業(yè)績考核與評價

成本管理會計——

業(yè)績考核與評價

李玫玫業(yè)績考核與評價

1業(yè)績考核與評價系統(tǒng)2以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價3以責任中心為主體的業(yè)績考核與評價4基于EVA的業(yè)績考核與評價5基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評價了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系。了解以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價指標的優(yōu)點，并掌握其與其他評價方法之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。了解責任和責任中心的實質(zhì)，掌握不同責任中心的業(yè)績考核與評價指標的應用思路和方法。學習目標了解EVA的經(jīng)濟內(nèi)涵，掌握EVA業(yè)績考核與評價的思路和方法。了解戰(zhàn)略業(yè)績考核與評價的不同模式，并掌握平衡計分卡的評價思路和方法。

1業(yè)績考核與評價系統(tǒng)

管理會計一直把管理者業(yè)績評價作為內(nèi)部管理控制研究的重要組成部分，這一研究集中于管理者業(yè)績評價的主體、客體及評價目標。

企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)是指為達到一定的目的、運用特定的指標、比照統(tǒng)一的標準、采取規(guī)定的方法，對經(jīng)營者業(yè)績做出判斷，并與激勵結(jié)合的考評制度。業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素

企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)可以分為兩個層次的內(nèi)容：一是企業(yè)整體層次的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為企業(yè)業(yè)績評價和管理者業(yè)績評價；二是企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為分部業(yè)績評價和員工業(yè)績評價。

無論對哪一個層次的評價，業(yè)績評價系統(tǒng)都由以下幾個要素構(gòu)成:評價主體評價目標評價客體評價結(jié)論評價指標體系業(yè)績評價系統(tǒng)各構(gòu)成部分之間的關(guān)系評價價主主體體依依據(jù)據(jù)一一定定的的評評價價目目標標，，通通過過一一定定的的評評價價指指標標體體系系進進行行業(yè)業(yè)績績評評價價，，形形成成評評價價結(jié)結(jié)論論，，并并通通過過一一定定的的激激勵勵機機制制來來影影響響評評價價客客體體的的行行為為，，使使之之更更好好地地為為滿滿足足評評價價主主體體的的評評價價目目標標而而工工作作。。評價價主主體體是是指指業(yè)業(yè)績績評評價價的的組組織織者者和和實實施施者者。。業(yè)績績評評價價主主體體從管管理理會會計計角角度度講講，，業(yè)業(yè)績績評評價價主主體體分分為為二二個個層層次次：：企業(yè)業(yè)所所有有者者對企企業(yè)業(yè)最最高高管管理理層層進行行的的業(yè)業(yè)績績評評價價作為為第第一一層層次次業(yè)業(yè)績績評評價價主主體體的的企企業(yè)業(yè)所所有有者者，，是是依依據(jù)據(jù)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)關(guān)系系為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的委委托托代代理理關(guān)關(guān)系系對對企企業(yè)業(yè)最最高高管管理理層層進進行行業(yè)業(yè)績績評評價價。。在西西方方典典型型的的股股份份有有限限公公司司中中，，所所有有者者僅僅保保留留重重要要的的表表決決權(quán)權(quán)，，而而把把大大部部分分決決策策權(quán)權(quán)委委托托給給他他們們的的代代表表--董事會會，對對管理理者的的業(yè)績績評價價和獎獎懲措措施的的制定定都由由董事事會來來完成成。董事會會廣泛泛地參參與公公司的的內(nèi)部部治理理，對對股東東財產(chǎn)產(chǎn)負有有經(jīng)營營管理理責任任，其其最大大的職職責是是公司司財產(chǎn)產(chǎn)的保保值增增值，，同時時還要要維護護其他他利益益相關(guān)關(guān)者的的利益益，他他們不不僅與與公司司利益益相關(guān)關(guān)，而而且具具有參參與監(jiān)監(jiān)督的的動機機，也也有參參與監(jiān)監(jiān)督評評價的的能力力。企業(yè)上上級管管理層層對下級級管理理層的業(yè)績績評價價作為第第二層層次業(yè)業(yè)績評評價主主體的的企業(yè)業(yè)上級級管理理層，，是依依據(jù)管管理權(quán)權(quán)關(guān)系系為基基礎(chǔ)的的委托托代理理關(guān)系系對企企業(yè)下下級管管理層層進行行業(yè)績績評價價。這這一層層次的的關(guān)系系相比比第一一層次次的關(guān)關(guān)系要要復雜雜的多多，是是管理理會計計確定定內(nèi)部部責任任單位位、進進行業(yè)業(yè)績評評價的的重點點。在選擇擇評價價主體體的時時候，，應該該注意意下面面三個個基本本的原原則：：評價主主體必必須與與公司司的利利益緊緊密相相關(guān)；；評價主主體的的選擇擇便于于降低低代理理成本本；要有監(jiān)監(jiān)督的的動機機和能能力。。評價客客體即即評價價的對對象。。業(yè)績評評價客客體由于業(yè)業(yè)績評評價分分為兩兩個層層次，，因此此評價價客體體自然然也就就分為為最高高管理理層和和下級級管理理層。。在公司司制的的企業(yè)業(yè)中，，董事事會是是主要要的管管理者者，經(jīng)經(jīng)理層層是分分享管管理者者角色色的管管理者者。誰能作作為企業(yè)最最高管管理層層的代表表呢？？自然是是指企企業(yè)管管理組組織結(jié)結(jié)構(gòu)中中的各各個層層次，，如縱縱向組組織結(jié)結(jié)構(gòu)中中的分分廠、、車間間、工工段、、班組組等，，橫向向組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的的供應應、生生產(chǎn)、、銷售售等職職能部部門和和計劃劃、財財務(wù)、、人事事等管管理部部門。。誰是下級管管理層層呢？？當然，，下級級管理理層未未必一一定服服從企企業(yè)管管理組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的要求求，如如按可可控性性劃分分責任任單位位、按按成本本動因因劃分分作業(yè)業(yè)單位位等等等?？梢哉f作作為評價價客體的的下級管管理層，，應根據(jù)據(jù)管理的的要求設(shè)設(shè)置。評價目標標解決為為什么進進行評價價的問題題。業(yè)績評價價目標管理者業(yè)業(yè)績評價價的目標標應該是是管理者者的能力力、水平平和為實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標所所作的貢貢獻，但但在實踐踐中這個個目標可可操作性性較差。。