利潤是結果重視成本管控過程才是關鍵

利潤是結果，重視成本管控過程才是關鍵XX目前，建筑施工企業(yè)的項目管理重點抓的都是進度、質量和安全，成本意識非常淡薄，甚至有的管理人員認為成本管理就是預結算管理加上材料管理，忽略了現場管理中很多因素對成本的影響，例如安全事故的費用支出；質量造成返工時形成的浪費和二次施工的增加費用；以及由于進度滯后使得周轉性材料延期使用，由此造成的租賃費增加和管理費用增加等的成本影響因素。建筑施工企業(yè)必須關注項目成本全過程管理，這才是建筑施工企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)的成本管理必須從項目部抓起，這是因為，項目部是企業(yè)的成本中心，工程的直接成本——人工費、材料費、機械使用費、綜合費用等全部發(fā)生在項目部，因此，項目部的的盈虧又決定著企業(yè)的盈利水平，同時，企業(yè)成本管理水平的高低決定了項目部成本管理的能力。近年來，建筑市場價格競爭日趨激烈，項目的利潤空間越來越小。如何加強項目部的成本控制水平，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務。本文關注施工項目管理全過程業(yè)務，指出在不同關鍵節(jié)點增強成本意識對于項目利潤的影響。控制要有意識成本管理是項目管理的重要組成，成本控制能力與項目部項目管理能力的高低密不可分。要想有效的降低工程成本，必須加強施工項目管理能力建設。我們必須在對成本管理本質認識清楚的前提下，主要抓好幾方面的核心工作。項目成本管理的總體認識建筑施工企業(yè)成本管理是在整個工程項目實施過程中，為確保項目的成本受控，在批準的成本預算內所進行的一切管理活動。工程成本管理是一個全過程的管理，圍繞目標成本的達成，需要通過施工生產組織和實施的整個過程協同實現。目前，很多項目部缺乏項目成本管理專職人員，項目開工后派一個預算員進場算算工程量，報報產值，做做班組結算，搞個簽證核價等，如果認為這就是成本管理工作的全部了，顯然是非常片面的，成本管理應該涉及到項目部不同業(yè)務、不同層級的人員。但是，從當前項目部成本管理現狀來看，各業(yè)務管線人員對項目部的成本管理意識淡薄，互相之間沒有形成業(yè)務協同，例如技術人員只負責技術和工程質量，工程施工人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和驗收。從表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是唯獨沒有成本管理的職責和內容。同時，也缺乏整體成本管理的協同工作，例如，現場施工人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，如果材料人員材料沒有跟上，必然會導致窩工現象發(fā)生而浪費人工費。技術人員現場數據不精確，交底不到位，必然會導致材料二次搬運費的增加，甚至造成返工等額外費用。還有就是，為了保證工程質量，常常采用可行但不經濟的技術措施，也會使成本增加。從這些現象，我們可以看出，成本管理的主體應該是項目部全體管理人員和直接生產人員，并通過他們協同工作完成，而不是僅僅靠項目經理或預算人員能夠獨立完成的。加強成本競爭意識，提高市場應變能力近年來，隨著市場經濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭日趨激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)為了生存盲目攬任務，低價中標，再加上建設過程中成本管理意識淡薄，使企業(yè)陷入干的多虧的多的境地。還有一些企業(yè)成本競爭意識薄弱，投標時不去精確計算預算成本，貸款墊資施工，成本超標，項目虧損使企業(yè)背上了沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。還有就是，建筑施工企業(yè)在經營決策時，往往容易忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經濟損失。改變成本管理意識，建立全員參與的成本管理制度建筑施工企業(yè)必須從根本改變項目部各層級人員的成本管理意識。首先，從項目部整體意識上來講，由于受各種因素的影響，很多項目部管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數量輕質量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現象輕本質、重內部輕外部、重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略等的通病。有的項目部受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情。所以，有必要從企業(yè)層面糾正項目成本管理的整體意識薄弱的問題。其次，從項目部管理人員來講，經常會有企業(yè)的東西不用白不用的思想，認為成本管理與我無關，省下來也不會給我。要去做一件事情的時候，常常有的慣性思維就是怎么省力，怎么能少動腦筋怎么去做，而很少有怎么能節(jié)省資源，怎么能節(jié)省開支的想法。可以說項目部的成本管理是從節(jié)省每一張紙、節(jié)省每一度電開始的。正因為管理人員的意識淡薄，成本才會慢慢流失。往往在工程干完后，進行成本核算的時候，算出的數字觸目驚心，俗話說，算盤想，眼淚淌。管理要有原則項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的勞動力、物資設備等費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時發(fā)現并糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。項目成本控制原則企業(yè)實施有效的成本管理必須遵循一定的原則，總的來講，就是要樹立目標管理原則、全面成本控制原則、責權利相結合的原則、成本最低化原則以及動態(tài)控制原則。目標管理原則成本目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成成本目標管理的計劃、實施、檢查、修正、再實施、再檢查的良性循環(huán)，直至達到預期目標為止。全面成本控制原則全面成本管理是企業(yè)全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。首先，項目成本的全員控制的實質是要建立系統性人員成本控制體系，主要包括各職能部門、各子分公司和各項目部的責任控制網絡，以及項目班組經濟核算等，應做到成本控制人人有責，人人不管。其次，項目成本的全過程控制是指成本控制的范圍覆蓋施工項目全生命周期，要求成本控制工作要隨著工程施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。責、權、利相結合的原則在項目施工過程中，項目部全體人員在肩負成本控制責任的同時，應享有成本控制的權力。同時項目經理要對管理人員在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。獎金要體現出工作的業(yè)績及工作的態(tài)度。只有真正堅持責、權、利相結合的成本控制原則，成本管理才能收到預期的效果。成本最低化原則施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進施工項目成本不斷降低，以達到追求實現最低成本的目標。在遵循成本最低化原則同時，應注意隨時隨地發(fā)現降低成本的可能性和追求合理的成本最低化策略。一方面通過挖掘各種降低成本的能力，使降低成本的可能性變?yōu)楝F實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過科學的、可行的和合理的最低成本優(yōu)化方案或策略。動態(tài)控制原則施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的過程控制，即動態(tài)控制。