全流程全要素的項目管理和三級計劃管理V

全流程全要素的項目管理和三級計劃管理徐澤恩郵政事業(yè)部趙晉兵BSM產(chǎn)品線事業(yè)部&摩卡軟件研發(fā)中心目錄一、前言二、全流程全要素的項目管理定義三、高管的項目管理使用技巧四、研發(fā)質(zhì)量管理五、研發(fā)中試管理本節(jié)要點公司項目管理的存在方式和組織方式。從公司的角度來說，項目應(yīng)該如何去考核。項目管理的最終目標(biāo)以及做法。項目管理的組織形式項目1事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3項目2項目3項目4項目5項目6公司項目管理部計劃處計劃處計劃處1.項目存在形式：

各個事業(yè)部內(nèi)部項目。

跨事業(yè)部的公司級項目。2.項目的重要程度

公司戰(zhàn)略或重點項目。

一般項目。3.管理模式：戰(zhàn)略或重點項目由公司進(jìn)行

管理。

各事業(yè)部內(nèi)部項目由計劃處管理，

受PMC監(jiān)控。

跨事業(yè)部項目由項目管理部管理。項目管理的四個階段計劃部

對計劃、進(jìn)度、資源進(jìn)行管理計劃財經(jīng)部

對計劃、進(jìn)度、資源、成本（預(yù)算、核算等財務(wù)行為）進(jìn)行管理項目管理部

對計劃、進(jìn)度、資源、成本、質(zhì)量進(jìn)行管理。運作管理部

對計劃、進(jìn)度、資源、成本、質(zhì)量、績效進(jìn)行管理。項目考核方式-公司維度公司生存可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品交付指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)共享文檔共享CBB成員能力的提升個人能力的提升項目的考核方式-干系人維度干系人考核

從項目干系人的角度對PM及核心組成員進(jìn)行考核，一般的項目干系人都包括五個方面：客戶：

比方按時交付、客戶滿意度公司：

財務(wù)成果，成本、利潤等為公司留了什么，比方CBB共享等主管領(lǐng)導(dǎo)