從股東角角度看，，企業(yè)的的目標可可能是股股東財富富最大化化（股票票價格最最大化））；從企企業(yè)職工工的角度度看，企企業(yè)的目目標應該該是企業(yè)業(yè)銷售收收入增長長的最大大化或自自身福利利的最大大化；從從債權(quán)人人的角度度看，企企業(yè)的目目標應該該是利潤潤最大化化。長期穩(wěn)定定發(fā)展包包含以下下幾個方方面：為股東提提供回報報。關(guān)心企業(yè)業(yè)職工利利益，創(chuàng)創(chuàng)造優(yōu)美美和諧的的工作環(huán)環(huán)境。關(guān)心客戶戶的利益益，在新新產(chǎn)品的的研制和和開發(fā)上上有較高高投入，，不斷推推出新產(chǎn)產(chǎn)品來滿滿足客戶戶要求。。保持對債債權(quán)人的的按期償償付，不不拖欠。。關(guān)心社區(qū)區(qū)建設(shè)，，注重社社會貢獻獻。2以企業(yè)為為主體的的業(yè)業(yè)績考核核與評價價以企業(yè)為為主體的的業(yè)績考考核與評評價最初初以考核核利潤為為目標，，后來以以考核凈凈資產(chǎn)利利潤率為為目標，，往往追追求企業(yè)業(yè)利潤最最大化或或股東財財富最大大化。這種評價價主要用用于企業(yè)業(yè)所有者者對企業(yè)業(yè)最高管管理層進進行的業(yè)業(yè)績評價價，此外外也可以以用于企企業(yè)上級級管理層層對下級級管理層層的業(yè)績績評價。。追求利潤潤最大化化往往可可以給企企業(yè)利益益相關(guān)者者帶來好好處?；诶麧櫇櫟臉I(yè)績考核核與評價價指標基于利潤潤的業(yè)績績考核與與評價指指標往往往根據(jù)考考核的需需要而定定，主要要包括營營業(yè)利潤潤率、成成本費用用利潤率率、資產(chǎn)產(chǎn)報酬率率、凈資資產(chǎn)收益益率和總總資產(chǎn)報報酬率等等，而針針對上市市公司則則經(jīng)常采采用每股股收益、、每股股股利等指指標。對所有者者、債權(quán)權(quán)人、投投資者及及政府來來說，分分析和評評價企業(yè)業(yè)的獲利利能力對對其決策策是至關(guān)關(guān)重要的的?；趦糍Y產(chǎn)收收益率的業(yè)績考考核與評價體體系41杜邦財務(wù)務(wù)分析體體系正是是利用幾幾種主要要財務(wù)指指標之間間的內(nèi)在在聯(lián)系綜綜合分析析企業(yè)財財務(wù)狀況況的一種種綜合財財務(wù)分析析方法。。42該體系以以凈資產(chǎn)產(chǎn)報酬率率為主體體指標，，分別反反映營運運能力、、償債能能力及盈盈利能力力，并按按其內(nèi)在在聯(lián)系有有機結(jié)合合起來，，從而形形成一個個將資產(chǎn)產(chǎn)負債表表、利潤潤表的數(shù)數(shù)據(jù)綜合合在一起起的指標標分析體體系。43凈資產(chǎn)報報酬率資產(chǎn)報酬率×權(quán)益乘數(shù)銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1÷1－資產(chǎn)負債率利潤額÷銷售收入資產(chǎn)額÷÷資產(chǎn)額負債額收入、成本等損益類指標資產(chǎn)、資本等財務(wù)狀況類指標杜邦財務(wù)務(wù)分析體體系441、凈資產(chǎn)產(chǎn)報酬率率反映所所有者投投入資本本的獲利利能力，，取決于于企業(yè)的的資產(chǎn)報報酬率和和權(quán)益乘乘數(shù)。資產(chǎn)報酬酬率反映映企業(yè)在在運用資資產(chǎn)進行行生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動的效率率高低，，而權(quán)益益乘數(shù)則則主要反反映企業(yè)業(yè)的籌資資情況，，即企業(yè)業(yè)資金來來源結(jié)構(gòu)構(gòu)。452、資產(chǎn)報報酬率是是反映企企業(yè)獲利利能力的的一個重重要財務(wù)務(wù)比率，，它揭示示了企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動的效率率，綜合合性也極極強。企業(yè)的銷銷售收入入、成本本費用、、資產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)、資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速度以以及資金金占用量量等各種種因素，，都直接接影響到到資產(chǎn)報報酬率的的高低。。46資產(chǎn)報酬酬率是銷銷售利潤潤率與資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率的乘乘積。因因此，可可以從企企業(yè)的銷銷售活動動與資產(chǎn)產(chǎn)管理兩兩個方面面來進行行分析。。473、銷售利利潤率反反映企業(yè)業(yè)凈利潤潤與銷售售凈額之之間的關(guān)關(guān)系，一一般來說說，銷售售收入增增加，企企業(yè)的凈凈利會隨隨之增加加，但是是，要想想提高銷銷售利潤潤率，必必須一方方面提高高銷售收收入，另另一方面面降低各各種成本本費用，，這樣才才能使凈凈利潤的的增長高高于銷售售收入的的增長，，從而使使銷售利利潤率得得到提高高。484、分析企企業(yè)的資資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)是否合合理，即即流動資資產(chǎn)與非非流動資資產(chǎn)的比比例是否否合理。。49資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)不僅影影響到企企業(yè)的償償債能力力，也影影響企業(yè)業(yè)的獲利利能力。。一般來來說，如如果企業(yè)業(yè)流動資資產(chǎn)中貨貨幣資金金占的比比重過大大，就應應當分析析企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)金持有有量是否否合理，，有無現(xiàn)現(xiàn)金閑置置現(xiàn)象，，因為過過量的現(xiàn)現(xiàn)金會影影響企業(yè)業(yè)的獲利利能力；；如果流流動資產(chǎn)產(chǎn)中的存存貨與應應收賬款款過多，，就會占占用大量量的資金金，影響響企業(yè)的的資金周周轉(zhuǎn)。505、結(jié)合銷銷售收入入分析企企業(yè)的資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)情況。。資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)速度度直接影影響到企企業(yè)的獲獲利能力力，如果果企業(yè)資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)較慢，，就會占占用大量量資金，，增加資資金成本本，減少少企業(yè)的的利潤。。51資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)情況的的分析，，不僅要要分析企企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率，更要要分析企企業(yè)的存存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率與應應收賬款款周轉(zhuǎn)率率，并將將其周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)情況與與資金占占用情況況結(jié)合分分析?？