)的會(huì)面盡量不會(huì)引人注意，比方在一天之中較早或較晚的時(shí)候。這并不是為了過于保密，而是防止不必要的焦慮情緒彌漫開來。如果人們看見不常碰頭的領(lǐng)導(dǎo)者們被鎖在一間會(huì)議室里，他們會(huì)認(rèn)為一些壞的事情將要發(fā)生。揣測(cè)不僅僅滋生謠言，而且還會(huì)妨礙生產(chǎn)力。除非已經(jīng)確定裁員是唯一可行的計(jì)劃，不然沒有必要讓員工感到焦慮。〞

1、告知并賦權(quán)你的高層領(lǐng)導(dǎo)

▲裁員的第一步是管理內(nèi)部傳播。

讓許多領(lǐng)導(dǎo)者糾結(jié)的是在最高決策權(quán)之外，如何、何時(shí)以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準(zhǔn)備，管理內(nèi)部傳播。下列是Steinberg關(guān)于如何向公司公開裁員消息的倡議：

證明信息保密的必要性。“在評(píng)估裁員備選計(jì)劃的核心團(tuán)隊(duì)之外，下一個(gè)應(yīng)該被告知裁員信息的群體應(yīng)該是各個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。如果他們也參與了核心團(tuán)隊(duì)，那下一個(gè)應(yīng)該告知的是人事經(jīng)理。如果可能，你需要與所有未能加入裁員討論的高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行面對(duì)面交談，分享你所遇到的問題，解釋你所評(píng)估過的其他備選計(jì)劃，并讓他們提問。只有精心的準(zhǔn)備工作，保持開放式的對(duì)話，才能獲取他們同情和信心。〞

請(qǐng)經(jīng)理幫助?！案吖芎徒?jīng)理之間的聯(lián)系至關(guān)重要。如前文所述，經(jīng)理對(duì)預(yù)算和招聘方案較為熟悉，但他們?nèi)匀恍枰⑶以儐枂栴}。一旦他們了解情況，你需要讓他們頒布裁員信息。我曾經(jīng)碰到過一種情況：經(jīng)理和他手下的員工同時(shí)被告知辭退。這對(duì)經(jīng)理來說是有損職權(quán)的。大規(guī)模發(fā)布裁員消息確實(shí)是個(gè)挑戰(zhàn)，但你需要信任經(jīng)理們會(huì)謹(jǐn)慎地對(duì)待信息，而不應(yīng)該讓他們覺得自己的權(quán)威被削弱了。〞

統(tǒng)一對(duì)裁員的定義?！爱?dāng)消息頒布后，會(huì)有很多種情緒。這時(shí)候使用正確的字眼就很關(guān)鍵，尤其是對(duì)你的經(jīng)理們，因?yàn)樗麄儗⒁獞?yīng)對(duì)信息發(fā)布之后職員們的提問。一個(gè)人力主管或者教練應(yīng)該培訓(xùn)他們，練習(xí)這些對(duì)話。他們必須十清楚確地表明：裁員和因?yàn)楣ぷ魉讲患驯晦o退是不同的。這并不是因?yàn)閱T工做錯(cuò)了什么。許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，并不針對(duì)特定的人。〞

2、當(dāng)裁員發(fā)生時(shí)

Steinberg有很多可行的裁員計(jì)劃(局部列舉在下文中)，但她認(rèn)為最重要的是裁員必須越快越好?！皬念C布到完成一對(duì)一面談，通過既有渠道讓信息流通整個(gè)公司，一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該只花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)，對(duì)于大的公司也應(yīng)只花幾天時(shí)間。〞Steinberg說。如果整個(gè)過程持續(xù)了假設(shè)干天或假設(shè)干周，所有人都會(huì)感到焦慮：經(jīng)理，他們的上司和領(lǐng)導(dǎo)層。這對(duì)員工是種折磨，而且會(huì)影響生產(chǎn)力。

