企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論新型組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論組織理論的發(fā)展經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論組織設(shè)計(jì)理論有動(dòng)態(tài)和靜態(tài)之分。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織設(shè)計(jì)的基本原則任務(wù)與目標(biāo)原則（最基本的原則）專業(yè)分工和協(xié)作的原則有效管理幅度原則（管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則（考慮：企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)、各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則典型組織結(jié)構(gòu)模式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制直線制－最簡(jiǎn)單的集權(quán)式結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，組織內(nèi)部缺乏橫向交流，缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)全才，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。職能制廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能制優(yōu)點(diǎn)：提高專業(yè)化程度和水平可充分發(fā)揮專家的作用直線領(lǐng)導(dǎo)可以有更多的時(shí)間和精力考慮組織重大問(wèn)題。有利于提高專家的業(yè)務(wù)水平。有利于管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門，破壞統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)利不能很好地統(tǒng)一起來(lái)機(jī)構(gòu)復(fù)雜，增加管理費(fèi)用不利于培養(yǎng)全面型的管理人才不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境只適用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)直線職能制廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能制的特點(diǎn) 廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直線指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門指揮和監(jiān)督。直線職能能制優(yōu)點(diǎn)：是一種集集權(quán)和分分權(quán)相結(jié)結(jié)合的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)形式。。它既能能保證統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮，又可可以發(fā)揮揮職能管管理部門門的參謀謀指導(dǎo)作作用，彌彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員在在專業(yè)管管理知識(shí)識(shí)和能力力方面的的不足，，協(xié)調(diào)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員員的決策策。缺點(diǎn)：各部門之之間的橫橫向聯(lián)系系和協(xié)作作將變得得更加復(fù)復(fù)雜和困困難。經(jīng)經(jīng)理人員員往往無(wú)無(wú)暇顧及及企業(yè)面面臨的重重大問(wèn)題題。事業(yè)部制－集中決策策，分散經(jīng)經(jīng)營(yíng)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工程工廠工廠工廠生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，，有利于最最高管理層層擺脫日常常行政事務(wù)務(wù)；有利于發(fā)揮揮事業(yè)部積積極性、主主動(dòng)性，更更好地適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)；實(shí)實(shí)現(xiàn)高度專專業(yè)化；有有利于培養(yǎng)養(yǎng)綜合管理理人員。各各事業(yè)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任和和權(quán)限明確確，物質(zhì)利利益與經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況掛鉤鉤缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，，管理人員員膨脹現(xiàn)象象；存在分分權(quán)帶來(lái)的的不足：各各事業(yè)部獨(dú)獨(dú)立性強(qiáng)，，考慮問(wèn)題題時(shí)容易忽忽視企業(yè)整整體利益，，指揮不靈靈，對(duì)管理理者要求高高。