財務(wù)成果，成本、利潤等下屬

項目成員能力的提升，比方任職資格升級個人

個人能力的提升，比方個人任職資格的升級項目管理最終目標(biāo)既要保證公司賺錢，也要保證公司可持續(xù)發(fā)展。三權(quán)分立（任職資格與績效分離）業(yè)務(wù)線管績效業(yè)務(wù)是賺錢的，是公司生存的基礎(chǔ)。資源線管任職資格任職資格是能力，是保證公司可持續(xù)發(fā)展。公司管積累（公用的CBB，公用的文檔）一個項目使用了多少CBB。一個項目完成后貢獻(xiàn)了多少CBB，有多少CBB被其他項目使用。目錄二、全流程全要素的項目管理定義一、前言三、高管的項目管理使用技巧四、研發(fā)質(zhì)量管理五、研發(fā)中試管理本節(jié)要點項目和項目管理的定義和內(nèi)涵？企業(yè)有哪幾類項目？什么是全流程全要素的項目管理？項目管理的內(nèi)容是什么？哪個部門來執(zhí)行？計劃與流程及產(chǎn)出模式的關(guān)系是什么？項目失敗的要素是什么？第一個問問題：什什么是項項目？企企業(yè)一般般有哪幾幾類項目目？項目是為為完成某某一獨特特的產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)或任務(wù)務(wù)所做的的一次性性努力。。項目的五五個特征征：1、臨時性性：每個個項目都都有其起起始周期期；2、獨特性性：每一一個項目目都是獨獨特的，，或者說說是唯一一的；3、一次性性：每個個項目只只發(fā)生一一次；4、不確定定性：需需要較多多的協(xié)調(diào)調(diào)活動；；5、目標(biāo)性性：項目目目標(biāo)非非常明確確，進(jìn)度度質(zhì)量時時間要求求清晰，，并以合合同書或或協(xié)議書書方式明明確。一般公司司有哪幾幾類項目目產(chǎn)品開發(fā)發(fā)項目：-規(guī)模化、、平民化化基于明確確的外部部市場需需求，充充分利用用貨架化化技術(shù)模模塊快速速、低成成本低風(fēng)風(fēng)險地形形成產(chǎn)品的活活動。定制開發(fā)發(fā)項目：：-貴族化，，利潤化化為完成某某個（類類）客戶戶的獨特特的需求求，在合合同的約約束下進(jìn)進(jìn)行的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計開發(fā)的的活動，此項項目成果果不能被被其他客客戶（用用戶）使使用。預(yù)研項目目：-研發(fā)項目目為了支撐撐各產(chǎn)品品線、研研發(fā)部的的發(fā)展或或其項目目而進(jìn)行行的預(yù)先先研究活活動。平臺項目目：-研發(fā)項目目為形成企企業(yè)共用用基礎(chǔ)模模塊（CBB）而進(jìn)行行的開發(fā)發(fā)活動。研究（預(yù)預(yù)研）項項目技術(shù)探索索（關(guān)鍵鍵技術(shù)））技術(shù)開發(fā)發(fā)（專業(yè)業(yè)技術(shù)、、產(chǎn)品預(yù)預(yù)研、系系統(tǒng)預(yù)研研、技術(shù)術(shù)攻關(guān)））-資源保證證。產(chǎn)品開發(fā)發(fā)系統(tǒng)產(chǎn)品品開發(fā)專業(yè)技術(shù)術(shù)產(chǎn)品平臺開發(fā)發(fā)技術(shù)平臺臺產(chǎn)品平臺臺定制開發(fā)發(fā)控制需求求客戶關(guān)系系開發(fā)團(tuán)隊隊管理類把管理也也定義為為一個項項目，比比方財務(wù)務(wù)的一個個活動、、人力資資源的一一個活動動案例分析析：某公公司的研研發(fā)項目目包括哪哪幾類？？第二個問問題：什什么是項項目管理理？什么么是全流流程全要要素的項項目管理理項目管理理：對項目的的任務(wù)、、資源和和成本進(jìn)進(jìn)行計劃劃控制以以及管理理的過程程；項目管理理的目的的在于在在一定預(yù)預(yù)算內(nèi)達(dá)達(dá)到既定定的最終終明確目目標(biāo)，同同時達(dá)到到可接受受的質(zhì)量量水平。什么是全全流程全全要素的的項目管管理？全流程全全要素的的項目管管理：端到端的的以產(chǎn)出出為核心心各資源源配合面面向交付付業(yè)務(wù)和和交付的的項目管管理，而而不是面面向過程程或面向向部門或或面向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的項項目管理理端到端：：從客戶戶的需求求到客戶戶的交付付面向業(yè)務(wù)務(wù)、面向向交付全流程全全要素的的項目管管理的要要求1、從需求求到交付付統(tǒng)一全全程管理理：一級計劃劃2、有一個個項目總總的責(zé)任任人全程程負(fù)責(zé)，，同時有有一個總總的技術(shù)負(fù)責(zé)人人和一個個總的參參與到過過程的質(zhì)質(zhì)量管理理角色PM、總設(shè)計計師、總總質(zhì)量師師。3、涉及項項目的所所有元素素以強矩矩陣或弱弱矩陣方方式參與與并有績效管理理4、研發(fā)與與銷售及及市場以以及采購購和生產(chǎn)產(chǎn)及中試試等為產(chǎn)產(chǎn)出統(tǒng)一服務(wù)研發(fā)項目目小組全全要素構(gòu)構(gòu)成第三個問問題：項項目管理理的核心心內(nèi)容是是什么？？項目管理理分為：：1、單項目目管理2、多項目目管理3、項目管管理體系系建設(shè)案例分析析：某公公司項目目管理體體系主要要內(nèi)容某公司項項目管理理部核心心任務(wù)項目排序序及決策策支持決策執(zhí)行行及資源調(diào)配項目管理理部項目管理理體系建設(shè)計劃監(jiān)測與測測評（一級計劃與與關(guān)鍵路徑上二級計計劃）產(chǎn)品成本分析析與控制項目管理人員員培養(yǎng)案例分析：項項目管理部主主要職責(zé)一、項目管理理體系建立和和推行1.建立和推行產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)體系系以及產(chǎn)品研研發(fā)計劃方法法、理論、流流程和制度。。2.建立一、二、、三級計劃模模板（WBS、PERT、GRANT）,評價要素、經(jīng)經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫的的建立和維護(hù)護(hù)。3.指導(dǎo)和協(xié)助各各PDT制定產(chǎn)品研發(fā)發(fā)計劃和監(jiān)控控計劃4.指導(dǎo)各產(chǎn)品線線的計劃部和和各研究部的的計劃部進(jìn)行行項目管理工工作二、計劃評審審及監(jiān)控與與與測評1.