己伺c評評價依賴賴的是歷歷史信息息，無法法體現(xiàn)企企業(yè)未來來的發(fā)展展狀況業(yè)績考核核與評價價僅反映映財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，無無法全面面反映企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營狀況況基于利潤潤的業(yè)績考考核與評評價的缺點業(yè)績考核核與評價價可能造造成短視視行為，，無法全全面反映映企業(yè)的的長遠利利益業(yè)績考核核與評價價沒能有有效考慮慮風險，，無法正正確反映映企業(yè)目目標3以責任中中心為主主體的的業(yè)績考考核與評評價責任會計計是現(xiàn)代代管理會會計的一一項重要要內(nèi)容，，是將龐龐大的企企業(yè)組織織分而治治之的一一種做法法。責任會計計的建立立分權(quán)管理理與責任任會計實施分權(quán)權(quán)管理的的主要原原因：1.信息的專專門化。。2.反應的及及時化。。3.下級管理理人員的的積極性性。企業(yè)越是是下放經(jīng)經(jīng)營管理理權(quán)，越越要加強強內(nèi)部控控制。于于是很多多大型企企業(yè)將所所屬各級級、各部部門按其其權(quán)力和和責任的的大小劃劃分為各各種成本本中心、、利潤中中心和投投資中心心等責任任中心，，實行分分權(quán)管理理，其結(jié)結(jié)果是各各分權(quán)單單位之間間既有自自身利益益，又不不允許各各分權(quán)單單位在所所有方面面像一個個獨立的的組織那那樣進行行經(jīng)營。。責任中心心責任中心心是指根根據(jù)其管管理權(quán)限限承擔一一定的經(jīng)經(jīng)濟責任任，并能能反映其其經(jīng)濟責責任履行行情況的的企業(yè)內(nèi)內(nèi)部單位位。為了有效效地進行行企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控制制，有必必要將整整個企業(yè)業(yè)逐級劃劃分為許許多個責責任領(lǐng)域域，即責責任中心心。劃分責任任中心并并不是以以成本利利潤或投投資的發(fā)發(fā)生額大大小為依依據(jù)的，，而是依依據(jù)發(fā)生生與否和和是否能能分清責責任。凡是管理理上可分分、責任任可以辨辨認、成成績可以以單獨考考核的單單位，都都可以劃劃分為責責任中心心，大到到分公司司、地區(qū)區(qū)工廠或或部門，，小到車車間、班班組或某某一個機機臺。按照責任任對象的的特點和和責任范范圍的大大小，責責任中心心可以分分為成本本(費用)中心、利利潤中心心和投資資中心。。責任組織織結(jié)構(gòu)圖圖是指只發(fā)發(fā)生成本本(費用)而不取得得收入的的責任中中心。任任何只發(fā)發(fā)生成本本的責任任領(lǐng)域域都可以以確定為為成本中中心。對對這類責責任中心心只是考考核成本本，而不不考核其其他內(nèi)容容。成本(費用)中心成本中心心所發(fā)生生的各項項成本，，對成本本中心來來說，有有些是可可以控制制的，即即可控成成本；有有些則是是無法控控制的，，即不可可控成本本。成本中心心只能對對其可控控成本負負責。一一般來講講，可控控成本應應同時符符合以下下三個條條件：(1)責任中心心能夠通通過一定定的方式式了解將將要發(fā)生生的成本本；(2)責任中中心能夠夠?qū)Τ杀颈具M行計計量；(3)責任中心心能夠通通過自己己的行為為對成本本加以調(diào)調(diào)節(jié)和控控制。凡是不能能同時符符合上述述三個條條件的成成本通常常為不可可控成本本，一般般不在成成本中心心的責任任范圍之之內(nèi)。成本的可可控與不不可控是是相對而而言的，，這與責責任中心心所處管管理層次次的高低低、管管理權(quán)限限的大小小以及控控制范圍圍的大小小有直接接關(guān)系。。對企業(yè)來來說，幾幾乎所有有成本都都可以被被視為可可控成本本，一般般不存在在不可控控成本；；而對于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的各各個部門門、車間間、工段段、班組組來說，，則既有有其各自自專屬的的可控成成本，又又有其各各自的不不可控成成本。一項對于于較高層層次的責責任中心心來說屬屬于可控控的成本本，對于于其下屬屬的較低低層次的的責任中中心來說說，可能能就是不不可控成成本；反反過來，，較低層層次責任任中心的的可控成成本，則則一定是是其所屬屬的較高高層次責責任中心心的可控控成本。。是指既要要發(fā)生成成本，又又能取得得收入，，還能根根據(jù)收入入與成本本配比計計算利潤潤的責任任單位。。利潤中心心利潤中心心的成本本和收入入，對利利潤中心心來說都都必須是是可控的的。以可可控收入入減去可可控成本本就是利利潤中心心的可控控利潤，，也就是是責任利利潤。一般來說說，企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的各個單單位都有有自己的的可控成成本(費用)，所以成成為利潤潤中心的的關(guān)鍵在在于是否否存在可可控收入入。對利潤中中心工作作業(yè)績進進行考核核的重要要指標是是其可控控利潤，，即責任任利潤。。如果利利潤中心心獲得的的利潤中中有該利利潤中心心不可控控因素的的影響，，則必須須進行調(diào)調(diào)整。將利潤中心心的實際責責任利潤與與責任利利潤預算進進行比較，，可以反映映出利潤中中心責任利利潤預算的的完成情況況。將完成成情況與對對利潤中心心的獎懲結(jié)結(jié)合起來，，可以進一一步調(diào)動利利潤中心增增加利潤的的積極性。。利潤中心可可以分為兩兩類：以對外銷售售產(chǎn)品而取取得實際收收入為特征征的自然利利潤中心；；以產(chǎn)品在企企業(yè)內(nèi)部流流轉(zhuǎn)而取得得內(nèi)部銷售售收入為特特征的人為為利潤中心心。是指既要發(fā)發(fā)生成本又又能取得收收入、獲得得利潤，還還有權(quán)進行行投資這樣樣一種責任任中心。投資中心該種責任中中心不僅要要對責任成成本、責任任利潤負責責，還要對對投資的收收益負責。。顯然，投投資中心應應擁有較大大的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營決策權(quán)權(quán)，實際上上相當于一一個獨立核核算的企業(yè)業(yè)，如總公公司下屬的的獨立核算算的分公司司或分廠等等。內(nèi)部結(jié)算價價格在責任會計計體系中，，企業(yè)內(nèi)部部的每一個個責任中心心都是作為為相對獨立立的商品生生產(chǎn)經(jīng)營者者存在的，，為了分清清經(jīng)濟責任任，各責任任中心之間間的經(jīng)濟往往來，應當當按照等價價交換的原原則實行““商品交換換”。各責任中心心之間相互互提供產(chǎn)品品(或勞務(wù))時，要按照照一定的價價格，采用用一定的結(jié)結(jié)算方式，，進行計價價結(jié)算。這這種計價結(jié)結(jié)算并不真真正動用企企業(yè)貨幣資資金，而是是一種觀念念上的貨幣幣結(jié)算，是是一種資金金限額指標標的結(jié)算。。計價結(jié)算算過程中使使用的價格格，稱為內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價價格。是分清各責責任中心經(jīng)經(jīng)濟責任的的重要依據(jù)據(jù)。是測定各責責任中心資資金流量的的重要依據(jù)據(jù)。是考核各責責任中心生生產(chǎn)經(jīng)營成成果的重要要依據(jù).內(nèi)部結(jié)算價價格的作用大體上有以以下六種類類型可供選選擇。內(nèi)部結(jié)算價價格的類型是以產(chǎn)品的的計劃制造造成本為依依據(jù)制定的的，即以制制造成本法法下的計劃劃單位成本本作為內(nèi)部部結(jié)算單價價，適用于于采用制造造成本法計計算產(chǎn)品成成本的成本本中心之間間的往來結(jié)結(jié)算。