矩陣制經(jīng)理（廠長(zhǎng)長(zhǎng)）產(chǎn)品項(xiàng)目小小組A產(chǎn)品項(xiàng)目小小組B產(chǎn)品項(xiàng)目小小組C職能部門職能部門職能部門職能部門矩陣制優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，，有利于加加強(qiáng)各職能能部門之間間的協(xié)作和和配合，及及時(shí)溝通情情況，解決決問(wèn)題；人人員組合富富有彈性，，能較好地地解決組織織結(jié)構(gòu)相對(duì)對(duì)穩(wěn)定和管管理任務(wù)多多變之間地地矛盾。缺點(diǎn)：組織關(guān)系比比較復(fù)雜。。超事業(yè)部制制公司總經(jīng)理職能部門職能部門超事業(yè)部A超事業(yè)部B事業(yè)部A1事業(yè)部A2事業(yè)部A3研發(fā)制造銷售事業(yè)部B1事業(yè)部B2事業(yè)部B3研發(fā)制造銷售超事業(yè)部制制優(yōu)點(diǎn)：聯(lián)合力量研研發(fā)新產(chǎn)品品，提供新新服務(wù)，形形成拳頭優(yōu)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)了企業(yè)業(yè)的靈活性性和適應(yīng)性性公司總經(jīng)理理能從繁重重的日常事事物中解脫脫出來(lái)，將將時(shí)間精力力集中于企企業(yè)的戰(zhàn)略略性決策。。缺點(diǎn)：管理層次增增加，內(nèi)部部溝通更緊緊迫管理人員增增多，企業(yè)業(yè)費(fèi)用增加加使用于規(guī)模模巨大，產(chǎn)產(chǎn)品種類較較多的企業(yè)業(yè)新型組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式——多維立體組組織結(jié)構(gòu)多維立體型型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是由美國(guó)國(guó)道-科寧化學(xué)工工業(yè)公司（（DowCorning）于1967年首先建立立的。它是是矩陣型和和事業(yè)部制制機(jī)構(gòu)形式式的綜合發(fā)發(fā)展。這種種結(jié)構(gòu)形式式由三方面面的管理系系統(tǒng)組成：：按產(chǎn)品（項(xiàng)項(xiàng)目或服務(wù)務(wù)）劃分的的部門（事事業(yè)部），，使產(chǎn)品利利潤(rùn)中心；；按職能入市市場(chǎng)研究、、生產(chǎn)、技技術(shù)、質(zhì)量量管理等劃劃分的是專專業(yè)成本利利潤(rùn)中心；；按地區(qū)劃分分的管理機(jī)機(jī)構(gòu)是地區(qū)區(qū)利潤(rùn)中心心。新型組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式模擬分權(quán)組組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)連續(xù)性性很強(qiáng)的大大型聯(lián)合企企業(yè)分公司與總總公司分公司是總總公司的分分支機(jī)構(gòu)或或附屬機(jī)構(gòu)構(gòu)，在法律律上和經(jīng)濟(jì)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)獨(dú)立性，不不是獨(dú)立的的法人企業(yè)業(yè)。其全部部資產(chǎn)母公公司資產(chǎn)的的一部分。。如果發(fā)生資資不抵債的的情況，總總公司必須須以其資產(chǎn)產(chǎn)對(duì)分公司司的債務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)。新型組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式子公司與母母公司子公司不是是母公司本本身的一個(gè)個(gè)組成部分分或分支機(jī)機(jī)構(gòu)，它有有自己的公公司名稱和和董事會(huì)，，有獨(dú)立的的法人財(cái)產(chǎn)產(chǎn)，并以此此承擔(dān)有限限責(zé)任，可可以以自己己的名義從從事各種業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)和和民事訴訟訟活動(dòng)。新型組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式卡特爾辛迪加托拉斯康采恩跨國(guó)公司新型組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)的的結(jié)構(gòu)圖企業(yè)集團(tuán)的的職能機(jī)構(gòu)構(gòu)框圖依托型組織織職能機(jī)構(gòu)構(gòu)獨(dú)立型組織織職能機(jī)構(gòu)構(gòu)智囊機(jī)構(gòu)及及業(yè)務(wù)公司司和專業(yè)中中心非常設(shè)機(jī)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的程序序分析組織結(jié)結(jié)構(gòu)的影響響因素，選選擇最佳的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。（影響因素素：企業(yè)環(huán)環(huán)境、企業(yè)業(yè)規(guī)模、企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)、信息息溝通）根據(jù)所選的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式，將將企業(yè)劃分分為不同的的、相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的部門門。