項目一級計劃劃的評審組織織、監(jiān)控及評評測，以及計計劃更改的監(jiān)監(jiān)控2.根據(jù)研發(fā)項目目進(jìn)度總表和和產(chǎn)品開發(fā)總總體進(jìn)度表，，制定階段評評審計劃，（（四大決策評評審點），并并組織階段評評審3.管理資源線和和產(chǎn)出線的合合同，并在研研發(fā)和市場委委員會的授權(quán)權(quán)下進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)和仲裁。4.負(fù)責(zé)對項目進(jìn)進(jìn)行績效管理理三、決議執(zhí)行行及資源調(diào)配配1.在研發(fā)和市場場委員會的決決策下協(xié)調(diào)資資源。2.保證一級計劃劃順利執(zhí)行3.優(yōu)化資源計劃劃及其配置過過程，使資源源的配置及時時準(zhǔn)確。4.建立企業(yè)項目目資源池和人人力資源池。。案例分析：項項目管理部主主要職責(zé)四、項目排序序及決策支持持1.建立項目排序序原則及提出出項目排序建建議2.關(guān)鍵資源的需需求分配建議議五、成本分析析和控制1.成本分析、監(jiān)監(jiān)控和預(yù)警2.對項目的投資資及投資回報報率等經(jīng)濟(jì)情情況進(jìn)行綜合合分析評審，，向研發(fā)與市市場委員會及及企業(yè)相關(guān)部部門提交評審審報告。六、項目管理理人員培養(yǎng)1.項目管理人員員的任職資格格認(rèn)證和培養(yǎng)養(yǎng)。2.產(chǎn)品線及產(chǎn)品品經(jīng)理的項目目管理任職資資格認(rèn)證和培培養(yǎng)。案例分析：項項目管理部的的KPI指標(biāo)一、財務(wù)指標(biāo)標(biāo)1.人均利潤增長長2.人均費用降低低率二、非財務(wù)指指標(biāo)1.研發(fā)周期縮縮短比率2.一級計劃完完成率3.二級計劃變變更次數(shù)降降低率4.項目經(jīng)理任任職資格提提高率5.預(yù)算準(zhǔn)確性性6.關(guān)鍵資源及及時到位率率7.跨部門協(xié)調(diào)調(diào)問題及時時解決率8.項目排序完完成及時性性及合理性性9.經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫庫指導(dǎo)性10.有效評審周周期第四個問題題：計劃與與流程及產(chǎn)產(chǎn)出模式的的關(guān)系是什什么技術(shù)型企業(yè)業(yè)組織架構(gòu)構(gòu)中為什么么要設(shè)立系系統(tǒng)部？系統(tǒng)部與產(chǎn)產(chǎn)品部的區(qū)區(qū)別是什么么？一、系統(tǒng)部部：定制項項目（（分系統(tǒng)統(tǒng)與系統(tǒng)））二、產(chǎn)品部部：單機與與整機（產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)））三、研究部部：器件與與部件（技技術(shù)開發(fā)））理解：系統(tǒng)統(tǒng)必須有核核心產(chǎn)品為為什么？與貨架層次次對應(yīng)的流流程和項目目管理框架架第五個問題題：項目失失敗的要素素是什么？？1、項目的目目標(biāo)、范圍圍和需求不不明確；2、缺乏領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的積極支支持或項目目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不力、缺缺乏經(jīng)驗和和影響力；；單項目管管理和多項項目管理職職責(zé)不分3、項目的組組織不健全全、穩(wěn)定；；責(zé)、權(quán)、、利不清；；4、項目計劃劃過于樂觀觀，工作量量估計不足足（例如：：承諾用6個月時間完完成10個月才能做做完的工作作）；沒有有基于歷史史的經(jīng)驗，，導(dǎo)致工作作超負(fù)荷以以及項目進(jìn)進(jìn)度延期。。5、項目控制制不力；忽忽視監(jiān)督項項目的進(jìn)度度；6、過多的不不可控變動動（如：市市場需求、、計劃、資資源）7、需求變更更缺乏控制制，忽視需需求的變更更和變更控控制；8、關(guān)心創(chuàng)新新而不關(guān)心心費用和風(fēng)風(fēng)險；9、核心技術(shù)術(shù)以及關(guān)鍵鍵器件問題題沒有得到到解決就大大規(guī)模的開開發(fā)；10、激烈制度度不健全，，缺乏有效效的溝通；；11、跨部門協(xié)協(xié)作不得力力；分段管管理；12、資源配備備、供給不不及時，要要素不具備備影響項目成成功的關(guān)鍵鍵要素是什什么？影響項目成成功的因素素：項目的目標(biāo)標(biāo)、范圍及及需求是否否明確；項目的關(guān)鍵鍵資源是否否到位；項目的內(nèi)部部運作以及及層次是否否清晰；評審責(zé)任人人是否明確確責(zé)任；項目經(jīng)理全全流程管理理的經(jīng)驗項目的激勵勵，尤其是是矩陣管理理上如何調(diào)調(diào)動資源部部門研討：您公公司項目不不成功的前前五個最重重要的原因因1、需求？70%2、資源？20%（關(guān)鍵資源源不到位））3、項目經(jīng)理理能力？5%4、銷售與研研發(fā)的配合合？沒有全全流程全要要素的項目目管理？5、評審走形形式？變成成批斗會或或頭腦風(fēng)暴暴會？6、缺少全流流程的項目目管理與全全流程的項項目經(jīng)理？？5%目錄三、高管的的項目管理理使用技巧巧二、全流程程全要素的的項目管理理定義一、前言四、研發(fā)質(zhì)質(zhì)量管理五、研發(fā)中中試管理第三部分子子目錄1、項目目標(biāo)標(biāo)制定2、項目組織織任命及開開工會議3、項目計劃劃制定和評評審4、項目計劃劃控制和測測評5、項目風(fēng)險險及項目總總結(jié)第一個問題題：如何制制定項目目目標(biāo)如何寫項目目目標(biāo)：我們?yōu)槭裁疵匆鏊?？我們要做什什么？它將于什么么時候完成成？需要哪些資資源？如何評估它它的效果？？怎樣保證財財務(wù)成果？？怎樣保證成成果共享？？如何在項目目中培養(yǎng)隊隊伍？注意：項目目成果不僅僅包括客戶戶交付成果果。還要包包括內(nèi)部戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的實現(xiàn)和公公司的價值值導(dǎo)向以及及隊伍成長長。