計劃制造成本型內(nèi)部結(jié)算價格是以產(chǎn)品的的計劃變動動成本為依依據(jù)制定的的，即以單單位產(chǎn)品的的計劃變動動成本作作為內(nèi)部結(jié)結(jié)算單價，，適用于采采用變動成成本法計算算產(chǎn)品成本本的成本中中心之間的的往來結(jié)算算。計劃變動成本型內(nèi)部結(jié)算價格這類內(nèi)部結(jié)結(jié)算價格由由兩部分構(gòu)構(gòu)成：一部部分是產(chǎn)品品的計劃變變動成本，，另一部分分是計劃固固定總成本本，適用于于采用各種種方法計算算產(chǎn)品成本本的成本中中心相互之之間的往來來結(jié)算。計劃變動成本加計劃固定總成本型內(nèi)部結(jié)算價格是以產(chǎn)品的的計劃制造造成本為基基礎(chǔ)加上一一定的利潤潤制定的，，即以單位位產(chǎn)品的計計劃制造成成本加上一一定比例的的計劃單位位利潤作為為內(nèi)部結(jié)算算單價，適適用于人為為利潤中心心之間的往往來結(jié)算。。計劃制造成本加利潤型內(nèi)部結(jié)算價格是以產(chǎn)品的的市場銷售售價格為基基礎(chǔ)制定的的，即以單單位產(chǎn)品的的市場銷售售價格作為為內(nèi)部結(jié)算算單價，適適用于完全全的自然利利潤中心之之間的往來來結(jié)算。市場價格型內(nèi)部結(jié)算價格采用雙重內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價價格，就是是提供產(chǎn)品品的責任中中心轉(zhuǎn)出產(chǎn)產(chǎn)品與接受受產(chǎn)品的責責任中心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入產(chǎn)品，，分別按照照不同的內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價價格結(jié)算，，其差額由由會計部門門進行調(diào)整整。雙重內(nèi)部結(jié)算價格成本中心是是指在履行行職責時，，只耗費資資源不能產(chǎn)產(chǎn)生收入或或購買資產(chǎn)產(chǎn)的組織部部門。成本中心的的業(yè)績考核與與評價責任成本差差異是指責責任成本實實際數(shù)額與與責任成本本預算之間間的差額，，反映了責責任成本預預算的執(zhí)行行結(jié)果。成本中心業(yè)業(yè)績評價的的主要指標標是責任成成本及其增增減額、升升降率和與與其作業(yè)相相關(guān)的非財財務(wù)指標等等。成本增減額額=實際成本額額-預算成本額額成本升降率率=成本增減額額/預算成本額額ABC石化企業(yè)的的油氣勘探探與生產(chǎn)分分公司下面面有E、F、G三個成本中中心，三個個成本中心心某日的責責任成本預預算值分別別為50000元、60000元、70000元。例1例1其可控成本本實際發(fā)生生額分別為為48500元、62500元、69500元。根據(jù)上上述公式計計算得到表表1內(nèi)的數(shù)據(jù)。。例1成本中心預算實際增減額升降率（%）E5000048500-1500-3F600006250025004.17G7000069500-5000.71例1利潤中心是是組織中對對實現(xiàn)銷售售以及控制制成本負責責的部門。。利潤中心的的業(yè)績考核與與評價對利潤中心心工作業(yè)績績進行考核核的重要指指標是其可可控利潤，，即責任利利潤。如果果利潤中心心獲得的利利潤中有該該利潤中心心不可控因因素的影響響，則必須須進行調(diào)整整。由于不同類類型、不同同層次的利利潤中心的的可控范圍圍不同，從從而用于評評價的責任任利潤指標標亦不同。。具體包含毛毛利、貢獻獻毛益和營營業(yè)利潤三三種不同層層次的收益益形式。毛利作為利潤中中心的考核核指標，毛毛利包含了了利潤中心心管理者所所能控制的的銷售收入入和銷售產(chǎn)產(chǎn)品成本兩兩個因素，，此外由于于這一指標標不包含經(jīng)經(jīng)營費用因因素，所以以能夠促使使各部門管管理者進行行成本分析析和控制。。同時正是由由于毛利沒沒有包含經(jīng)經(jīng)營費用因因素，因此此在采用這這一考核指指標時，必必須注意由由于毛利增增加而引起起的經(jīng)營費費用的增加加。如果毛毛利的增加加會引起營營業(yè)費用更更大幅度的的增加，使使企業(yè)凈收收益減少，，久違背了了目標一致致性的原則則，這是不不可取的。。承例一，ABC石化企業(yè)的的油品煉制制和銷售分分公司下有有兩個利潤潤中心M、N，以毛利作作為評價業(yè)業(yè)績指標是是的收益如如表2。例2例2利潤中心MN合計銷售凈額43500031314503566450期初存貨90000600000690000本期生產(chǎn)26000021500002410000減：期末存貨55000447000502000銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450例2部門貢獻毛毛益部門貢獻毛毛益=銷售凈額-銷售成本-部門直接費費用考察部門貢貢獻毛益首首先要區(qū)分分直接費用用和間接費費用。與采用毛利利指標相比比較，貢獻獻毛益指標標對利潤中中心進行業(yè)業(yè)績評價有有其明顯的的優(yōu)越性。。承例二，假假設(shè)ABC石化企業(yè)的的油品煉制制和銷售分分公司下的的直接人員員工資、廣廣告費、折折舊費為直直接費用，，可以直接接歸屬于兩兩個利潤中中心M、N；其余各項項均為間接接費用，不不再分配。。以部門貢貢獻毛益為為評價指標標體系如表表12-3。例3例3利潤中心MN合計銷售凈額43500031314503566450減：銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450減：部門直接費用72870441940514810人員工資44050208000252050租金1192588950100875折舊費16895144990161885部門毛益貢獻67130386510453640例3營業(yè)利潤營業(yè)利潤=銷售凈額-銷售成本-部門直接費用用-部門間接費用用營業(yè)利潤是在在部門貢獻毛毛益的基礎(chǔ)上上減去各部門門應負擔的全全部營業(yè)費用用以后的余額額,采用營業(yè)利潤潤作為考核評評價指標克服服了上述毛利利指標帶來的的利潤中心目目標和企業(yè)目目標不一致的的問題。假設(shè)ABC石化企業(yè)的間間接費用按照照3：7的比例加以分分配，得到營營業(yè)利潤的評評價指標如表表4。例4例4利潤中心MN合計銷售凈額43500031314503566450毛利140000828450968450部門毛益貢獻67130386510453640減：間接費用88935207515296450管理人員工資187504375062500辦公費用133503115044500攤銷費用56835132615189450合計-21805178995157190例4進行責任利潤潤預算完成情情況的分析，，主要是將各各利潤中心的的實際責任利利潤與責任利利潤預算進行行比較，確定定責任利潤的的增收或減收收，并進一步步分析增收或或減收的具體體原因。人為利潤中心心的責任利潤潤是生產(chǎn)過程程中創(chuàng)造的利利潤，其內(nèi)部部銷售收入按按內(nèi)部結(jié)算價價格計價，剔剔除了價格變變動對責任利利潤的影響，，因而影響責責任利潤變動動的因素主要要是內(nèi)部銷售售數(shù)量、銷售售成本的變動動以及品種結(jié)結(jié)構(gòu)的變動。。