為各個(gè)部門門選擇合適適的部門結(jié)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行行組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置。將各個(gè)部門門組合起來(lái)來(lái)，形成特特定的組織織結(jié)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境的的變化不斷斷調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)不不同模式的的選擇以工作和任任務(wù)為中心心來(lái)設(shè)計(jì)部部門結(jié)構(gòu)。。設(shè)計(jì)結(jié)結(jié)果是是直線線制、、直線線職能能制、、矩陣陣結(jié)構(gòu)構(gòu)。即即廣義義的職職能制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式式。最最大的的特點(diǎn)點(diǎn)是具具有明明確性性和高高度穩(wěn)穩(wěn)定性性。適適用于于企業(yè)業(yè)規(guī)模模小，，外部部環(huán)境境變化化不大大時(shí)。。以成果果為中中心來(lái)來(lái)設(shè)計(jì)計(jì)部門門結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部部制和和模擬擬分權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)。事事業(yè)部部制適適用于于大型型企業(yè)業(yè)。以關(guān)系系為中中心只出現(xiàn)現(xiàn)在特特別巨巨大的的企業(yè)業(yè)或項(xiàng)項(xiàng)目中中。如如某些些跨國(guó)國(guó)公司司。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的關(guān)關(guān)系組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的功能能在于于分工工和協(xié)協(xié)調(diào)，，是保保證戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的的必要要手段段。組織結(jié)結(jié)構(gòu)服服從戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)增大數(shù)數(shù)量戰(zhàn)戰(zhàn)略（發(fā)展展階段段，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的結(jié)構(gòu)構(gòu)或形形式））擴(kuò)大地地區(qū)戰(zhàn)戰(zhàn)略（建立立職能能部門門結(jié)構(gòu)構(gòu)）縱向整整合戰(zhàn)戰(zhàn)略（行業(yè)業(yè)增長(zhǎng)長(zhǎng)階段段后期期，事事業(yè)部部制））多種經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略（矩陣陣結(jié)構(gòu)構(gòu)或經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位））組織結(jié)結(jié)構(gòu)變變革的的程序序組織診斷確定問(wèn)題組織診斷實(shí)施變革提出改革方案確定實(shí)施計(jì)劃組織評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果信息反饋組織結(jié)結(jié)構(gòu)診診斷（（四項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容容）組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)查主要資資料有有：工工作崗崗位說(shuō)說(shuō)明書書、組組織體體系圖圖、管管理業(yè)業(yè)務(wù)流流程圖圖組織結(jié)結(jié)構(gòu)分分析（1）隨著著內(nèi)外外環(huán)境境變化化，從從而導(dǎo)導(dǎo)致企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和目標(biāo)標(biāo)改變變，需需要增增加，，加強(qiáng)強(qiáng)，取取消職職能（（2）哪些些是決決定企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的關(guān)鍵鍵性職職能，，置于于中心心位置置（3）分析析各種種職能能的性性質(zhì)和和類別別：成成果性性，支支援性性，附附屬性性，高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工工作。。組織結(jié)結(jié)構(gòu)診診斷組織決決策分分析1）決策策影響響的時(shí)時(shí)間。。影響響時(shí)間間短放放給下下層或或某個(gè)個(gè)具體體部門門。2）決策策對(duì)職職能的的影響響面。。只涉涉及某某一項(xiàng)項(xiàng)職能能，由由最低低層次次決策策；涉涉及多多項(xiàng)職職能由由較高高層決決策。。3）決策策者所所需具具備的的能力力。復(fù)復(fù)雜和和戰(zhàn)略略性決決策由由較高高層次次來(lái)做做。4）決策策的性性質(zhì)。。常規(guī)規(guī)性、、重復(fù)復(fù)性決決策可可由較較低層層次去去決定定，“例外性性”、非程程序性性決策策則由由較高高層次次來(lái)決決定。。