產(chǎn)能分析案例

《電容制造部的難題》『生產(chǎn)與運作管理』案例分析TOC\o"1-5"\h\z背景材料簡述 1企業(yè)簡介 1\o"CurrentDocument"目前產(chǎn)能現(xiàn)狀 1月產(chǎn)量不能達到設(shè)計能力 1編帶設(shè)備綜合利用率低 1\o"CurrentDocument"擬達到的目標 1\o"CurrentDocument"擬采取的措施 1成功經(jīng)驗 2存在問題 2\o"CurrentDocument"產(chǎn)品品種變換頻繁 2\o"CurrentDocument"企業(yè)管理松懈，質(zhì)量隱患有所抬頭 2部分管理人員觀念陳舊 2\o"CurrentDocument"部分員工素質(zhì)低、責(zé)任心差 3\o"CurrentDocument"未能充分運用激勵機制 3\o"CurrentDocument"設(shè)備維修捉襟見肘 3解決辦法 3\o"CurrentDocument"調(diào)整工藝流程，由間歇流改為連續(xù)流 3\o"CurrentDocument"采用成組技術(shù)，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)計劃 3提高操作人員素質(zhì)和責(zé)任心 3\o"CurrentDocument"嚴肅企業(yè)規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定 4\o"CurrentDocument"加強激勵機制，向生產(chǎn)一線傾斜 4\o"CurrentDocument"一專多能，培養(yǎng)兼職設(shè)備維護保養(yǎng)人員 4改進后的產(chǎn)能測算 4《電容制造部的難題》案例分析背景材料簡述企業(yè)簡介羅姆電子大連有限公司，日資企業(yè)，坐落于大連開發(fā)區(qū)，1996年初投產(chǎn)。其下屬電容制造部主要生產(chǎn)MCH系列陶瓷積層電容，有100多種規(guī)格。主要的生產(chǎn)工藝流程是編帶作業(yè)，目標產(chǎn)量為月產(chǎn)量1億個（即設(shè)計能力）。目前產(chǎn)能現(xiàn)狀2.1月產(chǎn)量不能達到設(shè)計能力1996年4月份預(yù)計月產(chǎn)量9000萬（包括所有休息日），則平均日產(chǎn)量（按每月工作日22天、休息日8天計算）為9000/（22+8）=300萬。由此測算，倘若正常上班，全月產(chǎn)量為300*22=6600萬，只有設(shè)計能力的66%；即使周六周日全部加班，全月產(chǎn)量9000萬也只達到設(shè)計能力的90%。2.2編帶設(shè)備綜合利用率低實際只達到40.5%；要實現(xiàn)月產(chǎn)1億的目標至少要達到55%；日方總部的設(shè)計理論值為60?65%。擬達到的目標通過理順企業(yè)內(nèi)部的管理問題，提高編帶月產(chǎn)量，達到設(shè)計生產(chǎn)能力，完成上級下達的計劃任務(wù)。擬采取的措施負責(zé)生產(chǎn)管理的陳主任提出改進生產(chǎn)作業(yè)流程的辦法如下：半制品庫中的電容以整袋形式出庫（每袋電容從幾千到幾十萬個不等），編帶工序的批量標準為256000個/批，這樣最后剩余的不足編帶批量的部分就作為半成品零散數(shù)量形式回收入庫，等待再次出庫。在進行回收的時候，編帶機存在停工待料時間。若將多余電容繼續(xù)編帶，以合格品形式合批后再出廠，改變流程，減少停工待料時間，估計每月可增產(chǎn)1500萬個。目前的編帶工藝流程圖改進后的編帶工藝流程圖目前的編帶工藝流程圖改進后的編帶工藝流程圖成功經(jīng)驗負責(zé)生產(chǎn)管理的陳主任能夠抓住生產(chǎn)流程這個關(guān)鍵，從縮短停工待料時間入手，改善了生產(chǎn)流程，使月產(chǎn)量與正常狀態(tài)（不加班）相比提高了近四分之一，體現(xiàn)了改變流程所帶來的巨大效益，非常值得我們借鑒。存在問題產(chǎn)品品種變換頻繁企業(yè)產(chǎn)品品種多，而每個品種的批量較少，屬于多品種中小批量生產(chǎn)類型；設(shè)備調(diào)整時間占用過多，導(dǎo)致設(shè)備利用率較低。一臺設(shè)備每月?lián)Q2~3次不同類產(chǎn)品，每次調(diào)整1~2天，人為增加了設(shè)備調(diào)整次數(shù)，延長了準備時間，并使設(shè)備故障率大大增加。