18總承包項目管理手冊-項目收尾管理

XXXX有限公司總承包項目管理手冊XXXX有限公司總承包項目管理手冊XXXX有限公司企業(yè)標準總承包項目管理手冊項目收尾管理（征求意見稿）XXXX有限公司2018年5月目錄TOC\o"1-5"\h\z項目收尾一般規(guī)定 1項目收尾負責人 1項目收尾工作內(nèi)容 1項目收尾組織機構(gòu)及職責 1竣工收尾 2項目竣工計劃 2項目收尾總承包項目部任務 2項目收尾階段人員管理 3項目收尾階段財務管理： 3項目收尾管理工作移交 4竣工驗收 4竣工驗收一般規(guī)定 4竣工驗收程序 5項目竣工驗收依據(jù) 5工程文件檔案規(guī)定 5工程文件檔案目錄規(guī)定 5工程資料移交 6項目竣工結(jié)算 6項目竣工結(jié)算規(guī)定 6項目竣工結(jié)算依據(jù) 6項目總結(jié) 7項目總結(jié)規(guī)定 7項目總結(jié)內(nèi)容 7項目考核評價 7項目考核評價規(guī)定 7項目考核評價定量指標 7項目考核評價定性指標 8項目考核評價程序 88．項目保修 8質(zhì)量保修 8質(zhì)量保修階段工作內(nèi)容 9質(zhì)量保修費用 9項目質(zhì)量回訪 9項目質(zhì)量回訪內(nèi)容 9回訪方式 10總承包項目收尾管理配套程序 10XXXX有限公司總承包項目管理手冊XXXX有限公司總承包項目管理手冊項目的收尾管理是為了防范已完工項目組織機構(gòu)長期存在給公司帶來的潛在風險，優(yōu)化項目后期人員結(jié)構(gòu)，全面履行項目總承包合同，減少竣工項目管理成本支出；項目收尾管理包含收尾階段、保修階段和保修期結(jié)束后階段的管理，項目收尾階段是指項目初驗或交付日至項目滿足終結(jié)條件并經(jīng)公司批準項目移交、項目部解散，項目保修階段是指項目按照合同和業(yè)主要求，進入保修之日起,至工程項目保修期滿(且工程質(zhì)量保證金全部返還)；項目收尾一般規(guī)定項目收尾負責人項目收尾工作由項目經(jīng)理負責牽頭，總承包項目部各專業(yè)負責人負責執(zhí)行項目收尾管理；項目收尾工作內(nèi)容竣工收尾：依據(jù)合同，總承包向建設方移交最終的項目產(chǎn)品、服務或成果；竣工驗收：依據(jù)合同約定，總承包配合建設方進行竣工驗收；項目竣工結(jié)算；項目總結(jié)；項目資料歸檔；項目剩余物資處置；項目考核與審計；項目回訪保修；項目考核評價；項目收尾組織機構(gòu)及職責成立以項目經(jīng)理為組長，公司項目管理中心、人力資源部、財務管理中心、商務部、控制部、物資供應中心、財務管理中心、紀檢中心等各有關(guān)部門人員為組員的項目收尾管理工作領導小組；總承包項目部應根據(jù)工程項目進展及交驗情況，負責及時組織項目交驗，并開展項目收尾工作；項目進入收尾階段，總承包項目部應制定工程收尾責任分工，明確竣工資料、竣工結(jié)算、變更索賠、財務核算等工作的直接負責人并制定落實措施，報公司各對口職能部門進行審核；項目收尾階段公司各對口職能部門負責對工程項目收尾階段的工作進行對口指導和管理；公司有關(guān)職能部門，要按工程項目總承包合同和業(yè)主、接管使用單位的要求，督促總承包項目部盡快滿足項目收尾條件；公司各相關(guān)部門確認項目滿足收尾條件并填寫竣工項目移交、撤銷審核表后，交項目管理中心匯總，提請公司領導批準項目終結(jié)，工程項目由收尾階段轉(zhuǎn)入保修階段；進入保修階段的項目，仍應明確保修階段的項目負責人（原則上安排原項目經(jīng)理或原項目主要負責人）；總承包項目部協(xié)助建立工程保修臺帳，制定回訪計劃，工程項目保修階段的保修、回訪等工作由項目管理中心負責組織，督促項目保修階段的負責人組織完成；竣工收尾項目竣工計劃項目進入收尾階段后，由總承包項目部根據(jù)實際情況上報項目竣工計劃，明確項目收尾人員和職責，明確項目后期剩余工作計劃安排，同時將竣工計劃報公司項目管理中心，并由項目管理中心組織相關(guān)部門審核；總承包項目部負責組織編制項目竣工計