組織關(guān)關(guān)系分分析實(shí)施結(jié)結(jié)構(gòu)變變革企業(yè)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)變變革的的征兆兆（企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)下下降；；組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)本身身病癥癥的顯顯露；；員工工士氣氣低落落等））組織結(jié)結(jié)構(gòu)變變革的的方式式（改改良式式變革革；爆爆破式式變革革；計(jì)計(jì)劃式式變革革）排除組組織結(jié)結(jié)構(gòu)變變革的的阻力力反對(duì)變變革的的原因因由于變變革沖沖擊他他們已已習(xí)慣慣了的的工作作方法法和已已有的的業(yè)務(wù)務(wù)知識(shí)識(shí)和技技能，，使他他們失失去工工作安全感感。一部分分領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與員員工有有因循循守舊舊，不不了解解組織織變革革是組組織發(fā)發(fā)展的的必然然趨趨勢(shì)勢(shì)。排除除組組織織變變革革阻阻力力，，應(yīng)應(yīng)采采取取讓員員工工參參加加組組織織變變革革的的調(diào)調(diào)查查、、診診斷斷和和計(jì)計(jì)劃劃，，使使他他們們充充分分認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)變變革革的的必必要要性性和和變變革革的的責(zé)責(zé)任任感感。。大力力推推行行與與組組織織變變革革相相適適應(yīng)應(yīng)的的人人員員培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃，，使使員員工工掌掌握握新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)知知識(shí)識(shí)和和技技能能，，適適應(yīng)應(yīng)變變革革后后的的崗崗位位。。大膽起用用年富力力強(qiáng)和具具有開拓拓創(chuàng)新精精神的人人才，從從組織方方面減少少變革的的阻力。。企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的整合組織結(jié)構(gòu)構(gòu)整合是是企業(yè)最常用的組織結(jié)結(jié)構(gòu)變革革方式，，是一種種計(jì)劃式變革。企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)整合的的依據(jù)新建企業(yè)業(yè)的結(jié)構(gòu)構(gòu)整合現(xiàn)有企業(yè)業(yè)的結(jié)構(gòu)構(gòu)整合（（條件：部門沖突突經(jīng)常，，委員會(huì)會(huì)過(guò)多，，高層管管理部門門充當(dāng)裁裁判和調(diào)調(diào)解者，，協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)能靠人人或權(quán)威威）企業(yè)整合合過(guò)程（（擬定目目標(biāo)階段段；規(guī)劃劃階段；；互動(dòng)階階段；控控制階段段）組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變革時(shí)時(shí)的注意意事項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)改革方方案要經(jīng)經(jīng)過(guò)仔細(xì)細(xì)研究和和充分醞醞釀，避避免出現(xiàn)現(xiàn)“心血血來(lái)潮””“朝令令夕改””的現(xiàn)象象。盡可能地地先進(jìn)行行試點(diǎn)，，再逐步步推廣，，避免““限期完完成”的的運(yùn)動(dòng)方方式。要在事前前做好各各種準(zhǔn)備備工作，，在初步步完成整整合之后后，需要要建立健健全和完完善各種種規(guī)章制制度。以以及相關(guān)關(guān)的配套套工作。。2005年5月考題請(qǐng)指出下下列圖形形是哪種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)，并并指出其其優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)。…...……?！?..……?！?..……?！?..…...……。$2.企業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃的基基本程序序企業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃的內(nèi)內(nèi)容（廣廣義與狹狹義之分分）企業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃的作作用企業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃的環(huán)環(huán)境制定企業(yè)業(yè)人員規(guī)規(guī)劃的基基本原則則制定企業(yè)業(yè)人力資資源規(guī)劃劃的基本本程序企業(yè)各類類人員計(jì)計(jì)劃的編編制人力資源源管理規(guī)規(guī)劃為實(shí)施企企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，完成成企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)，根據(jù)據(jù)企業(yè)內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境和條條件的變變化，運(yùn)運(yùn)用科學(xué)學(xué)的方法法對(duì)企業(yè)業(yè)人力資資源的需需求和供供給進(jìn)行行預(yù)測(cè)。。制定相相應(yīng)的政政策和措措施，從從而使企企業(yè)人力力資源供供給和需需求達(dá)到到平衡，，實(shí)現(xiàn)人人力資源源合理配配置，有有效激勵(lì)勵(lì)員工的的過(guò)程。。