這就是為什么鋪墊工作不僅對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)和文化十分重要，也能幫忙信息的迅速傳播?！爱?dāng)經(jīng)理們有權(quán)限了解公司預(yù)算和總員工數(shù)規(guī)劃時(shí)，裁員就不會(huì)是毫無預(yù)兆。這種信息的公開，使得對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的信任度增加。當(dāng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)表示裁員是必須且唯一的選擇時(shí)，他們也將獲得更高的公信度。只有當(dāng)這些前期工作到位之后，領(lǐng)導(dǎo)者才能將裁員決定高效地?cái)U(kuò)散至高管層。否那么，消息頒布后所有的努力將用于修補(bǔ)人際關(guān)系而不是擴(kuò)散信息，這對(duì)于信息的擴(kuò)散是很不理想的。

3、兩種內(nèi)部信息頒布的途徑

當(dāng)一次裁員要向整個(gè)公司頒布時(shí)，Steinberg經(jīng)歷過兩種方式：

公司召集全體人員大會(huì)，CEO頒布消息，員工回到位置上，直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行一對(duì)一談話。

直接業(yè)務(wù)經(jīng)理向團(tuán)隊(duì)宣布信息，公司召集全體人員大會(huì)，CEO頒布消息，員工回到位置上，直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行一對(duì)一談話。

“使用哪種方式宣布裁員信息取決于公司文化。我始終呼吁領(lǐng)導(dǎo)們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個(gè)決定并不輕松?？偟膩碚f，公司文化越透明，越傾向于一開始就召集全員大會(huì)。如果一個(gè)公司不經(jīng)常開全員大會(huì)或者不經(jīng)常與CEO互動(dòng)，第二個(gè)辦法更有效。

不論用哪種辦法，員工們都應(yīng)該匯合并聽CEO頒布消息，同時(shí)有時(shí)機(jī)在小團(tuán)隊(duì)里提問題。不論兩者的先后順序，它們都應(yīng)該迅速銜接，保證在每個(gè)人都跟直接業(yè)務(wù)經(jīng)理談話之前，信息被盡可能地控制。〞

▲應(yīng)根據(jù)公司文化決定公司裁員的方式。

當(dāng)CEO頒布信息時(shí)，他需要提到一下幾點(diǎn)，不管順序：“首先，CEO應(yīng)該承當(dāng)責(zé)任。他的職責(zé)就是調(diào)用市場上和公司內(nèi)外的智力資源來盡量使用這最后一項(xiàng)措施。如果假裝這是其他人的過錯(cuò)只會(huì)產(chǎn)生更大的損害。CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要為公司的健康負(fù)責(zé)。CEO應(yīng)該成認(rèn)什么決策出了錯(cuò)、會(huì)如何解決，表明你的方案并重申你會(huì)為此負(fù)責(zé)。〞

在談到下一步的方案時(shí)，CEO需要提高音量，增強(qiáng)信心：“CEO應(yīng)該對(duì)接下來的工作方案有堅(jiān)決的信心，這不僅是為了證明裁員是必要的，也是讓那些為公司艱苦奮斗過的忠實(shí)追隨者安心。這并不容易，但一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡量將其視作一個(gè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，讓大多數(shù)的員工能夠堅(jiān)守崗位并向目標(biāo)前進(jìn)。〞

最后，CEO應(yīng)該保證近期之內(nèi)不會(huì)再有類似的裁員?！澳悴幌胱屇愕穆毠な冀K惶恐還會(huì)有更多的人被解聘。我曾經(jīng)工作過的公司連續(xù)四個(gè)月每周解聘5-6人，因此領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為這樣可以走一步看一步。但最后這變成了一個(gè)病態(tài)的笑話，所有人都在猜想這一周會(huì)輪到誰。你應(yīng)該能猜到，職員對(duì)公司失去了信心，生產(chǎn)力和士氣都驟降。〞