劃并限期完成，竣工計劃應包括以下內(nèi)容：項目名稱；項目竣工收尾具體內(nèi)容；項目竣工質(zhì)量要求；項目竣工進度計劃安排；項目竣工工程文件檔案資料整理要求；項目竣工計劃編制、審核、批準程序；項目收尾總承包項目部任務組織對驗收時業(yè)主及其它部門提出的質(zhì)量缺陷進行修復，完成剩余尾項；負責項目竣工資料的編制、匯總和移交；組織項目的復驗，辦理有關(guān)工程移交事宜；負責簽訂工程質(zhì)量保修書；負責辦理工程竣工結(jié)算、落實二次經(jīng)營工作；組織與業(yè)主的工程價款的結(jié)算與回收，清理與各分包商、供貨商的價款并支付；協(xié)助業(yè)主完成工程項目組成固定資產(chǎn)，完成財務帳項的移交，結(jié)余物資的處理，機械設備的移交或轉(zhuǎn)移；組織編寫項目總結(jié)；接受公司審計部門對項目依法審計和項目的考核評價；公司和業(yè)主安排的其他工作；項目竣工計劃完成，總承包項目部應報項目管理中心組織復查，進行驗證；項目經(jīng)理應與總監(jiān)理工程師取得聯(lián)系，遞交工程竣工報驗單，及時組織項目竣工初步驗收；項目竣工初步驗收合格后，總承包項目部應向業(yè)主提交工程竣工報告，約定有關(guān)項目竣工驗收事宜；項目收尾階段人員管理項目移交后，根據(jù)項目收尾進展情況，進行總承包項目部人員精簡，依據(jù)項目實際情況核定人員，并隨著項目收尾進展逐步縮減人員；調(diào)出收尾項目的各相關(guān)人員，遇到原收尾項目需要時，必須隨時回原收尾項目處理相關(guān)業(yè)務，新項目經(jīng)理必須服從公司調(diào)遣原收尾項目的相關(guān)人員；總承包項目組織機構(gòu)撤銷后，項目未盡事宜(包括債權(quán)債務)原業(yè)務負責人或指定在職人員仍有責任和義務配合相關(guān)部門處理遺留問題；總承包項目部應在項目滿足終結(jié)條件時向公司項目管理中心提交總承包項目部撤銷申請報告，項目管理中心組織人力資源部、控制部、設計管理中心、財務管理中心、物資供應中心等職能部門進行審核，簽認工程項目管理終結(jié)審核，由項目管理中心據(jù)此提請公司批準，由人力資源部下達文件撤銷總承包項目部，并負責對總承包項目部人員進行安置；項目收尾階段財務管理：項目經(jīng)業(yè)主驗收并與接管使用單位辦理交接手續(xù)后，總承包項目部應積極組織進行工程價款的結(jié)算和回收；總承包項目部在收到甲方的工程款后，資金分配方案必須報公司財務部批準，未經(jīng)批準不得動用；進行收尾項目的尾項、整修、結(jié)算、清算等業(yè)務，需發(fā)生費用的，需先提報費用計劃，經(jīng)公司財務管理中心組織審核后才可發(fā)生費用，業(yè)務完結(jié)后，經(jīng)財務管理中心按照批準的費用計劃進行審核，報公司領導批準后，方可在項目列銷；項目收尾管理工作移交項目經(jīng)業(yè)主驗收，總承包項目部與使用單位的交接手續(xù)已辦理完畢，經(jīng)驗收單位確認并形成書面材料后，項目進入移交、撤銷程序，由項目管理中心發(fā)出總承包項目組織機構(gòu)預撤銷通知單，總承包項目部向公司相關(guān)職能部門移交工作；項目竣工資料已按照業(yè)主的要求匯編，并向公司有關(guān)部門辦妥移交、報送等各種手續(xù)；按總承包合同要求與接管使用單位(業(yè)主)簽訂工程質(zhì)量保修書，經(jīng)驗收單位確認所形成的書面材料、竣工資料、工程技術(shù)總結(jié)、會議紀要等有關(guān)技術(shù)資料列出清單向公司檔案管理部門移交，并辦理簽字手續(xù)；人員由公司人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)，工資支付按相關(guān)規(guī)定已經(jīng)辦理；依據(jù)總承包合同及建設行政主管部門的有關(guān)規(guī)定，完成工程項目的竣工結(jié)算并報送公司財務管理中心、控制部；與各分包商、供貨商合同責任已經(jīng)履行完畢，項