產(chǎn)能分析案例

《電容制造部的難題》『生產(chǎn)與運(yùn)作管理』案例分析TOC\o"1-5"\h\z背景材料簡(jiǎn)述 1企業(yè)簡(jiǎn)介 1\o"CurrentDocument"目前產(chǎn)能現(xiàn)狀 1月產(chǎn)量不能達(dá)到設(shè)計(jì)能力 1編帶設(shè)備綜合利用率低 1\o"CurrentDocument"擬達(dá)到的目標(biāo) 1\o"CurrentDocument"擬采取的措施 1成功經(jīng)驗(yàn) 2存在問(wèn)題 2\o"CurrentDocument"產(chǎn)品品種變換頻繁 2\o"CurrentDocument"企業(yè)管理松懈，質(zhì)量隱患有所抬頭 2部分管理人員觀念陳舊 2\o"CurrentDocument"部分員工素質(zhì)低、責(zé)任心差 3\o"CurrentDocument"未能充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制 3\o"CurrentDocument"設(shè)備維修捉襟見(jiàn)肘 3解決辦法 3\o"CurrentDocument"調(diào)整工藝流程，由間歇流改為連續(xù)流 3\o"CurrentDocument"采用成組技術(shù)，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 3提高操作人員素質(zhì)和責(zé)任心 3\o"CurrentDocument"嚴(yán)肅企業(yè)規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定 4\o"CurrentDocument"加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，向生產(chǎn)一線傾斜 4\o"CurrentDocument"一專多能，培養(yǎng)兼職設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)人員 4改進(jìn)后的產(chǎn)能測(cè)算 4《電容制造部的難題》案例分析背景材料簡(jiǎn)述企業(yè)簡(jiǎn)介羅姆電子大連有限公司，日資企業(yè)，坐落于大連開(kāi)發(fā)區(qū)，1996年初投產(chǎn)。其下屬電容制造部主要生產(chǎn)MCH系列陶瓷積層電容，有100多種規(guī)格。主要的生產(chǎn)工藝流程是編帶作業(yè)，目標(biāo)產(chǎn)量為月產(chǎn)量1億個(gè)（即設(shè)計(jì)能力）。目前產(chǎn)能現(xiàn)狀2.1月產(chǎn)量不能達(dá)到設(shè)計(jì)能力1996年4月份預(yù)計(jì)月產(chǎn)量9000萬(wàn)（包括所有休息日），則平均日產(chǎn)量（按每月工作日22天、休息日8天計(jì)算）為9000/（22+8）=300萬(wàn)。由此測(cè)算，倘若正常上班，全月產(chǎn)量為300*22=6600萬(wàn)，只有設(shè)計(jì)能力的66%；即使周六周日全部加班，全月產(chǎn)量9000萬(wàn)也只達(dá)到設(shè)計(jì)能力的90%。2.2編帶設(shè)備綜合利用率低實(shí)際只達(dá)到40.5%；要實(shí)現(xiàn)月產(chǎn)1億的目標(biāo)至少要達(dá)到55%；日方總部的設(shè)計(jì)理論值為60?65%。擬達(dá)到的目標(biāo)通過(guò)理順企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題，提高編帶月產(chǎn)量，達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力，完成上級(jí)下達(dá)的計(jì)劃任務(wù)。擬采取的措施負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的陳主任提出改進(jìn)生產(chǎn)作業(yè)流程的辦法如下：半制品庫(kù)中的電容以整袋形式出庫(kù)（每袋電容從幾千到幾十萬(wàn)個(gè)不等），編帶工序的批量標(biāo)準(zhǔn)為256000個(gè)/批，這樣最后剩余的不足編帶批量的部分就作為半成品零散數(shù)量形式回收入庫(kù)，等待再次出庫(kù)。在進(jìn)行回收的時(shí)候，編帶機(jī)存在停工待料時(shí)間。若將多余電容繼續(xù)編帶，以合格品形式合批后再出廠，改變流程，減少停工待料時(shí)間，估計(jì)每月可增產(chǎn)1500萬(wàn)個(gè)。目前的編帶工藝流程圖改進(jìn)后的編帶工藝流程圖目前的編帶工藝流程圖改進(jìn)后的編帶工藝流程圖成功經(jīng)驗(yàn)負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的陳主任能夠抓住生產(chǎn)流程這個(gè)關(guān)鍵，從縮短停工待料時(shí)間入手，改善了生產(chǎn)流程，使月產(chǎn)量與正常狀態(tài)（不加班）相比提高了近四分之一，體現(xiàn)了改變流程所帶來(lái)的巨大效益，非常值得我們借鑒。存在問(wèn)題產(chǎn)品品種變換頻繁企業(yè)產(chǎn)品品種多，而每個(gè)品種的批量較少，屬于多品種中小批量生產(chǎn)類型；設(shè)備調(diào)整時(shí)間占用過(guò)多，導(dǎo)致設(shè)備利用率較低。一臺(tái)設(shè)備每月?lián)Q2~3次不同類產(chǎn)品，每次調(diào)整1~2天，人為增加了設(shè)備調(diào)整次數(shù)，延長(zhǎng)了準(zhǔn)備時(shí)間，并使設(shè)備故障率大大增加。