目前，很多的項目部對成本的控制基本上是靜態(tài)的，也就是僅關注事前和事后的成本控制，在施工準備階段，成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備。在竣工結算階段，成本控制僅僅成為成本核算的范疇，此時由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，已經來不及糾正。由此可以看到，目前的成本控制往往缺失了事中控制，沒有在施工過程中對成本進行動態(tài)的追蹤和管理，因此，成本管理應追求動態(tài)控制原則，不僅是開始和結束，更重要的是在施工過程中應及時發(fā)現并糾正成本問題，及時進行成本分析和糾正偏差。實施要有方法采用先進的成本管理的方法成本管理貫穿于項目管理的全過程，是動態(tài)管理。目前有不少工程項目在干完后實際成本才完整地反應出來，這種成本管理方法是靜態(tài)的和滯后的，它不能及時地動態(tài)收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量成本數據，無法對成本信息做出正確的選擇與使用，不能及時準確地發(fā)現成本管理中所存在的根本問題，并對原因進行分析，管理措施往往難以對癥下藥。采用先進的成本管理方法并配以信息化手段對成本進行動態(tài)管理，才是項目成本管理的出路和方向。提升要有路徑施工項目成本降低的途徑項目盈利公式很簡單，就是收入減去成本，因此，提高項目盈利水平即要增加收入，也要降低成本，也就是所謂的開源節(jié)流。只增加收入不節(jié)約成本，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本提高收益的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有四大方面：組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施。組織措施項目部應實行成本責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并針對出現的問題迅速采取有效措施。技術人員負責整個工程項目施工技術和進度，應在保證質量、工期的前提下盡可能采取先進、合理和最優(yōu)化的技術，以降低工程成本。預算員應注重加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入。并注重施工過程的造價管理，包括對變更、簽證、計量和結算的管理和控制，提高算量和計價數據的準確性、完整性和及時性。財務人員負責工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；安全員應加強安全管理，避免安全事故發(fā)生。項目經理部的其它管理人員和班組都應精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。經濟措施人、材、機資源的消耗是施工項目現場成本的主要承擔著，成本管理最核心的內容就是對人、材、機等資源進行合理的計劃、協調、使用和檢查等工作降低其消耗量，從而達到降低成本的目的。這需要各部門、各專業(yè)協同配合完成，經濟措施的運用絕不僅僅是財務人員的事情。人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度，使其得到相應的報酬，充分挖掘人的潛力，調動人員的積極性，使人的工作潛能發(fā)揮到最大化；加強技術教育和培訓工作，尤其對工人的教育和培訓工作應引起重視；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。避免出現在勞動力使用上出現不按崗和不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，使得職工對生產經營情況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為地擴大人工費開支等情況。材料費控制管理。在工程施工中，工程材料成本占據了工程成本的60%以上，它是降低成本潛力的最大的成本控制項目。材料費控制應首先控制材料價格；其次是改進材料的運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個采購環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；加強材料的限額領料管理，避免施工人員想領什么就領什么，想領多少就領多少造成的材料多發(fā)的現象，加強材料現場安全管理，避免材料被盜。機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)設備，提高機械的完好率、利用率和使用效率。避免出現設備的使用、維護、保養(yǎng)均不按操作規(guī)程辦理，以及設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執(zhí)政上崗，甚至造成人為損壞等現象。綜合費用控制管理。綜合費用管理主要是指現場的管理費。項目部應通過精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，達到節(jié)約施工管理費的目的。技術措施首先，項目部需要制訂先進的、經濟的、合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。其次，在施工過程中努力通過提高功效的新工藝、新技術、新材料等手段降低消耗、提高效率的技術措施。最后，時刻都不能忘記質量和安全。嚴把質量關，杜絕返工現象及質量事故發(fā)生，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。制定有效的安全管理技術措施，并嚴格執(zhí)行，避免安全事故發(fā)生。合同措施建立科學合理的合同措施來控制施工成本，這些措施應貫穿整個合同執(zhí)行期內，包括從合共談判開始到合同終結的全過程。在合同執(zhí)行期間，合同管理的措施的重點是要密切注視對方合同執(zhí)行情況，關注設計變更等帶來的額外工程量，尋求合同索賠的機會。同時也要密切關注己方履行合同的情況，嚴格按照合同要求的工期、質量執(zhí)行，以防止被對方索賠。項目成本控制的組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施四者是融為一體、相互作用的。項目部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，制定項目成本控制目標，項目部全體人員應通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優(yōu)化、物資采購經濟優(yōu)化、勞動力配備經濟化的項目成本控制體系。完善要有機制完善并實施內部的獎勵機制管理就是責任，而責任落實的同時利益能否跟得上是至關重要的。目前，很多項目部因為崗位責任和權利不相對應，沒有建立完善的沒補獎罰機制。因此經常出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。很多人員只關心發(fā)工資時獎金多少，而不考慮自己工作干得多少，干得好壞。有些工程項目中即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。對本該受重獎的人員，意思一下就算了，對本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者該罰不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷工作好的職工的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。由此我看可以看出，職工所關心的，就是企業(yè)是否能夠遵循責任和權利相結合原則，做到有法可依，有法必依，并能夠落實到實處。責任和權利不相對應，責任制就無法落實，管理人員沒有責