目管理目標責任書已經(jīng)履行完畢，相關(guān)手續(xù)報送公司財務管理中心、項目管理中心、物資供應中心、財務管理中心；完成財務賬戶的移交、資金的回收(質(zhì)保金除外)及債權(quán)債務的清理，移交前總承包項目部必須將職工備用金、應收押金、應收墊付款、應收代付款等內(nèi)部債權(quán)債務清理完畢并報送公司財務管理中心；試驗設備移交、項目總結(jié)已按照公司的要求完成并辦理交接手續(xù)；剩余物資、小型機具、周轉(zhuǎn)材料已按規(guī)定處置完畢；會計檔案已向公司財務管理中心辦妥存檔手續(xù)；協(xié)助業(yè)主完成工程項目組成固定資產(chǎn)；竣工資料已向公司檔案管理部門辦妥歸檔手續(xù)；工程技術(shù)總結(jié)已按照公司的要求完成并辦理交接手續(xù)；辦公資產(chǎn)、檔案、行政印章和財務專用章移交行政部門；竣工驗收竣工驗收一般規(guī)定項目竣工驗收由建設方或委托的工程項目管理代理人負責；項目達到竣工驗收條件時，建設方向負責竣工驗收的主管部門提交竣工驗收申請報告；項目竣工驗收的交工主體為總承包，驗收主體為業(yè)主、勘察、設計、監(jiān)理等項目干系人；項目竣工驗收前，業(yè)主應組織有關(guān)方面的專家成立竣工驗收委員會或驗收小組，研究制定竣工驗收實施方案；竣工驗收程序規(guī)模較小，比較簡單的項目，可以一次性進行項目竣工驗收，規(guī)模較大，比較復雜的項目，可以按下列程序分別進行驗收：中間驗收或單位工程驗收；單項工程驗收；工程竣工驗收；組織項目竣工驗收應出具工程竣工驗收報告，有關(guān)當事人、干系人應簽署竣工驗收意見，負責人應簽字并蓋單位公章；項目竣工驗收依據(jù)經(jīng)過上級批準的可行性研究報告；經(jīng)過批準的初步設計或擴大初步設計；設計文件、施工圖紙及說明書；設備技術(shù)說明書；招投標文件和工程合同；設計變更、修改通知單；現(xiàn)行設計、施工規(guī)范、規(guī)程和質(zhì)量標準；引進項目的合同和國外提供的技術(shù)文件；交付竣工驗收的項目必須符合國家規(guī)定的竣工條件和竣工驗收要求；工程文件檔案規(guī)定文件歸檔整理應執(zhí)行國家現(xiàn)行《建設工程文件歸檔整理規(guī)范(GB/T50328—2001)》和有關(guān)標準、文件的規(guī)定；工程文件檔案目錄規(guī)定移交工程文件檔案應編制清單目錄，并符合下列規(guī)定：工程文件檔案必須完整、準確、系統(tǒng)；工程文件檔案必須符合歸檔的質(zhì)量要求；工程文件檔案必須與清單目錄保持一致；工程文件檔案必須有交接、簽字、蓋章；工程資料移交工程質(zhì)量保修書、經(jīng)驗收單位確認所形成的書面材料、工程承包合同及補充協(xié)議、工程技術(shù)總結(jié)、會議紀要等有關(guān)技術(shù)資料列出清單向檔案管理部門移交，并辦理簽字手續(xù)；竣工文件及業(yè)主簽署的移交表等列出清單向檔案管理部門移交，并辦理簽字手續(xù)；財務會計檔案列出清單向財務管理中心移交，并辦理簽字手續(xù)；項目公章、項目財務專用章、辦公設備等列出清單，向公司行政部門移交，辦理簽字手續(xù)；由公司檔案管理部門、項目管理中心、財務管理中心、控制部和物資供應中心負責對項目移交的各種檔案、資料、報表、公章、財務專用章和辦公設備等妥善處理和保管；項目竣工結(jié)算項目竣工結(jié)算規(guī)定總承包項目部依據(jù)合同約定，編制項目結(jié)算報告；總承包項目部向建設方提交項目結(jié)算報告和資料，經(jīng)雙方確認后進行項目結(jié)算；項目竣工驗收后，分包商應在約定的期限內(nèi)向總承包遞交工程項目竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料,經(jīng)雙方確認并按規(guī)定進行竣工結(jié)算；通過項目竣工驗收程序，辦完項目竣工結(jié)算，分包商應在合同約定的期限內(nèi)進行工程項目移交；項目竣工結(jié)算依據