項目任務(wù)書書案例分析：：某公司項項目的五個個目標(biāo)項目目標(biāo)可可以分為以以下幾個目目標(biāo)：交付目標(biāo)客戶對項目目的目標(biāo)要要求計劃完成率率客戶滿意度度收入目標(biāo)財務(wù)指標(biāo)收入及回款款開發(fā)成本共享CBB內(nèi)部成果共共享目標(biāo)CBB被別人共享享人員培養(yǎng)目目標(biāo)項目人員能能力提升個人任職資資格的提升升第二個問題題：項目目標(biāo)制制定的細(xì)化化過程——如何寫任務(wù)務(wù)書、合同同書及協(xié)議議書案例：制定定項目目標(biāo)標(biāo)時的常見見問題目標(biāo)太大，，沒有分解解成階段目目標(biāo)只有技術(shù)指指標(biāo)，沒有有市場和財財務(wù)成果目目標(biāo)時間上沒有有明確要求求和DeadLine只有本部門門目標(biāo)，沒沒有跨部門門目標(biāo)對進(jìn)度和成成本及資源源不考慮匹匹配不對目標(biāo)設(shè)設(shè)評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)不設(shè)到到三級、不不分階段總體方案完完成后才有有三級目標(biāo)標(biāo)。案例例：：項項目目開開發(fā)發(fā)任任務(wù)務(wù)書書第二二部部分分子子目目錄錄1、項項目目目目標(biāo)標(biāo)制制定定2、項項目目組組織織任任命命及及開開工工會會議議3、項項目目計計劃劃制制定定和和評評審審4、項項目目計計劃劃控控制制和和測測評評5、項項目目風(fēng)風(fēng)險險及及項項目目總總結(jié)結(jié)項目目組組織織在在全全流流程程中中有有四四次次，，開開工工會會議議有有四四次次1、概念念階階段段：項項目目經(jīng)經(jīng)理理及及論論證證人人員員2、計劃劃階階段段：總總體體方方案案設(shè)設(shè)計計人人員員3、開發(fā)發(fā)階階段段：全全體體人人員員進(jìn)進(jìn)入入4、驗證證與與發(fā)發(fā)布布階階段段：驗證與發(fā)發(fā)布人員開工會議項目開工會會議保證項項目有一個個良好的開開端項目啟動后后的第一件件事就是召召集項目成成員進(jìn)行開開工會議；；之后，每每個階段的的開始，在在完成項目目團(tuán)隊組建建后召集項項目開工會會開工會議的的議程：1、與項目成成員交流項項目的目標(biāo)標(biāo)；2、了解項目目運作方式式和流程；；3、了解項目目組要交付付的內(nèi)容；；4、了解每個個成員自身身的角色與與職責(zé)及各各成員優(yōu)點點和注意的的地方；5、演練作為為一個項目目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該該如何開展展工作（TEAM——BUILDING）；6、審視階段段工作計劃劃準(zhǔn)備；7、明確團(tuán)隊隊成員在團(tuán)團(tuán)隊中的成成長目標(biāo)項目開工會會議保證每每一個階段段都有承接接和繼承項目開工會會的主要內(nèi)內(nèi)容項目背景及及前期總結(jié)結(jié)項目目標(biāo)及及范圍項目組織成成員介紹項目流程培培訓(xùn)項目例行報報告和溝通通原則項目成本預(yù)預(yù)算項目績效考考核方式項目人員必必備知識培培訓(xùn)責(zé)任狀簽訂訂團(tuán)隊建設(shè)項目開工會會注意事項項各項目組成成員都要進(jìn)進(jìn)行自我介介紹，重點點說明自己己的工作特特長和工作作特點項目文檔一一定要齊全全，可讀性性和指導(dǎo)性性一定要高高明確各項目目成員的職職責(zé)和活動動，以及活活動對應(yīng)的的績效和考考核方式對項目涉及及到的專業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)知識識必要的情情況下要組組織進(jìn)行集集中培訓(xùn)有項目成員員任職資格格出現(xiàn)高配配時，要重重點監(jiān)控并并要求高等等級人員給給予協(xié)助，，重點項目目部允許出出現(xiàn)高配的的現(xiàn)象。主要項目成成員要參與與項目組簽簽訂的最終終的項目合合同或任務(wù)務(wù)書，并根根據(jù)此進(jìn)行行考核。項目開工會會關(guān)注要點點關(guān)注團(tuán)隊成成員在項目目中的成長長，以及所所需要的幫幫助在明確目標(biāo)標(biāo)的同時，，關(guān)注對團(tuán)團(tuán)隊核心組組成員的授授權(quán)。明確最終成成果交付物物，以及階階段點過程程交付物明確所依據(jù)據(jù)的項目開開發(fā)流程、、以及成員員之間的配配合關(guān)系。。第二部分子子目錄1、項目目標(biāo)標(biāo)制定2、項目組織織任命及開開工會議3、項目計劃劃制定和評評審4、項目計劃劃控制和測測評5、項目風(fēng)險險及項目總總結(jié)第一個問題題：什么叫叫三級計劃劃體系結(jié)構(gòu)化開發(fā)發(fā)的層次結(jié)結(jié)構(gòu)階段步驟任務(wù)和活動動詳細(xì)的開發(fā)發(fā)指南（指指導(dǎo)書、模模板、表單單、CHECKLIST）階段步驟任務(wù)活動Text按層次管理理和監(jiān)控項項目結(jié)構(gòu)化與流流程和組織織的關(guān)系結(jié)構(gòu)化的設(shè)設(shè)計思想采用混合矩矩陣組織對對應(yīng)三級計計劃體系進(jìn)進(jìn)行項目管管理三級計劃在在流程的不不同階段的的重點和責(zé)責(zé)任不同第二個問題題：一級計計劃制定的的原則及表表示方式1、分階段制定定時間分為三三三制計劃與概念念（三分分之一時間間）開發(fā)（（三分之一一時間）驗證與發(fā)布布（三分分之一時間間）2、按階段評評審3、包括關(guān)鍵鍵路徑的二二級計劃4、包括關(guān)鍵鍵路徑二級級計劃下的的關(guān)鍵資源源的三級計計劃第三個問題題：全項目目中有幾次次一級計劃劃的修訂：總體規(guī)劃劃，分布推推進(jìn)案例分析：：全流程項項目計劃責(zé)責(zé)任主體計劃名稱組織制定參與制定審核批準(zhǔn)一級計劃產(chǎn)品經(jīng)理PDT核心成員，包括銷售、市場、系統(tǒng)級工程師項目管理部、產(chǎn)品線總經(jīng)理、項目管理部、商務(wù)、財務(wù)部公司領(lǐng)導(dǎo)二級計劃PDT核心成員，包括銷售、市場、系統(tǒng)級工程師項目組成員產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品線總經(jīng)理三級計劃項目組成員PDT核心成員，包括銷售、市場、系統(tǒng)級工程師產(chǎn)品經(jīng)理一級計劃的的責(zé)任人和和審批人項目總負(fù)責(zé)責(zé)人制定一一級計劃，，由公司審審批注意：一級級計劃包括括關(guān)鍵路徑徑的二級計計劃以及關(guān)關(guān)鍵路徑上上關(guān)鍵資源源的三級計計劃案例：一級級計劃的案案例關(guān)鍵路徑二二級計劃關(guān)鍵路徑關(guān)關(guān)鍵資源三三級計劃第二個問題題：二級計計劃分幾類類1、軟件二級級計劃2、硬件二級級計劃3、營銷二級級計劃4、測試與驗驗證二級計計劃5、采購二級級計劃6、技術(shù)支持持二級計劃劃7、小批量試試制二級計計劃項目計劃制制定二級計劃制制定：各核心成員員根據(jù)產(chǎn)品的的一級計劃劃獲取二級級計劃總目目標(biāo)；核心組成員員與相關(guān)職能部部門經(jīng)理溝通與協(xié)商商，基本確確定各項目目組所需的的工時和資資源、聯(lián)調(diào)調(diào)測試或試試產(chǎn)時間等等。