完全的自然利利潤中心的責責任利潤是實實際實現(xiàn)的利利潤，其分析析方法與企業(yè)業(yè)利潤的分析析方法相同。。投資中心是指指除了能夠控控制成本中心心、收入中心心和利潤中心心之外還能對對投入的資金金進行控制的的中心。投資中心的業(yè)績考核與評評價投資中心是最最高層次的責責任中心，它它擁有最大的的決策權(quán)，也也承擔最大的的責任。投資資中心必然是是利潤中心，，但利潤中心心并不都是投投資中心。利利潤中心沒有有投資決策權(quán)權(quán)，而且在考考核利潤時也也不考慮所占占用的資產(chǎn)。。投資中心可以以看作是絕有有投資決策權(quán)權(quán)的利潤中心心，其權(quán)責都都高于利潤中中心。它不僅僅要對成本、、利潤負責，，而且必須對對投資效益負負責。因此對對投資中心進進行業(yè)績評價價時，既要評評價其成本和和收益的狀況況，更要結(jié)合合其投入資金金全面衡量其其投資報酬率率大小和投資資效果的好壞壞。一般來說投資資中心的業(yè)績績評價有兩個個重要的財務(wù)務(wù)指標：投資報酬率剩余收益投資報酬率投資報酬率是是投資中心一一定時期的營營業(yè)利潤和該該期的投資占占用額之比。。該指標反映映了通過投資資而返回的價價值，企業(yè)從從一項投資性性商業(yè)活動的的投資中得到到的經(jīng)濟回報報。投資報酬率=營業(yè)利潤/投資占用額=（營業(yè)利潤/銷售收入）×（銷售收入/營業(yè)資產(chǎn)）=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率接例四，ABC石化企業(yè)有油油田勘探與生生產(chǎn)、油品煉煉制與銷售和和化工產(chǎn)品生生產(chǎn)與銷售三三個投資中心心。各投資中中心的投資報報酬率計算如如表12-5。例5例5投資中心XYZ營業(yè)收入475000180000390000營業(yè)利潤395002400032500投資占用額490000115000290000投資報酬率（%）8.0620.911.21例5投資報酬率綜綜合反映了投投資中心的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績。作作為評價指標標考慮了投資資規(guī)模，是一一個相對指標標，可以用于于不同的投資資中心的橫向向比較，并且且還是用于不不同規(guī)模的企企業(yè)和同一企企業(yè)的不同時時期。投資報酬率在在使用中存在在自身的缺陷陷。該指標可能會會是管理者拒拒絕接受超出出企業(yè)平均水水平投資報酬酬率而低于該該投資中心現(xiàn)現(xiàn)有報酬率的的投資項目，，有損企業(yè)的的整體利益。。投資報酬率有有可能導致決決策的短視行行為而損害公公司的長遠利利益。由于管管理層需要想想方設(shè)法減少少經(jīng)營成本和和管理費用，，他們也可能能會減少企業(yè)業(yè)未來增長所所必要的投資資，如研發(fā)費費用的投入等等。剩余收益剩余收益是指指投資中心獲獲得的利潤，，扣減其投資資額（或凈資資產(chǎn)占用額））按規(guī)定（或或預期）的最最低收益率計計算的投資收收益后的余額額。是一個部部門的營業(yè)利利潤超過其預預期最低收益益的部分。剩余收益＝部門邊際貢貢獻－部門資資產(chǎn)應計報酬酬＝部門邊際貢貢獻－部門資資產(chǎn)×資本成本假設(shè)某企業(yè)有有三個投資中中心，預期最最低報酬率為為10%，其三個中心心的剩余收益益計算如表6。例6例6投資中心XYZ營業(yè)利潤480007900065000投資占用額230000980000580000最低投資報酬2300098000058000剩余收益25000-190007000例6剩余收益和投投資報酬率可可以起到互補補作用，剩余余收益彌補了了投資報酬率率的不足，可可以在投資決決策方面是投投資中心利益益與企業(yè)整體體利益取得一一致。并且剩剩余收益允許許不同的投資資中心使用不不同的風險調(diào)調(diào)整資本成本本。剩余收益最大大的不足之處處在于不能用用于兩個規(guī)模模差別比較大大的投資中心心的橫向比較較。4基于EVA的業(yè)績考核與與評價經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded，簡稱EVA）又稱經(jīng)濟附附加值?；贓VA的業(yè)績考核與評評價經(jīng)濟增加值是是美國思騰·思特咨詢公司司于1982年提出并實施施的一套以經(jīng)經(jīng)濟增加值理理念為基礎(chǔ)的的財務(wù)管理系系統(tǒng)、決策機機制及激勵報報酬制度。EVA基于稅后營業(yè)業(yè)凈利潤和產(chǎn)產(chǎn)生這些利潤潤所需資本投投入的總成本本（即資本成成本）對企業(yè)業(yè)績效進行財財務(wù)評價。公司每年創(chuàng)造造的經(jīng)濟增加加值等于稅后后凈營業(yè)利潤潤與全部資本本成本之間的的差額。其中中資本成本既既包括債務(wù)資資本的成本，，也包括股本本資本的成本本。EVA的基本理念許多公司往往往只關(guān)心常規(guī)規(guī)的會計利潤潤。會計利潤潤扣除了債務(wù)務(wù)利息，但是是完全沒有考考慮股東資金金的成本。同同樣，大多數(shù)數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理只只關(guān)注經(jīng)營利利潤，而經(jīng)營營利潤甚至沒沒有扣除債務(wù)務(wù)利息。只有有股東資金的的成本像其他他所有成本一一樣被扣除后后，剩下的才才是真正的利利潤。傳統(tǒng)業(yè)績評價價指標存在兩兩方面重要的的缺陷：傳統(tǒng)業(yè)績評價價指標的計算算沒有扣除公公司權(quán)益資本本的成本，導導致成本的計計算不完全，，因此無法準準確判斷企業(yè)業(yè)為股東創(chuàng)造造的財富數(shù)量量。傳統(tǒng)業(yè)績評價價指標對企業(yè)業(yè)資本和利潤潤的反映存在在部分扭曲。。EVA充分考慮了投投入資本的機機會成本，具具有以下特點點：EVA度量的是“資資本利潤”，，而不是通常常的“企業(yè)利利潤”。EVA度量的是資本本的“社會利利潤”，而不不是“個別利利潤”。EVA度量的是資本本的“超額收收益”，而不不是“利潤總總額”。經(jīng)濟增加值的的實質(zhì)內(nèi)涵可可以用4M來歸納。145理念體系(Mind-set)激勵制度(Motivation)管理體系(Management)評價指標(Measurement)146評價指標(Measurement)147在EVA計算過程中，，首先對傳統(tǒng)統(tǒng)收入概念進進行一系列調(diào)調(diào)整，從而消消除會計動作作產(chǎn)生的異常常狀況，并使使其盡量與經(jīng)經(jīng)濟真實狀況況相吻合。調(diào)整在于盡可可能反映考核對象的真真實業(yè)績148常見的調(diào)整項項目研發(fā)費用，廣廣告營銷支出出，培訓支出出，無形資產(chǎn)產(chǎn)，戰(zhàn)略投資資，商譽，資資產(chǎn)處置損益益，重組費用用，其它收購購問題，存貨貨估值，壞賬賬準備等準備備金，經(jīng)營租租賃，稅收等等。149EVA不鼓勵以犧牲牲長期業(yè)績的的代價來夸大大短期效果(如削減研究和和開發(fā)費用的的短期行為)，而是鼓勵企企業(yè)進行能給給企業(yè)帶來長長遠利益的投投資決策(如新產(chǎn)品的研研究和開發(fā)支支出、人力資資源的培訓和和教育費用、、營銷費用等等)。150因此，EVA反對在當期直直接扣減的會會計處理方法法，而要求先先予以資本化化，在以后合合理的期限內(nèi)內(nèi)予以攤銷。。