(jù)工程合同；工程投標中標報價單；竣工圖、設計變更、修改通知；施工技術(shù)核定單、材料代用核定單；現(xiàn)行工程計價、清單規(guī)范、取費標準及有關(guān)調(diào)價規(guī)定；有關(guān)追加、削減項目的文件；雙方確認的經(jīng)濟簽證、工程索賠資料；其他有關(guān)施工技術(shù)資料等；項目總結(jié)項目總結(jié)規(guī)定項目經(jīng)理應組織相關(guān)人員進行項目總結(jié)，并編制項目總結(jié)報告；總承包項目部應完成項目完工報告；項目總結(jié)內(nèi)容項目管理結(jié)束應編制、撰寫項目總結(jié)，應包括以下內(nèi)容：建設工程項目概況；工程項目管理的組織機構(gòu)、管理體系、管理控制程序；工程項目管理各項經(jīng)濟技術(shù)指標完成情況及考核評價；工程項目管理的主要經(jīng)驗及問題處理建議；工程項目管理總結(jié)的附件材料等；項目考核評價項目考核評價規(guī)定公司依據(jù)項目目標管理責任書對總承包項目部進行考核；總承包項目部依據(jù)項目績效考核和獎懲制度對項目團隊成員進行考核；總承包項目部依據(jù)公司規(guī)定對分包商及供應商進行后評價；建設工程項目結(jié)束后，應根據(jù)不同項目管理模式設置不同的項目考核評價指標；項目考核評價定量指標建設工期；工程質(zhì)量；工程成本；安全生產(chǎn)；工程造價；實際投資；其他；項目考核評價定性指標經(jīng)營管理理念。項目管理策劃。管理基礎工作。新技術(shù)、新材料、新設備、新工藝推廣應用情況。管理方法應用情況。外界對項目管理的評價等；項目考核評價程序制定項目考核評價辦法。建立項目考核評價組織。編制項目考核評價方案。實施項目考核評價工作。提出項目考核評價報告。8．項目保修總承包項目部應制定項目質(zhì)量保修制度,并納入質(zhì)量體系管理，工程保修階段的管理，主責部門是項目管理中心，代表公司行使原總承包項目部的權(quán)力，履行原總承包項目部的義務；質(zhì)量保修質(zhì)量保修的確定：通過工程質(zhì)量回訪發(fā)現(xiàn)需要實施工程保修，或接到使用單位的工程質(zhì)量修理通知書后，項目管理中心根據(jù)需保修的位置，通知原項目負責人到達現(xiàn)場分析判斷是否屬于保修的范圍，最終確定保修的范圍及內(nèi)容，并負責督促其完成保修任務；質(zhì)量保修的實施：保修的范圍及內(nèi)容確定后，由原項目負責人編制施工方案報項目管理中心并由公司控制部審核，報領導審批通過后實施保修；質(zhì)量保修的驗收：保修的范圍及內(nèi)容完成后，報業(yè)主進行驗收，驗收通過后形成書面報告，報公司項目管理中心備案；項目保修期滿由公司項目管理中心組織總承包項目部與接管使用單位辦理相關(guān)交接手續(xù)；由于工程項目的質(zhì)量是終身負責制，在工程項目保修期滿之后的階段里，凡出現(xiàn)與項目施工質(zhì)量等相關(guān)的各項事宜，由公司項目管理中心負責組織項目原有主要負責人、公司各相關(guān)部門參加解決；簽發(fā)工程質(zhì)量保修書或合同約定，應具體注明質(zhì)量保修范圍、最低保修期限、保修責任承擔、保修費用支出等內(nèi)容；質(zhì)量保修階段工作內(nèi)容組織工程質(zhì)量保修；組織項目負責人，代表公司行使原總承包項目部的權(quán)力，履行原項目部的義務，受理業(yè)主或使用單位的投訴；清算回收工程質(zhì)量保修金；質(zhì)量保修費用由于勘察、設計方原因造成的質(zhì)量缺陷，應由勘察、設計方負責，并承擔經(jīng)濟責任，保修費用應按合同約定處理，不足部分應由責任方補償；由于施工分包未按國家有關(guān)規(guī)范、標準和設計要求施工造成的質(zhì)量缺陷，應由施工分包方負責，并承擔經(jīng)濟責任，也可由公司另行指定施工單位負責，費用從原施工單位的保修金中支付，不足部分由原施工單位撥付；。由于采購供應方的材料、設備、構(gòu)配件不合格造成的質(zhì)量缺