根據(jù)三級計計劃的詳細(xì)細(xì)制定情況況修正二級級計劃二級計劃既既要考慮一一級計劃的的約束，又又要考慮三三級計劃的的支持，如如果二級計計劃制定出出來后與一一級計劃有有沖突，需需要向上反反饋，與產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理（（版本經(jīng)理理）協(xié)商確確定是否要要修改一級級計劃。項目計劃制制定三級計劃制制定：模塊經(jīng)理根據(jù)二級計計劃確定項項目組的工工作計劃目目標(biāo)；與模塊組骨骨干成員討討論制定詳詳細(xì)的工作作計劃；制定三級計計劃同樣要要考慮二級級計劃的約約束和資源源的配合，，三級計劃劃是產(chǎn)品計計劃與資源源計劃的真真正結(jié)合點點；如果三級計計劃制定出出來后與二二級計劃有有沖突，需需要向上反反饋，與PDT經(jīng)理和資源源經(jīng)理協(xié)商商是否需要要修改二級三級計劃示示例——甘特圖三級計劃需需要到很詳詳細(xì)的模塊塊概要設(shè)計概要設(shè)計評評審提交概要設(shè)設(shè)計文檔詳細(xì)設(shè)計提交詳細(xì)設(shè)設(shè)計文檔編碼、單元元測試提交單元測測試報告第三個問題題：三級計計劃如何細(xì)細(xì)分1、開發(fā)計劃劃中模塊和和單板可有有三級計劃劃2、其它計劃劃可以到個個人，與個個人月度計計劃和周報報對應(yīng)第四個問題題：質(zhì)量計計劃如何體體現(xiàn)？第五個問題題：項目計計劃制定流流程常見錯誤誤不做WBS搞不清哪哪些需要要開發(fā)哪些可以以使用CBB項目計劃劃不分級級沒有一級級項目計計劃只有二、、三級項項目計劃劃不溝通資資源計劃劃預(yù)算資源不滿滿足不簽合同同控制計劃劃更改（（市場需需求發(fā)生生變更））控制資源源到位（（關(guān)鍵資資源被抽抽走)第六個問問題：決策評審審評什么么？分階段投投入體現(xiàn)現(xiàn)在什么么地方？？計劃評審審內(nèi)容預(yù)演計劃劃是否完完成調(diào)研計劃劃是否完完成階段劃分分是否合合理每個階段段的關(guān)鍵鍵路徑是是否正常常關(guān)鍵資源源是否到到位是否有未未經(jīng)認(rèn)證證的新器器件時間風(fēng)險險（交付付和實際際差別））跨部門資資源協(xié)調(diào)調(diào)是否到到位核心活動動是否有有低手誰是贊助助人計劃評審審主要考考慮風(fēng)險險點：關(guān)鍵路徑徑是否存存在風(fēng)險險關(guān)鍵路徑徑上的關(guān)關(guān)鍵資源源是否存存在風(fēng)險險是否存在在隱性關(guān)關(guān)鍵路徑徑風(fēng)險是否存在在沒有突突破的核核心技術(shù)術(shù)和關(guān)鍵鍵技術(shù)是否存在在采購風(fēng)風(fēng)險（產(chǎn)產(chǎn)能不足足、禁運運）團(tuán)隊成員員是否得得到相應(yīng)應(yīng)的任職職資格需求分析析和總體體設(shè)計人人員的任任職資格格要求一一定要達(dá)達(dá)到，不不能高配配。外包風(fēng)險險時間長度度跨度太太長的任任務(wù)存在在風(fēng)險是否存在在需要認(rèn)認(rèn)證的新新器件的的風(fēng)險項目排序序地位的的風(fēng)險第二部分分子目錄錄1、項目目目標(biāo)制定定2、項目組組織任命命及開工工會議3、項目計計劃制定定和評審審4、項目計計劃控制制和測評評5、項目風(fēng)風(fēng)險及項項目總結(jié)結(jié)項目計劃劃控制一張完美美的圖紙紙不等于于一棟堅堅實的大大樓及時溝通通資源調(diào)配配風(fēng)險把握握計劃完善善充分授權(quán)權(quán)合理分工工職責(zé)明確確團(tuán)隊氣氛計劃實施計劃是會發(fā)生生變化的，變化來源于：：1.市場需求變化化2.進(jìn)度異常3.預(yù)估不準(zhǔn)確4.配合問題5.人員變化6.資源不到位7.項目位置變動動。。。項目計劃監(jiān)控控的手段及技技巧1、監(jiān)控點要適適當(dāng)，學(xué)會使使用監(jiān)控圖2、書面簽定項項目合同3、用計劃完成成率監(jiān)控計劃劃4、及時預(yù)警5、通過周報和和月報以及計計劃更改和狀狀態(tài)轉(zhuǎn)換表來來控制項目監(jiān)控要有手段段項目計劃控制制之一：如何何做監(jiān)控圖計劃監(jiān)控：1、各級監(jiān)控點點的設(shè)立遵循循兩個原則：：重要的里程碑碑時間間隔比較較合理2、監(jiān)控計劃的的表現(xiàn)形式為為：計劃監(jiān)控控總覽圖和計計劃監(jiān)控一覽覽表3、計劃監(jiān)控總總攬圖將各級級計劃的關(guān)鍵鍵點濃縮在一一起，直觀，，便于控制。。同時，各監(jiān)監(jiān)控點在時間間上也形成對對應(yīng)。4、通過計劃監(jiān)監(jiān)控一覽表，，嚴(yán)格定義了了每一監(jiān)控點點的完成標(biāo)志志，以使監(jiān)控控點不會產(chǎn)生生歧義性的理理解。項目計劃控制制監(jiān)控圖示例例一級計劃，每每月要有一個個監(jiān)控點二級計劃，每每二周要有一一個監(jiān)控點三級計劃，每每周要有一個個監(jiān)控點項目計劃控制制之二：及時時報告和總結(jié)結(jié)正規(guī)控制：在每周末、每每月末或每個個階段末進(jìn)行行情況匯報和和檢查等，通通過PERT圖和GANTT圖以及預(yù)算報報告和工作總總結(jié)及階段評評審的報告等等及時發(fā)現(xiàn)問問題和進(jìn)行評評審非正規(guī)控制：：通過工作之外外的交流和溝溝通進(jìn)行控制制，在非正規(guī)規(guī)控制的場所所要比在辦公公室更坦率、、更誠實，這這樣能了解到到正在醞釀的的問題，這要要比等到這些些問題出現(xiàn)在在情況報告中中或某次會議議上快得多。。