這種做法減減少了管理人人員為獲得當當期較高的EVA而削減此類支支出的動機，，有利于防止止經(jīng)營者短期期行為的發(fā)生生，鼓勵他們們做出能為企企業(yè)帶來長期期業(yè)績和發(fā)展展的行動。151例如會計準則則要求公司把把研發(fā)費用計入當年的成成本，而EVA則建議把研發(fā)發(fā)費用資本化化并在適當?shù)牡臅r期內(nèi)分期期攤銷，反映映了研發(fā)的長長期經(jīng)濟效益益，從而鼓勵勵企業(yè)經(jīng)營者者進行新產(chǎn)品品的開發(fā)。另外資本化后后的研發(fā)費用用還要支付相相應的資本費費用，所以說說EVA的調(diào)整是雙向向的，可以使使業(yè)績評價更更趨于合理。。152理由：從經(jīng)濟濟學的觀點來來看，凡是對對公司未來利利潤有貢獻的的現(xiàn)金支出(如研發(fā)費用等等)都應算作投資資，而不是費費用。153再如會計準則則要求公司計提資產(chǎn)減值值準備。為了避免經(jīng)經(jīng)營者的會計計操縱行為，，較為真實地地反映業(yè)績，，應將當期計計提的資產(chǎn)減減值準備在扣扣除所得稅的的影響后加回回到稅后凈利利潤。同時還還需要將資產(chǎn)產(chǎn)減值準備的的余額作為當當期資本占用用的一部分，，加回到資本本占用。Why？154最后，對無息流動負債債進行調(diào)整，將將無息流動負負債從資本總總額中減除，，以鼓勵經(jīng)營營者合理管理理凈營運資產(chǎn)產(chǎn)，盡量利用用集團外部的的非銀行的各各種結(jié)算資金金。Why？155管理體系(Management)從根本上講，，管理的對象象是企業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營活動動。生產(chǎn)經(jīng)營活動動表現(xiàn)為兩個個方面:一方面是使用用價值的生產(chǎn)產(chǎn)和交換過程程，另一方面面是價值的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移和增值過過程。管理以價值的的轉(zhuǎn)移和增值值過程為對象象，以使用價價值生產(chǎn)和交交換過程的優(yōu)優(yōu)化為手段，，通過提供信信息和參與決決策，來實現(xiàn)現(xiàn)價值最大增增值的目的。。在使用價值的的生產(chǎn)和交換換過程中，管管理強調(diào)加強強作業(yè)管理，，區(qū)分有用作作業(yè)和無用作作業(yè)，致力于于提高有用作作業(yè)的效率和和消除無用作作業(yè)。因此，必須按按生產(chǎn)經(jīng)營活活動的內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系，設(shè)計作作業(yè)環(huán)節(jié)和作作業(yè)鏈，為作作業(yè)管理的實實施奠定基礎(chǔ)礎(chǔ)。在價值的形成成和增值過程程中，管理強強調(diào)加強價值值管理，強調(diào)調(diào)價值轉(zhuǎn)移、、價值增值和和價值損耗之之間的關(guān)系：：價值轉(zhuǎn)移是價價值增值的前前提，減少價價值損耗是增增加價值增值值的手段。為此，必須按按照價值轉(zhuǎn)移移和增值的環(huán)環(huán)節(jié)，設(shè)計價價值環(huán)節(jié)和價價值鏈。162EVA能夠取代其它它財務(wù)和經(jīng)營營指標體系，，并與決策程程序相統(tǒng)一，，形成完整的的企業(yè)管理體體系。EVA指標體系真正正的作用在于于將其廣泛地地應用到企業(yè)業(yè)管理中去，，包括企業(yè)的的制度、工作作程序和方法法及一系列管管理決策。163激勵制度(Motivation)164EVA通過獎勵計劃劃使管理者在在為股東著想想的同時獲得得報償。EVA的獎勵計劃的的主要特征：：一是只對EVA的增加值提供供獎勵；二是不設(shè)臨界界值和上限；；三是按照計劃劃目標設(shè)獎；；是否可以虛擬擬增加值?165四是設(shè)立獎金金庫；五是不通過談?wù)勁?是否一定?)，而是通過按按照公式(是否普遍適用用?)確定業(yè)績指標標。這樣的獎勵計計劃使得管理理者更關(guān)心公公司業(yè)績的改改進。166可能的話經(jīng)營者薪酬應應：EVA>0時，經(jīng)營者薪酬=生活費+基薪+EVA獎金EVA<0時，經(jīng)營者薪酬=生活費EVA=0時，經(jīng)營者薪酬=生活費+基薪167EVA幫助管理者將將兩個最基本本的財務(wù)原則則（企業(yè)的目目標是企業(yè)價價值最大化或或者股東權(quán)益益最大化;企業(yè)的價值依依賴于投資者者預期的未來來利潤能否超超過資本成本本）列入他們們的決策當中中。168過去用獎金與與利潤掛鉤的的激勵辦法忽忽略了資本成成本的概念，，而利用EVA設(shè)計激勵計劃劃，便利經(jīng)理理人員更關(guān)注注資產(chǎn)及其收收益，并能夠夠像投資者一一樣去思考和和工作。169理財或觀念體體系(Mind-set)全員全過程全面誰敢說和我無無關(guān)?171EVA是一種將價值值創(chuàng)造置于所所有管理活動動核心的企業(yè)業(yè)文化;是計劃、決策策和經(jīng)營關(guān)注注的焦點;是每個員工利利益的體現(xiàn)和和切實保障;因而應成為每每個員工的責責任。172經(jīng)濟增加值的的引入，給企企業(yè)帶來了一一種新的觀念念，在經(jīng)濟增增加值制度下下，企業(yè)所有有營運功能都都從同一基點點出發(fā)，即提提高企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟增加值，，各部門會自自動加強合作作。EVA的基本模型174經(jīng)濟增加值(EVA)是指調(diào)整后的的稅后凈營業(yè)業(yè)利潤(NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有有資產(chǎn)經(jīng)濟價價值的機會成成本后的余額額:175EVA=NOPAT-C×WACC=（RONA-WACC）×C其中：NOPAT——調(diào)整后的稅后后凈營業(yè)利潤潤C—全部資本的經(jīng)經(jīng)濟價值(包括權(quán)益資本本和債權(quán)資本本)RONA——資產(chǎn)收益率WACC—企業(yè)加權(quán)平均均資本成本176EVA的含義：公司司的剩余收入入（即投資人人獲得回報））必須大到能能夠彌補投資資風險。如果果經(jīng)營利潤剛剛好等于補償償風險的必要要回報，公司司的剩余收入入就是零。EVA的評價原理177當EVA>0時，說明企業(yè)業(yè)當期創(chuàng)造了了股東財富，，在滿足股東東期望收益的的基礎(chǔ)上獲得得了超額收益益；當EVA<0時，企業(yè)獲得得的收益不足足以彌補股東東投資的機會會成本(股東把這部分分資金投資于于資本市場上上同風險的項項目可以獲得得更高的收益益),因此，企業(yè)損損耗了股東財財富，或說企企業(yè)使用資本本應付的代價價未從經(jīng)營中中得到補償。。178由于引入了最最低可接受投投資回報(體現(xiàn)在Kw中)的概念念，股股東得得到的的回報報應當當比期期望得得到的的還要要多，，否則則就這這個企企業(yè)或或項目目就沒沒有存存在的的必要要。必要投投資回回報率率=時間價價值+通貨膨膨脹補補償+風險報報酬為什么么不同同國家家、不不同時時期、、不同同行業(yè)業(yè)的收收益率率不一一樣？？最低可可接受受投資資回報報如何何確定定?EVA的調(diào)整整EVA需要以以傳統(tǒng)統(tǒng)的會會計方方法為為基礎(chǔ)礎(chǔ)對一一些項項目進進行調(diào)調(diào)整，，增加加或扣扣除某某些項項目，，以消消除根根據(jù)會會計準準則編編制的的財務(wù)務(wù)報表表對公公司真真實情情況的的扭曲曲。