企業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃的內(nèi)內(nèi)容狹義（特特指企業(yè)人員員規(guī)劃）人員配備備計(jì)劃：：根據(jù)企企業(yè)內(nèi)外外部環(huán)境境和條件件的變化化，采措措施保證證人員的的最佳配置人員配備備人員補(bǔ)充充計(jì)劃：：根據(jù)企企業(yè)組織織的運(yùn)行行情況，，對(duì)企業(yè)業(yè)產(chǎn)生的的空缺職職位加以以彌補(bǔ)的計(jì)劃人員晉升升計(jì)劃（（最直接接的作用用就是激激勵(lì)員工工）：根根據(jù)企業(yè)業(yè)目標(biāo)、、人員需需要和內(nèi)內(nèi)部人員員分別狀狀況，制制定的員員工職務(wù)務(wù)提升方案企業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃的內(nèi)內(nèi)容廣義：人員培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)計(jì)計(jì)劃員工薪酬酬激勵(lì)計(jì)計(jì)劃員工職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃其他計(jì)劃劃企業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃的作作用滿足企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的要求求促進(jìn)企業(yè)業(yè)人力資資源管理理的開展展協(xié)調(diào)人力力資源管管理的各各項(xiàng)計(jì)劃劃提高企業(yè)業(yè)人力資資源的利利用效率率使組織和個(gè)人人發(fā)展目標(biāo)相相一致企業(yè)人力資源源規(guī)劃的環(huán)境境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口環(huán)境科技環(huán)境文化法律等社會(huì)因素企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)制定企業(yè)人員員規(guī)劃的基本本原則確保人力資源源需求的原則則與內(nèi)外部環(huán)境境相適應(yīng)的原原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相相適應(yīng)的原則則保持適度流動(dòng)動(dòng)性的原則制定人力資源源規(guī)劃的基本本程序調(diào)查收集和整整理涉及企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略決策和和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的的各種信息根據(jù)企業(yè)或部部門實(shí)際情況況確定其人力力資源規(guī)劃期期限，了解企企業(yè)現(xiàn)有人力力資源狀況，，為預(yù)測(cè)工作作準(zhǔn)備精確詳詳實(shí)的資料。。在分析人力資資源需求和供供給的影響因因素的基礎(chǔ)上上，采用定性性和定量相結(jié)結(jié)合，以定量量為主的各種種科學(xué)預(yù)測(cè)方方法對(duì)企業(yè)未未來(lái)人力資源源供求進(jìn)行預(yù)預(yù)測(cè)制定人力資源源供求協(xié)調(diào)平平衡的總計(jì)劃劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃并分別別提出各種具具體的調(diào)整、、供大于求或或求大于供的的政策措施。。人員規(guī)劃的評(píng)評(píng)價(jià)與修正。。企業(yè)各類人員員計(jì)劃的編制制人員配置計(jì)劃劃人員需求計(jì)劃劃人員供給計(jì)劃劃人員培訓(xùn)計(jì)劃劃人力資源費(fèi)用用計(jì)劃人力資源政策策調(diào)整計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估并提出對(duì)對(duì)策$3.企業(yè)人力資源源的需求預(yù)測(cè)測(cè)人力資源需求求預(yù)測(cè)的基本本程序人力資源需求求預(yù)測(cè)的技術(shù)術(shù)路線和方法法企業(yè)人力資源源的總量預(yù)測(cè)測(cè)企業(yè)人力資源源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)人力資源預(yù)測(cè)測(cè)的內(nèi)涵預(yù)測(cè)是計(jì)劃的的基礎(chǔ)人力資源需求求預(yù)測(cè)是公司司編制人力資資源規(guī)劃的核核心和前提，，其直接依據(jù)據(jù)是公司發(fā)展展規(guī)劃和年度度預(yù)算。人力資源供給給預(yù)測(cè)人力資源預(yù)測(cè)測(cè)是人員規(guī)劃劃的一部分人力資源需求求預(yù)測(cè)的內(nèi)容容企業(yè)人力資源源存量與增量量預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)企業(yè)特種人力力資源預(yù)測(cè)人力資源預(yù)測(cè)測(cè)的作用對(duì)組織方面的的作用對(duì)人力資源管管理的貢獻(xiàn)滿足組織在生生存發(fā)展過(guò)程程中對(duì)人力資源的要要求提高組織的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力是人力資源部部門與其他直直線部門進(jìn)行良好溝通通的基礎(chǔ)人力資源預(yù)測(cè)測(cè)是實(shí)施人力力資源管理的主要依依據(jù)。