項目控制之三三：及時簽定定合同書和任任務(wù)書合同書/任務(wù)書：1、合同書/任務(wù)書主要規(guī)規(guī)范合同雙方方的責(zé)任和權(quán)權(quán)利。對合同同的執(zhí)行者，，主要承諾如如下目標(biāo)：進(jìn)度度目目標(biāo)標(biāo)：：指指開開發(fā)發(fā)的的進(jìn)進(jìn)度度方方面面，，主主要要考考核核指指標(biāo)標(biāo)為為計計劃劃的的完完成成率率、、物物料料及及時時齊齊套套率率等等質(zhì)量量目目標(biāo)標(biāo)：：主主要要指指穩(wěn)穩(wěn)定定性性方方面面，，其其考考核核指指標(biāo)標(biāo)包包括括故故障障率率、、單單板板直直通通率率、、各各種種問問題題反反饋饋、、處處理理率率、、文文檔檔合合格格率率等等、、需需求求規(guī)規(guī)格格重重大大修修改改率率等等成本本目目標(biāo)標(biāo)：：主主要要指指設(shè)設(shè)計計成成本本降降低低方方面面，，其其考考核核指指標(biāo)標(biāo)為為設(shè)設(shè)計計成成本本降降低低率率、、呆呆死死料料發(fā)發(fā)生生額額等等人均均毛毛利利額額：：主主要要指指人人均均銷銷售售毛毛利利額額器件件復(fù)復(fù)用用提提高高、、獨獨家家供供應(yīng)應(yīng)商商減減少少方方面面的的目目標(biāo)標(biāo)2、對對合合同同的的發(fā)發(fā)包包者者，，其其承承諾諾的的主主要要目目標(biāo)標(biāo)如如下下：：資源源及及時時提提供供，，特特別別是是人人力力資資源源的的及及時時提提供供保證證及及時時組組織織評評審審保證證及及時時提提供供相相關(guān)關(guān)文文檔檔資資料料保證證及及時時處處理理跨跨部部門門問問題題等等矩陣陣管管理理下下資資源源線線與與產(chǎn)產(chǎn)出出線線的的三三種種關(guān)關(guān)系系項目目計計劃劃控控制制四四：：進(jìn)進(jìn)度度控控制制會會項目目經(jīng)經(jīng)理理如如何何召召集集會會議議：：例會會可可以以討討論論以以下下問問題題：：1、里里程程碑碑計計劃劃為為什什么么沒沒有有完完成成？？2、其其影影響響如如何何？？3、工工作作何4、是否需要替補行動計劃？5、何日才能回到計劃進(jìn)度上來？項目目控控制制之之五五：：計計劃劃更更改改和和狀狀態(tài)態(tài)計劃劃更更改改與與狀狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移：：計劃劃更更改改須須經(jīng)經(jīng)過過評評審審，，其其評評審審批批準(zhǔn)準(zhǔn)部部門門同同計計劃劃制制定定。。一一級級計計劃劃更更改改須須填填寫寫一一級級計計劃劃更更改改單單，，并并修修訂訂相相關(guān)關(guān)計計劃劃。。原則則上上，，一一級級計計劃劃不不予予修修訂訂，，二二、、三三級級計計劃劃要要及及時時修修訂訂滾滾動動，，以以保保證證一一級級計計劃劃最最終終按按目目標(biāo)標(biāo)實實現(xiàn)現(xiàn)。。在版版本本立立項項通通過過后后，，即即為為該該版版本本建建立立狀狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移表表，，直直至至版版本本結(jié)結(jié)束束，，狀狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移表表是是一一級級監(jiān)監(jiān)控控的的檢檢查查檔檔案案。。附件件：：一一級級計計劃劃更更改改單單附件：：狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)移移表項目計計劃控控制您好，，現(xiàn)在在向您您播報報消息息：今今天是是8月1號，按按計劃劃您準(zhǔn)準(zhǔn)備于于本月月20進(jìn)行的的評審審應(yīng)該該從今今天開開始準(zhǔn)準(zhǔn)備，，請您您預(yù)先先做好好工作作安排排！預(yù)警系統(tǒng)項目計計劃控控制項目計計劃控控制案例分分析：：項目目計劃劃控制制預(yù)警警原則則公司的的項目目報告告日常常類別別：一、項項目正正常：：計劃劃完成成率90%以上每每月一一報二、項項目警警告：：計劃劃完成成率80-90%兩周一一報三、項項目戒戒嚴(yán)：：計計劃劃完成成率在在70-80%周報四、項項目軍軍管：：計計劃劃完成成率在在70%以下，，一一日一一報，，有專職職項目目總監(jiān)監(jiān)督陣陣第二部部分子子目錄錄1、項目目目標(biāo)標(biāo)制定定2、項目目組織織任命命及開開工會會議3、項目目計劃劃制定定和評評審4、項目目計劃劃控制制和測測評5、項目目風(fēng)險險及項項目總總結(jié)研發(fā)計計劃項項目的的風(fēng)險險及規(guī)規(guī)避辦辦法1、市場場風(fēng)險險：需求驗驗證：需求求分類類（基基本需需求、、競爭爭需求求、可可有可可無需需求））2、技術(shù)術(shù)風(fēng)險險：預(yù)研和和分批批投入入：找領(lǐng)領(lǐng)軍人人物，，找、、控、、買3、資源源風(fēng)險險：關(guān)鍵人人力資資源以以及物物料和和儀器器設(shè)備備等：資源源不到到位：核心心原器器件被被人禁禁運戰(zhàn)略層層面項目計計劃的的風(fēng)險險來自自哪些些關(guān)鍵路路徑的的任務(wù)務(wù)時間短短的任任務(wù)（（完不不成，，會有有干擾擾，調(diào)調(diào)整不不開））時間長長的任任務(wù)（（可能能會拖拖，覺覺得無無所謂謂，沒沒有危危機感感）前道工工序多多的任任務(wù)（（比如如說系系統(tǒng)聯(lián)聯(lián)調(diào)））關(guān)鍵性性的資資源稀稀缺的的人承擔(dān)很很多任任務(wù)的的人提前預(yù)預(yù)防，，資源源配置置圖戰(zhàn)術(shù)層層面資源配配置圖圖計劃無無法按按時完完成時時，怎怎么進(jìn)進(jìn)行計計劃調(diào)調(diào)整從以下下方面面進(jìn)行行考慮慮：一、實實現(xiàn)路路徑上上是否否有共共享模模塊二、能能否減減少需需求。。（內(nèi)內(nèi)部需需求、、外部部需求求）三、關(guān)關(guān)鍵路路徑上上人員員加班班或者者封閉閉四、計計劃是是否可可以在在拆分分拆分項項目接接單為什么么要拆拆分項項目？？—如果一一個項項目的的周期期很長長，沒沒有拆拆分成成小項項目，，那么么有40%的時間間用在在了開開會上上；—拆分成成小的的項目目小的的階段段以后后，資資源分分階段段投入入，只只有相相關(guān)階階段的的會議議需要要參加加，這這樣就就有利利于提提高資資源利利用率率。