企業(yè)管理松懈，質(zhì)量隱患有所抬頭企業(yè)規(guī)章制度不嚴密，或者執(zhí)行不力，獎罰不夠分明，連錄入錯誤這樣的現(xiàn)象都屢次出現(xiàn)，類似混料這樣影響生產(chǎn)進度較大的質(zhì)量事故也時有發(fā)生。部分管理人員觀念陳舊例如有人針對陳主任提出的改進流程方案說質(zhì)量管理人員只能上白班，二三班無人管理，不能保證成品出廠質(zhì)量；說二三班操作人員負擔(dān)加重；還有人說加班太辛苦……等等，這些都反映了管理者的觀念陳舊、置小集體利益于大集體利益之上的狹隘思想。部分員工素質(zhì)低、責(zé)任心差采用日方的新工藝以后，操作人員不太熟悉操作性能；某些操作人員素質(zhì)太差，低級錯誤屢教不改。未能充分運用激勵機制一線人員與二線人員的工資相差無幾，使員工缺乏工作積極性設(shè)備維修捉襟見肘設(shè)備維修人員只有2人，疲于奔命，正常的維護保養(yǎng)無法進行。解決辦法調(diào)整工藝流程，由間歇流改為連續(xù)流同意負責(zé)生產(chǎn)管理的陳主任的建議，更改工藝流程為連續(xù)流，這個生產(chǎn)瓶頸解決以后，將有效地提高月產(chǎn)量。對于其他管理人員提出的“管理人員只上白班，二三班無人管理，不能保證成品出廠質(zhì)量”的問題，可以做好人力資源的安排調(diào)配工作，增加對零散數(shù)量的控制；對于所謂的“二三班操作人員負擔(dān)加重”的問題，實際上生產(chǎn)總量是沒有改變的，僅僅是流程有所變化，可以考慮調(diào)整原來負責(zé)收集零散電容的人員到新的下游工作崗位上去，即可以緩解這個矛盾。采用成組技術(shù)，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)計劃因產(chǎn)品品種多，而每個品種的批量較少，所以設(shè)備調(diào)整時間占用較多。因此應(yīng)該在確保交貨期的前提下，對于結(jié)構(gòu)相同、工裝相近的產(chǎn)品，應(yīng)用成組技術(shù)加大生產(chǎn)批量，從而減少工裝更換時間和設(shè)備調(diào)整時間、縮短乃至消除停工待機時間。同時，考慮到休息日問題，可以盡量將調(diào)整時間安排在休息日，減少停工時間。這樣估計至少可由原來的一臺設(shè)備每月?lián)Q2~3次不同類產(chǎn)品降為2次以下，每次調(diào)整1~2天降為1天以內(nèi)。提高操作人員素質(zhì)和責(zé)任心通過加強培訓(xùn)、思想教育、績效考核、塑造企業(yè)文化等手段來提高員工素質(zhì)、提高員工責(zé)任心，加強凝聚力。由現(xiàn)狀看來，在提高員工工作素質(zhì)和責(zé)任心方面大有潛力可挖。嚴肅企業(yè)規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定務(wù)必從嚴治理企業(yè)，思想工作不是萬能的，對于責(zé)任心差、屢錯屢犯的員工，并不僅僅是調(diào)離問題，而是要提高到辭退的高度，要讓所有的員工都珍惜自己的工作。加強激勵機制，向生產(chǎn)一線傾斜要通過正強化、負強化等措施激勵員工，尤其是生產(chǎn)一線的員工，必須獎罰分明，按勞取酬，且一線工資與二線拉開檔次，提高一線員工工作積極性?！獙６嗄?，培養(yǎng)兼職設(shè)備維護保養(yǎng)人員不要片面強調(diào)專業(yè)維修維護人員的匱乏問題，而應(yīng)該加強對操作者的培訓(xùn)，使設(shè)備的一般保養(yǎng)由操作者負責(zé)，推行設(shè)備的全員維護理念。改進后的產(chǎn)能測算序號改進項目提高效率計算方法1改進生產(chǎn)流程為連續(xù)流23%1500/6600=23%2提高人員素質(zhì)、加強管理、加強設(shè)備保養(yǎng)等10%經(jīng)驗估計值由日產(chǎn)300萬提高到406萬300*(1+23%)*(1+10%)=406(萬)3米用成組技術(shù)調(diào)整作業(yè)計劃平均節(jié)省1.75天調(diào)整前：1.5*2.5=3.75（天）調(diào)整后：1*2=2（天）可節(jié)省：3.75-2=1.75（天）總月產(chǎn)量：406*(22+1.75)=9643(萬)由上表結(jié)果可以看出，在預(yù)測月產(chǎn)9643萬的