將息稅稅前利利潤調(diào)調(diào)整為為稅后后凈經(jīng)經(jīng)營利利潤的的通常常調(diào)整整如圖圖4所示。。稅后凈凈經(jīng)營營利潤潤的調(diào)調(diào)整示示意圖圖調(diào)整是是為了了完整整反映映企業(yè)業(yè)的管管理業(yè)業(yè)績，，因為為營業(yè)業(yè)利潤潤往往往反映映諸多多因素素的影影響：：主觀觀、客客觀，，內(nèi)部部、外外部，，可控控、不不可控控，財財務(wù)、、非財財務(wù)……。制定出出適合合自己己企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟增增加值值計算算公式式關(guān)鍵鍵的一一步就就是根根據(jù)企企業(yè)具具體的的情況況，確確定該該公司司應對對哪些些會計計科目目的處處理方方法進進行調(diào)調(diào)整。。但各個個公司司的情情況有有所不不同，，有些些調(diào)整整對于于某些些行業(yè)業(yè)的企企業(yè)非非常必必要，，而對對其它它行業(yè)業(yè)的企企業(yè)并并不重重要。?？紤]慮到各各公司司的不不同組組織結(jié)結(jié)構(gòu)、、業(yè)務(wù)務(wù)組合合、戰(zhàn)戰(zhàn)略和和會計計政策策，需需要量量身訂訂做最最適合合的會會計調(diào)調(diào)整措措施。。EVA的應用用與缺缺點EVA指標體體系的的缺點點：資本成成本確確定方方法紛紛繁眾眾多，，難以以統(tǒng)一一減少會會計調(diào)調(diào)整主主觀判判斷的的影響響EVA無法解解釋企企業(yè)內(nèi)內(nèi)在的的成長長性機機會對管理理者的的考核核與評評價的的偏差差5基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的的業(yè)業(yè)績績考核核與評評價傳統(tǒng)業(yè)業(yè)績評評價存存在的的問題題：基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的的業(yè)績考考核與評價價體系系的產(chǎn)生生以收益益為基基礎(chǔ)的的財務(wù)務(wù)數(shù)字字，僅僅能夠夠衡量量過去去決策策的結(jié)結(jié)果，，卻無無法評評估未未來的的績效效表現(xiàn)現(xiàn)，容容易誤誤導企企業(yè)未未來發(fā)發(fā)展方方向。。當財務(wù)務(wù)指標標為企企業(yè)績績效評評估的的唯一一指標標時，，容易易使經(jīng)經(jīng)營者者過分分注重重短期期財務(wù)務(wù)結(jié)果果。如何實實施與與戰(zhàn)略略有關(guān)關(guān)的業(yè)業(yè)績考考核和和評價價有兩兩個需需要注注意的的問題題。如何將將戰(zhàn)略略計劃劃落實實為具具體的的活動動。如何將將戰(zhàn)略略目標標變成成可供供考評評的指指標。。戰(zhàn)略模模式以以戰(zhàn)略略目標標為導導向，，通過過指標標間的的各種種平衡衡關(guān)系系以及及戰(zhàn)略略指標標或關(guān)關(guān)鍵指指標的的選取取來體體現(xiàn)出出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略要要求，，其最最大特特點在在于引引入了了非財財務(wù)指指標。。業(yè)績金金字塔塔(PerformancePyramid)由馬克克奈爾爾、林林克和和克羅羅斯（（McNair、LynchandCross）于1990提出，，它強強調(diào)公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略與與業(yè)績績指標標間的的重要要聯(lián)系系。業(yè)績金金字塔塔

公司戰(zhàn)略目標市場滿意度財務(wù)業(yè)績指標業(yè)務(wù)單位指標顧客滿意度靈活性生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)質(zhì)量交貨周轉(zhuǎn)期成本作業(yè)中心生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績金金字塔塔從上圖圖可以以看出出，企企業(yè)分分為四四個層層次：：公司司總體體戰(zhàn)略略位于于最高高層，，由此此產(chǎn)生生企業(yè)業(yè)的具具體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標，，并在在企業(yè)業(yè)內(nèi)部部逐級級傳遞遞，直直到最最基層層的作作業(yè)中中心。。戰(zhàn)略目目標傳傳遞的的過程程是多多級瀑瀑布式式的，，它首首先傳傳遞給給業(yè)務(wù)務(wù)單位位層次次，由由此產(chǎn)產(chǎn)生了了市場場滿意意度（（市場場目標標）和和財務(wù)務(wù)業(yè)績績指標標（財財務(wù)目目標））；然然后繼繼續(xù)向向下傳傳給業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營系系統(tǒng)，，產(chǎn)生生顧客客滿意意度、、靈活活性、、生產(chǎn)產(chǎn)效率率等指指標；；最后后傳遞遞到作作業(yè)中中心層層次，，產(chǎn)生生質(zhì)量量、交交貨、、周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)期和和成本本構(gòu)成成等指指標。。業(yè)績金金字塔塔著重重強調(diào)調(diào)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略在確確定業(yè)業(yè)績指指標中中所扮扮演的的重要要角色色，反反映了了戰(zhàn)略略目標標和業(yè)業(yè)績指指標的的互動動性，，揭示示了戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標自自上而而下和和經(jīng)營營指標標自下下而上上逐級級反復復運動動的層層級結(jié)結(jié)構(gòu)。。這個個逐級級的循循環(huán)過過程揭揭示了了企業(yè)業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展展的能能力，，為正正確評評價企企業(yè)業(yè)業(yè)績作作出了了意義義深遠遠的重重要貢貢獻。。業(yè)績金金字塔塔模型型從戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理角角度給給出了了業(yè)績績指標標體系系之間間的因因果關(guān)關(guān)系，，對指指標體體系的的設(shè)計計具有有啟發(fā)發(fā)性，，但：：沒有形形成可可操作作性的的業(yè)績績評價價系統(tǒng)統(tǒng)沒有考考慮企企業(yè)的的學習習和創(chuàng)創(chuàng)新能能力在20世紀90年代初初由哈哈佛商商學院院的羅羅伯特特·卡普蘭蘭(RobertKaplan)和諾朗朗諾頓頓研究究所所所長、、美國國復興興全球球戰(zhàn)略略集團團創(chuàng)始始人兼兼總裁裁戴維維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出出的一一種全全新的的組織織績效效管理理方法法。