拆分項項目必必須具具備的的前提提—文檔必必須完完整，，文檔檔質(zhì)量量要高高—而且每每個階階段開開始時時要完完全釋釋放上上階段段的資資源，，并重重新組組織織資源源召開開開工工會。。項目拆拆分的的目標(biāo)標(biāo)：—使得每每個月月都有有項目目監(jiān)控控點，，每個個活動動都分分解到到周，，強調(diào)調(diào)一個個人一一周最最好只只做一一件事事情。?！翱稠椖磕俊钡牟僮髯骷?xì)則則資源不不到位位時，，延遲遲進(jìn)行行：砍為了了開發(fā)發(fā)工具具創(chuàng)新新的項項目砍為了了技術(shù)術(shù)路徑徑創(chuàng)新新的項項目砍為了了非核核心領(lǐng)領(lǐng)域的的技術(shù)術(shù)創(chuàng)新新項目目，單單個的的一般般技術(shù)術(shù)和普普通技技術(shù)不不允許許創(chuàng)新新?？碁榱肆思夹g(shù)術(shù)創(chuàng)新新的項項目砍定制制性一一次性性開發(fā)發(fā)項目目研發(fā)項項目總總結(jié)重重點關(guān)關(guān)注要要素研發(fā)項項目總總結(jié)主主要是是解決決經(jīng)驗驗積累累、風(fēng)風(fēng)險規(guī)規(guī)避、、員工工能力力評價價及后后續(xù)項項目引引導(dǎo)等等問題題經(jīng)驗積積累，，包括括成果果歸檔檔、流流程完完善、、產(chǎn)品品改進(jìn)進(jìn)、效效果驗驗證等等風(fēng)險措措施，，包括括項目目過程程中的的風(fēng)險險、問問題、、應(yīng)對對方案案等員工能能力提提升，，包括括人員員職責(zé)責(zé)、過過程績績效考考核、、過程程創(chuàng)新新后續(xù)項目目引導(dǎo)，，包括對對客戶遺遺留問題題和產(chǎn)品品需求的的進(jìn)一步步分析、、引導(dǎo)后后續(xù)項目目。復(fù)盤每個階段段案例分析析：研發(fā)發(fā)項目總總結(jié)報告告模板1、項目背景景2、項目目目標(biāo)3、項目過過程—項目計劃劃—各階段中中的項目目組成員員分工—項目階段段成果（（交付件件另行歸歸檔）4、項目實實際實施施效果圖圖5、項目過過程中的的風(fēng)險、、問題和和應(yīng)對方方案6、在原有有產(chǎn)品及及流程上上的改進(jìn)進(jìn)內(nèi)容7、客戶遺遺留問題題及后期期建議目錄四、研發(fā)發(fā)質(zhì)量管管理二、全流流程全要要素的項項目管理理定義三、高管管的項目目管理使使用技巧巧一、前言言五、研發(fā)發(fā)中試管管理中國部分分企業(yè)停停留全面面質(zhì)量管管理的初初級階段段重點仍是是產(chǎn)品合合格率檢檢驗；問題跟蹤蹤單、質(zhì)質(zhì)量信息息報告、、問題歸歸零文件件滿天飛飛；揪問題干干勁十足足，歸零零后成就就感十足足；質(zhì)量文件件堆成山山，表面面文章很很到位，，應(yīng)付外外審夠水水平；一味喊““重視””，不去去抓細(xì)節(jié)節(jié)；“如何解解決問題題”措施施很多，，“如何何預(yù)防問問題”則則無從下下手？更多考慮慮的是事事后管理理，不是是事前預(yù)預(yù)防。防患于未未然1、質(zhì)量管管理體系系的構(gòu)成成質(zhì)量管理理六要素素規(guī)劃質(zhì)量管理理測試、驗驗證文檔審核核（走讀、、檢視、、評審）任職資格格與活動匹匹配缺陷管理理和歸零零CBB質(zhì)量是規(guī)規(guī)劃和設(shè)設(shè)計出來來的測試是測測問題，，有沒有有驗證是模模擬場景景，能否否滿足過程管理理標(biāo)準(zhǔn)化過程管理理高手規(guī)劃劃質(zhì)量管理理部的職職責(zé)質(zhì)量綜合合管理部部門，負(fù)負(fù)責(zé)質(zhì)量量體系的的建設(shè)和和質(zhì)量工工作進(jìn)行行業(yè)務(wù)管管理。一、質(zhì)量量體系建建設(shè)履行質(zhì)量量管理的的日常工工作，維維護(hù)質(zhì)量量體系的的正常運運行，協(xié)協(xié)助所長長制定質(zhì)質(zhì)量方針針和目標(biāo)標(biāo)并組織織進(jìn)行考考核牽頭進(jìn)行行企業(yè)的的質(zhì)量體體系能力力建設(shè)牽頭負(fù)責(zé)責(zé)企業(yè)的的質(zhì)量信信息的策策劃和綜綜合統(tǒng)計計、分析析、傳遞遞，督促促質(zhì)量信信息在責(zé)責(zé)任部門門的落實實管理質(zhì)量量信息和和質(zhì)量檔檔案，綜綜合統(tǒng)計計分析質(zhì)質(zhì)量成本本并形成成報告二、對各各產(chǎn)品線線的業(yè)務(wù)務(wù)質(zhì)量管管理行使對產(chǎn)產(chǎn)品線、、研發(fā)中中心和生生產(chǎn)制造造中心質(zhì)質(zhì)量工作作的業(yè)務(wù)務(wù)管理三、供方方管理負(fù)責(zé)供方方評價和和管理工工作，完完善供方方管理的的辦法、、實施供供方評價價四、流程程體系建建設(shè)管理企業(yè)業(yè)總體流流程體系系建設(shè)、、管理流流程的責(zé)責(zé)任人案例分析析：質(zhì)量管理理的責(zé)任任主體不不是質(zhì)量量管理部部，而是是設(shè)計的的系統(tǒng)經(jīng)經(jīng)理案例分析析：系統(tǒng)統(tǒng)級工程程師在質(zhì)質(zhì)量管理理職責(zé)保證產(chǎn)品品版本及及設(shè)計規(guī)規(guī)格、開開發(fā)質(zhì)量量。包括括將需求求轉(zhuǎn)化為為的產(chǎn)品品包需求求，并負(fù)負(fù)責(zé)系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計和和硬件、、軟件已已經(jīng)結(jié)構(gòu)構(gòu)的概要設(shè)計。負(fù)責(zé)責(zé)評估概要和和系統(tǒng)設(shè)計及及總體方案等等，確保產(chǎn)品品設(shè)計開發(fā)質(zhì)質(zhì)量。