4、什么時(shí)候?qū)ν獍l(fā)布裁員信息

如果裁員的消息泄露，確實(shí)是給領(lǐng)導(dǎo)層意外一擊?！皽p少裁員泄露可能性的辦法有很多，但當(dāng)除CEO以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發(fā)生。一次裁員是公司開展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。作為CEO，你可能經(jīng)常會(huì)考慮是否和高管、業(yè)務(wù)經(jīng)理分享重要機(jī)密信息。而經(jīng)過裁員后你就會(huì)知道，是否應(yīng)該信任身邊的人——這比信息泄露更有價(jià)值。〞

話說回來，有很多措施可以用來控制信息的傳播。“顯然，你不希望在頒布信息之前就有任何不好的評(píng)論出現(xiàn)在Glassdoor(招聘網(wǎng)站)。我見過一些成功的案例：市場或者公關(guān)負(fù)責(zé)人寫好新聞稿郵件正文，并且在CEO對(duì)全體員工宣布裁員信息的那一刻點(diǎn)擊發(fā)送給媒體。這些技巧都在傳遞一個(gè)信號(hào)：公司并沒有想向媒體隱藏什么，并且希望用自己的話語來解釋所發(fā)生的事情。〞

5、關(guān)懷被解聘員工

▲用心對(duì)待被解雇員工，減少裁員對(duì)公司元?dú)獾膿p傷。

為了使裁員更加便捷，應(yīng)該由直接業(yè)務(wù)經(jīng)理通知每一名被解聘員工。業(yè)務(wù)經(jīng)理除了參與人力資源負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，也可以向公司參謀咨詢什么事絕對(duì)不應(yīng)該說的。

下列是她的倡議：

離職補(bǔ)償金。“不同公司差別很大。我見過有公司解聘了8年的老員工，而只給他們兩周的補(bǔ)償金。另一家公司過度招聘，因此為了承當(dāng)差錯(cuò)，給了所有解聘者2個(gè)月的補(bǔ)償金。這都取決于如何能使公司回復(fù)財(cái)務(wù)健康。多數(shù)人根據(jù)資歷和職位確定補(bǔ)償金金額。也許上市公司情況不同，但我不太認(rèn)同一開始就頒布補(bǔ)償金細(xì)那么，因?yàn)槊總€(gè)人的情況不同因此需要協(xié)調(diào)。〞

離開公司?！安脝T的生效一般從立即生效到兩周后不等。不論如何都應(yīng)該提前購置好紙盒以備有人在得知信息后馬上想搬出辦公桌。我倡議直接業(yè)務(wù)經(jīng)理給被解雇的員工兩個(gè)選擇：他們可以在得到通知后馬上收拾回家。如果他們希望少點(diǎn)人在場，也可以在周末時(shí)來打包。尊重他們，信任他們知道自己需要的是什么。陪伴他們并幫忙他們。〞

幫忙尋找新工作。“在我過去工作的公司，我和HR曾經(jīng)幫忙解聘員工修改簡歷，給其他公司寫推薦信。我們安頓HR負(fù)責(zé)一個(gè)特定的領(lǐng)域，來幫忙員工找新工作。同時(shí)，CEO也會(huì)了解董事會(huì)或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這么做是用行動(dòng)證明了裁員只是一個(gè)商業(yè)決策，而不是基于個(gè)人表現(xiàn)。不要切斷跟解聘員工的聯(lián)系。用心去做這項(xiàng)工作，這樣解聘員工才不會(huì)心存芥蒂。〞

6、裁員結(jié)束后

裁員的準(zhǔn)備工作需要花很長時(shí)間，裁員結(jié)束后也不能掉以輕心?！拔页h對(duì)留下的員工發(fā)展全員大會(huì)以及小組談話。CEO應(yīng)該重申這次的變革對(duì)公司的意義，并解釋公司架構(gòu)和未來的計(jì)劃。在小組談話中，經(jīng)理需要重點(diǎn)詢