企業(yè)管理松懈，質(zhì)量隱患有所抬頭企業(yè)規(guī)章制度不嚴(yán)密，或者執(zhí)行不力，獎(jiǎng)罰不夠分明，連錄入錯(cuò)誤這樣的現(xiàn)象都屢次出現(xiàn)，類似混料這樣影響生產(chǎn)進(jìn)度較大的質(zhì)量事故也時(shí)有發(fā)生。部分管理人員觀念陳舊例如有人針對(duì)陳主任提出的改進(jìn)流程方案說(shuō)質(zhì)量管理人員只能上白班，二三班無(wú)人管理，不能保證成品出廠質(zhì)量；說(shuō)二三班操作人員負(fù)擔(dān)加重；還有人說(shuō)加班太辛苦……等等，這些都反映了管理者的觀念陳舊、置小集體利益于大集體利益之上的狹隘思想。部分員工素質(zhì)低、責(zé)任心差采用日方的新工藝以后，操作人員不太熟悉操作性能；某些操作人員素質(zhì)太差，低級(jí)錯(cuò)誤屢教不改。未能充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制一線人員與二線人員的工資相差無(wú)幾，使員工缺乏工作積極性設(shè)備維修捉襟見(jiàn)肘設(shè)備維修人員只有2人，疲于奔命，正常的維護(hù)保養(yǎng)無(wú)法進(jìn)行。解決辦法調(diào)整工藝流程，由間歇流改為連續(xù)流同意負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的陳主任的建議，更改工藝流程為連續(xù)流，這個(gè)生產(chǎn)瓶頸解決以后，將有效地提高月產(chǎn)量。對(duì)于其他管理人員提出的“管理人員只上白班，二三班無(wú)人管理，不能保證成品出廠質(zhì)量”的問(wèn)題，可以做好人力資源的安排調(diào)配工作，增加對(duì)零散數(shù)量的控制；對(duì)于所謂的“二三班操作人員負(fù)擔(dān)加重”的問(wèn)題，實(shí)際上生產(chǎn)總量是沒(méi)有改變的，僅僅是流程有所變化，可以考慮調(diào)整原來(lái)負(fù)責(zé)收集零散電容的人員到新的下游工作崗位上去，即可以緩解這個(gè)矛盾。采用成組技術(shù)，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃因產(chǎn)品品種多，而每個(gè)品種的批量較少，所以設(shè)備調(diào)整時(shí)間占用較多。因此應(yīng)該在確保交貨期的前提下，對(duì)于結(jié)構(gòu)相同、工裝相近的產(chǎn)品，應(yīng)用成組技術(shù)加大生產(chǎn)批量，從而減少工裝更換時(shí)間和設(shè)備調(diào)整時(shí)間、縮短乃至消除停工待機(jī)時(shí)間。同時(shí)，考慮到休息日問(wèn)題，可以盡量將調(diào)整時(shí)間安排在休息日，減少停工時(shí)間。這樣估計(jì)至少可由原來(lái)的一臺(tái)設(shè)備每月?lián)Q2~3次不同類產(chǎn)品降為2次以下，每次調(diào)整1~2天降為1天以內(nèi)。提高操作人員素質(zhì)和責(zé)任心通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)、思想教育、績(jī)效考核、塑造企業(yè)文化等手段來(lái)提高員工素質(zhì)、提高員工責(zé)任心，加強(qiáng)凝聚力。由現(xiàn)狀看來(lái)，在提高員工工作素質(zhì)和責(zé)任心方面大有潛力可挖。嚴(yán)肅企業(yè)規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定務(wù)必從嚴(yán)治理企業(yè)，思想工作不是萬(wàn)能的，對(duì)于責(zé)任心差、屢錯(cuò)屢犯的員工，并不僅僅是調(diào)離問(wèn)題，而是要提高到辭退的高度，要讓所有的員工都珍惜自己的工作。加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，向生產(chǎn)一線傾斜要通過(guò)正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化等措施激勵(lì)員工，尤其是生產(chǎn)一線的員工，必須獎(jiǎng)罰分明，按勞取酬，且一線工資與二線拉開(kāi)檔次，提高一線員工工作積極性?！獙６嗄埽囵B(yǎng)兼職設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)人員不要片面強(qiáng)調(diào)專業(yè)維修維護(hù)人員的匱乏問(wèn)題，而應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)操作者的培訓(xùn)，使設(shè)備的一般保養(yǎng)由操作者負(fù)責(zé)，推行設(shè)備的全員維護(hù)理念。改進(jìn)后的產(chǎn)能測(cè)算序號(hào)改進(jìn)項(xiàng)目提高效率計(jì)算方法1改進(jìn)生產(chǎn)流程為連續(xù)流23%1500/6600=23%2提高人員素質(zhì)、加強(qiáng)管理、加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)等10%經(jīng)驗(yàn)估計(jì)值由日產(chǎn)300萬(wàn)提高到406萬(wàn)300*(1+23%)*(1+10%)=406(萬(wàn))3米用成組技術(shù)調(diào)整作業(yè)計(jì)劃平均節(jié)省1.75天調(diào)整前：1.5*2.5=3.75（天）調(diào)整后：1*2=2（天）可節(jié)省：3.75-2=1.75（天）總月產(chǎn)量：406*(22+1.75)=9643(萬(wàn))由上表結(jié)果可以看出，在預(yù)測(cè)月產(chǎn)9643萬(wàn)的