有助于調(diào)動(dòng)員員工積極性人力資源預(yù)測(cè)測(cè)的局限性環(huán)境的不確定定性企業(yè)內(nèi)部的抵抵制預(yù)測(cè)的代價(jià)高高昂知識(shí)水平有限限影響人力資源源需求預(yù)測(cè)的的一般因素顧客需求的變變化生產(chǎn)需求勞動(dòng)力成本趨趨勢(shì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的的變化趨勢(shì)追加培訓(xùn)的需需要每個(gè)工種員工工的移動(dòng)情況況曠工趨向政府的方針政政策的影響工作小時(shí)的變變化退休年齡的變變化社會(huì)安全福利利保障準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源源需求預(yù)測(cè)系系統(tǒng)預(yù)測(cè)環(huán)境與影影響因素分析析崗位分類資料采集與初初步成立預(yù)測(cè)階段根據(jù)工作崗位位分析的結(jié)果果確定職務(wù)編制制和人員配備備進(jìn)行人力資源源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)計(jì)出人員的缺編、超編編以及是否符符合職務(wù)資格要求將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)結(jié)果與部門管管理者進(jìn)行討論修正并得得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果果對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退退休的人員、、未來(lái)可能發(fā)生離職的人人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果根據(jù)企業(yè)發(fā)展展規(guī)劃，以及及工作量的增長(zhǎng)情況，，確定各部部門還需要要增加的工作崗位位與人員數(shù)數(shù)量，得出出統(tǒng)計(jì)結(jié)果果將現(xiàn)實(shí)人力力資源需求求量、為了了的人員流失狀況和和未來(lái)的人人力資源需需求量進(jìn)行行匯總計(jì)算，，得出企業(yè)業(yè)整體人力力資源需求求預(yù)測(cè)。編制人力資資源需求計(jì)計(jì)劃人力資源需需求預(yù)測(cè)的的原理慣性原理相關(guān)性原理理相似性原理理人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法人力資資源需需求預(yù)預(yù)測(cè)的的技術(shù)術(shù)路線線對(duì)象與與依據(jù)據(jù)指標(biāo)標(biāo)人力資資源需需求預(yù)預(yù)測(cè)的的定性性方法法人力資資源需需求預(yù)預(yù)測(cè)的的定量量方法法經(jīng)驗(yàn)預(yù)預(yù)測(cè)法法描述法法德爾菲菲法人力資資源需需求預(yù)預(yù)測(cè)的的定量量方法法轉(zhuǎn)換比比率法法人員比比率法法趨勢(shì)外外推法法回歸分分析法法經(jīng)濟(jì)計(jì)計(jì)量模模型法法灰色預(yù)預(yù)測(cè)模模型法法生產(chǎn)模模型法法馬爾可可夫分分析法法定員定定額分分析法法計(jì)算機(jī)機(jī)模擬擬法工作定定額分分析法法、崗崗位定定員法法、設(shè)設(shè)備看看管定定額定定員法法、勞勞動(dòng)效效率定定員法法、比比例定定員法法人力資資源需需求預(yù)預(yù)測(cè)定定量方方法的的注意意事項(xiàng)項(xiàng)轉(zhuǎn)換比比率法法和數(shù)數(shù)學(xué)模模型法法都是是以現(xiàn)現(xiàn)存的的或者者過(guò)去去的組組織業(yè)業(yè)務(wù)量量和員員工之之間的的關(guān)系系為基基礎(chǔ)，，都適適合于于預(yù)測(cè)測(cè)具有有共同同特征征的員員工的的需求求。人力資資源需需求預(yù)預(yù)測(cè)的的定量量方法法都是是以函函數(shù)關(guān)關(guān)系不不變?yōu)闉榍疤崽幔栊枰糜霉芾砝砣藛T員的主主觀判判斷進(jìn)進(jìn)行修修正。。影響企企業(yè)人人員需需求的的因素素影響企企業(yè)專專門技技能人人員需需求的的參數(shù)數(shù)有：：企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、銷銷售收收入、、產(chǎn)值值產(chǎn)量量、總總資產(chǎn)產(chǎn)、總總資本本、追追加投投資、、人工工成本本、勞勞動(dòng)生生產(chǎn)率率、出出勤率率、能能源消消耗情情況、、定額額工時(shí)時(shí)、作作業(yè)率率和廢廢品率率影響企企業(yè)專專門技技能人人員需需求的的參數(shù)數(shù)有：：企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、銷銷售收收入、、產(chǎn)值值產(chǎn)量量、總總資產(chǎn)產(chǎn)、總總資本本、追追加投投資、、人工工成本本、出出勤率率、生生產(chǎn)技技術(shù)水水平、、新項(xiàng)項(xiàng)目投投資、、科研研項(xiàng)目目、科科研經(jīng)經(jīng)費(fèi)、、科研研成果果、研研究成成果獲獲獎(jiǎng)以以及科科技成成果轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓等等。