平衡計計分卡卡202平衡計計分卡卡以公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略為為導向向，尋尋找能能夠驅(qū)驅(qū)動戰(zhàn)戰(zhàn)略成成功的的關(guān)鍵鍵成功功因素素，并并建立立與之之密切切聯(lián)系系的指指標體體系來來衡量量戰(zhàn)略略實施施過程程并采采取必必要的的修改改以維維持戰(zhàn)戰(zhàn)略的的持續(xù)續(xù)成功功。203平衡計計分卡卡并非非認為為財務(wù)務(wù)指標標不重重要，，而是是需要要取得得一個個平衡衡。平衡：：短期期收益益與長長期收收益的的平衡衡；財財務(wù)指指標與與非財財務(wù)指指標的的平衡衡；外外部計計量（（股東東與客客戶））和內(nèi)內(nèi)部計計量（（內(nèi)部部流程程、創(chuàng)創(chuàng)新與與人員員等））的平平衡。。過分強強調(diào)財財務(wù)指指標往往往導導致企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部關(guān)關(guān)系的的失衡衡（見見下圖圖），，對企企業(yè)的的戰(zhàn)略略實施施和長長期發(fā)發(fā)展不不利。。205客戶面面內(nèi)部流流程財務(wù)性性指標標非財務(wù)務(wù)性指指標銷售收收入利潤總總額資金回回籠現(xiàn)金流流量成本支支出全自動動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學習與與成長長面財務(wù)指指標與與非財財務(wù)指指標的的失衡衡平衡計計分卡卡的基基本框框架在保留留財務(wù)務(wù)層面面的基基礎(chǔ)上上，又又加上上了客客戶、、內(nèi)部部業(yè)務(wù)務(wù)流程程、學學習和和成長長三個個方面面。平平衡記記分卡卡通過過四大大指標標體系系設(shè)計計來闡闡明和和溝通通企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略，促促使個個人、、部門門和組組織的的行動動方案案達成成一致致和協(xié)協(xié)調(diào)，，以實實現(xiàn)企企業(yè)價價值最最大化化和長長期發(fā)發(fā)展的的目標標。其其基本本框架架如下下圖。。208目標考量

財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量

客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量

內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量

學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略BSC的四個個維度度財務(wù)層層面：：解決決“怎怎樣滿滿足股股東要要求？？”的的問題題。企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的直接接結(jié)果果是使使股東東獲得得財務(wù)務(wù)價值值的回回報。。財務(wù)性性績效效指標標可顯顯示出出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略及及其實實施和和執(zhí)行行是否否正在在為最最終經(jīng)經(jīng)營結(jié)結(jié)果(如利潤)的改善作出出貢獻。財務(wù)面指標標衡量的主主要內(nèi)容：：收入的增增長、收入入的結(jié)構(gòu)、、降低成本本、提高生生產(chǎn)率、資資產(chǎn)的利用用和投資戰(zhàn)戰(zhàn)略等。211目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略EVA客戶層面：：解決“顧顧客如何看看待我們？？”的問題題。向顧客客提供產(chǎn)品品和服務(wù)，，滿足顧客客需要，企企業(yè)才能生生存。通過顧客的的眼睛來看看公司，從從時間（交交貨周期））、質(zhì)量、、性能、服務(wù)和成本本幾個方面面關(guān)注市場場份額以及及顧客的需需求和滿意意程度。客客戶方面體體現(xiàn)了公司司對外界變變化的反映映。客戶維度度指標衡衡量的主主要內(nèi)容容包括市市場份額額、老客客戶挽留留率、新新客戶獲獲得率、、顧客滿滿意度、、從客戶戶處獲得得的利潤潤率等等等。214目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略塑造品牌價值內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程層層面：解解決“我我們必必須擅長長什么？？”的問問題。一一個企業(yè)業(yè)不是樣樣樣都最最好，但但是必須須在某些些方面滿滿足生產(chǎn)產(chǎn)機能，，擁有競競爭優(yōu)勢勢，才能能立足。。內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程是是公司改改善經(jīng)營營業(yè)績的的重點。。內(nèi)部運營營維度指指標主要要涉及企企業(yè)的改改良、創(chuàng)創(chuàng)新過程程，經(jīng)營營過程和和售后服服務(wù)過程程。217目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略創(chuàng)新商業(yè)業(yè)模式學習和成成長：解解決“我我們是是在進步步嗎？””的問題題。企業(yè)業(yè)必須不不斷的成成長，這這包括人人力資源源、產(chǎn)品品線、技技術(shù)、能能力等方方面的進進步，還還必須有有自我成成長的能能力-學習的能能力。學習和成成長維度度指標涉涉及員工工的能力力、信息息系統(tǒng)的的能力以以及激勵勵、授權(quán)權(quán)與相互互配合等等。220目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略構(gòu)建集成網(wǎng)絡(luò)221平衡記分分卡指標標間的明明確因果果關(guān)聯(lián)學習與成成長面員工生產(chǎn)產(chǎn)力員工滿意意度信息系統(tǒng)統(tǒng)建立結(jié)果導向內(nèi)部營運運面供應商管管理改善善生產(chǎn)流程程改善客戶面客戶滿意意度品牌市場場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回回報率銷售凈利利率總資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率后向指標標先行指標標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響響(+)(+)(+)222由上而下下的績效效目標建建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標標關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標財務(wù)性指指標非財務(wù)性性指標小組股東報酬酬最大值值(如：企企業(yè)盈利利、股市表現(xiàn)現(xiàn)等)提昇對股股東的附加價值值(如:生生產(chǎn)部門門與銷售售部門的的財務(wù)指指標、市市場占有有率)先行指標標完成率率(如:生生產(chǎn)、營營銷、成本等指指標)先行指標標完成率率(如，依依計劃完完成培訓訓任務(wù)，，如期完完成財務(wù)務(wù)報表)關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標關(guān)鍵成功功因素/指標平衡記分分卡戰(zhàn)略略管理地地圖將平衡記