影響企企業(yè)人人員需需求的的因素素影響企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理人人員需需求的的參數(shù)數(shù)有：：企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、銷銷售收收入、、產(chǎn)值值產(chǎn)量量、總總資產(chǎn)產(chǎn)、總總資本本、追追加投投資、、人工工成本本、勞勞動(dòng)生生產(chǎn)率率、出出勤率率、企企業(yè)管管理幅幅度、、企業(yè)業(yè)信息息化程程度、、信息息傳遞遞速度度、決決策速速度，，以及及企業(yè)業(yè)其他他各類類人員員的數(shù)數(shù)量等等。企業(yè)人人力資資源供供給分分析內(nèi)部供供給預(yù)預(yù)測(cè)：：企業(yè)業(yè)內(nèi)部部人員員的自自然流流失、、內(nèi)部部流動(dòng)動(dòng)、跳跳槽等等外部供供給預(yù)預(yù)測(cè)影響企企業(yè)外外部勞勞動(dòng)力力供給給的因因素：：地域域性因因素；；人口口政策策及人人口現(xiàn)現(xiàn)狀；；勞動(dòng)動(dòng)力市市場(chǎng)發(fā)發(fā)育程程度；；社會(huì)會(huì)就業(yè)業(yè)意識(shí)識(shí)和擇擇業(yè)心心理偏偏好。。企業(yè)外外部人人力資資源供供給的的主要要渠道道：大大中專專院校校應(yīng)屆屆畢業(yè)業(yè)生；；復(fù)員員轉(zhuǎn)業(yè)業(yè)軍人人；失失業(yè)人人員和和流動(dòng)動(dòng)人員員；其其他在在職人人員。。企業(yè)人人員供供給預(yù)預(yù)測(cè)的的步驟驟對(duì)企業(yè)業(yè)現(xiàn)有有的人人力資資源進(jìn)進(jìn)行盤盤點(diǎn)，，了解解企業(yè)業(yè)員工工隊(duì)伍伍的現(xiàn)現(xiàn)狀。。分析企企業(yè)的的職務(wù)務(wù)調(diào)整整政策策和歷歷年員員工調(diào)調(diào)整數(shù)數(shù)據(jù)，，統(tǒng)計(jì)計(jì)出員員工調(diào)調(diào)整的的比例例。向各部部門的的主管管人員員了解解將來(lái)來(lái)可能能出現(xiàn)現(xiàn)的人人事調(diào)調(diào)整狀狀態(tài)。。將上述述的所所有數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行匯匯總，，得出出對(duì)企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人人力資資源供供給量量的預(yù)預(yù)測(cè)。。分析影影響外外部人人力資資源供供給的的各種種因素素，并并依據(jù)據(jù)分析析結(jié)果果得出出企業(yè)業(yè)外部部人力力資源源供給給預(yù)測(cè)測(cè)。將企業(yè)業(yè)內(nèi)外外部預(yù)預(yù)測(cè)進(jìn)進(jìn)行匯匯總，，得出出企業(yè)業(yè)人力力資源源供給給預(yù)測(cè)測(cè)。內(nèi)部供供給預(yù)預(yù)測(cè)的的方法法人力資資源信信息庫(kù)庫(kù)技能清清單管理才才能清清單管理人人員接接替模模型馬爾可可夫模模型管理人人員接接替模模型（（重要要）AB將提升到本層次退休+辭職將提升到上一層次外部招聘A現(xiàn)有人員B可提升人員(提升受阻)馬爾可可夫模模型非常重重要?。。。?！人力資資源供供求平平衡分分析企業(yè)人人力資資源供供求平平衡企業(yè)人人力資資源供供不應(yīng)應(yīng)求企業(yè)人人力資資源供供大于于求企業(yè)人人力資資源供供不應(yīng)應(yīng)求1）相對(duì)對(duì)富余余的人人調(diào)往往空缺缺職位位2）培訓(xùn)或晉晉升，補(bǔ)充充高技術(shù)人人員短缺，，內(nèi)部無(wú)法法滿足時(shí)擬擬定外部招招聘計(jì)劃。。3）采取應(yīng)急急措施，延延長(zhǎng)工時(shí)適適當(dāng)加報(bào)酬酬。4）提高勞動(dòng)動(dòng)生率，機(jī)機(jī)器代替人人。5）聘用非全全日制臨時(shí)時(shí)工6）聘用全日日制臨時(shí)工工企業(yè)人力資資源供大于于求1）永久辭退退2）合并精簡(jiǎn)簡(jiǎn)3）提前退休休4）提高人員員素質(zhì)制定定輪訓(xùn)計(jì)劃劃5）開辦第三三產(chǎn)業(yè)6）減少工作作時(shí)間隨之之降低工資資水平7）多人分擔(dān)擔(dān)一人或少少數(shù)人完成成的工作，，降低工資資水平。謝謝大家?。?、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。19:58:1319:58:1319:581/1/20237:58:13PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。1月-2319:58:1319:58Jan-2301-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。19:58:1319:58:1319:58Sunday,January1,202313、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問(wèn)問(wèn)年。。1月-231月-2319:58:1319:58:13January1,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見青山。。。01一月月20237:58:13下下午19:58:131月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月237:58下午午1月-2319:58January1,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/119:58:1419:58:1401January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。7:58:14下午7:58下下午19:58:141月-239、沒(méi)有失失敗，只只