一、產(chǎn)品需求求管理1、協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理制定產(chǎn)品品版本及規(guī)格格計劃，對設(shè)設(shè)計更改信息息及時收集并并上報科技部部2、負(fù)責(zé)產(chǎn)品包包需求定義并并提出產(chǎn)品概概念、評估產(chǎn)產(chǎn)品包開發(fā)的的技術(shù)風(fēng)險3、制定和負(fù)責(zé)責(zé)實施知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)計劃及CBB共享二、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)總體方案管管理1、組織產(chǎn)品的的總體設(shè)計工工作，實現(xiàn)在在產(chǎn)品的設(shè)計計中構(gòu)建成本本，并保證軟軟、硬件等詳詳細(xì)設(shè)計的質(zhì)質(zhì)量；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格定義義、系統(tǒng)需求求分析、開發(fā)發(fā)可行性分析析以及總體方方案的具體執(zhí)執(zhí)行；三、技術(shù)領(lǐng)域域開發(fā)項目的的質(zhì)量管理1、組織對產(chǎn)品品概念進(jìn)行技技術(shù)評審，提提交評審報告告，確定產(chǎn)品品概念2、為決策評審審提供技術(shù)相相關(guān)的建議3、負(fù)責(zé)組織對對總體方案進(jìn)進(jìn)行技術(shù)評審審，并提交評評審報告四、技術(shù)基線線控制五、設(shè)計開發(fā)發(fā)、驗證、制制作及維護(hù)工工作協(xié)調(diào)1、總體系統(tǒng)的的運行跟蹤、、技術(shù)支持、、組織維護(hù)等等工作2、在產(chǎn)品發(fā)布布前進(jìn)行產(chǎn)品品技術(shù)準(zhǔn)備評評估3、負(fù)責(zé)產(chǎn)品配配置管理、產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理理工作案例分析：PQA的職責(zé)PQA確保產(chǎn)品開發(fā)發(fā)按照公司既既定的IPD流程進(jìn)行，全全流程統(tǒng)籌協(xié)協(xié)調(diào)各功能領(lǐng)領(lǐng)域的質(zhì)量保保證活動。一、根據(jù)公司司質(zhì)量方針或或特定業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的質(zhì)量方方針，制定產(chǎn)產(chǎn)品級的質(zhì)量量目標(biāo)；二、制定和監(jiān)監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量量計劃；三、在流程執(zhí)執(zhí)行過程中進(jìn)進(jìn)行質(zhì)量活動動的引導(dǎo)和審審計，以達(dá)成成產(chǎn)品質(zhì)量目目標(biāo)和計劃；；四、作為產(chǎn)品品中QA工作的總負(fù)責(zé)責(zé)人，全流程程統(tǒng)籌協(xié)調(diào)產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量活活動，協(xié)調(diào)各各個功能領(lǐng)域域QA的質(zhì)量問題；；五、完成產(chǎn)品品質(zhì)量月報，，提交給LPDT，作為LPDT決策時參考考；六、擔(dān)任TR的過程專家家，組織技技術(shù)評審，，確保技術(shù)術(shù)評審按規(guī)規(guī)定的過程程進(jìn)行。質(zhì)量管理方方法之一：：正規(guī)檢視視與走讀文檔管理的的三級審核核：1、文檔的審審核制度（（依序?qū)徍撕?、同步審審核、審核核一致性、、齊套性和和及時性））2、良良好好工工作作習(xí)習(xí)慣慣的的形形成成（（習(xí)習(xí)慣慣成成自自然然，，善善于于總總結(jié)結(jié)））3、明明確確開開發(fā)發(fā)各各階階段段應(yīng)應(yīng)交交付付的的文文檔檔，，列列出出模模板板（（硬硬件件開開發(fā)發(fā)的的文文檔檔清清單單））4、文文檔檔作作為為工工作作完完成成的的標(biāo)標(biāo)志志5、文文檔檔管管理理和和PDM、文文檔檔管管理理制制度度和和流流程程的的推推行行67、模塊及文檔：走審核流程（二級）8、詳細(xì)設(shè)計文檔：內(nèi)部審核（三級）9、第一個審核都有自檢的CHECKLIST和評審要素質(zhì)量量管管理理方方法法之之二二：：評評審審評審審是是保保證證質(zhì)質(zhì)量量，，提提高高效效率率的的好好辦辦法法，，但但要要真真正正讓讓它它發(fā)發(fā)揮揮用用，，還必必須須認(rèn)認(rèn)認(rèn)認(rèn)真真真真地地明明確確評評議議的的要要素素，，劃劃分分清清楚楚評評審審的的職職責(zé)責(zé)1、何何時時進(jìn)進(jìn)行行評評審審2、誰誰來來評評審審3、評評審審什什么么（（不不要要陷陷入入細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)））4、下下什什么么結(jié)結(jié)論論（（避避免免會會議議沒沒有有結(jié)結(jié)果果或或形形不不成成決決議議、、無無人人下下結(jié)結(jié)論論或或者者拍拍板板））5、評評審審人人要要負(fù)負(fù)50%責(zé)任任，，尤尤其其是是主主審審人人要要相相對對固固定定，，不不要要臨臨時時抓抓差差，，更更不不要要變變成成批批斗斗會會或或頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴質(zhì)量量控控制制TR的一一般般過過程程研發(fā)發(fā)項項目目管管理理有有哪哪些些評評審審點點一、、技技術(shù)術(shù)概概念念階階段段：：需求求技技術(shù)術(shù)評評審審、、概概念念決決策策評評審審二、、計計劃劃階階段段：：技術(shù)術(shù)路路線線評評審審、、詳詳細(xì)細(xì)設(shè)設(shè)計計（（原原理理樣樣機機））技技術(shù)術(shù)評評審審、、技技術(shù)術(shù)決決策策評評審審三、、技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)與與試試驗驗階階段段：：驗證證樣樣機機技技術(shù)術(shù)評評審審四、、設(shè)設(shè)計計驗驗證證階階段段：：成果果化化（（成成熟熟度度））技技術(shù)術(shù)評評審審、、可可獲獲得得性性決決策策評評審審五、、發(fā)發(fā)布布階階段段貨架架化化技技術(shù)術(shù)評評審審六、、成成果果化化階階段段：：生命命周周期期結(jié)結(jié)束束決決策策評評審審質(zhì)量量管管理理方方法法之之三三：：規(guī)規(guī)劃劃與與CBB共享享1、核核心心技技術(shù)術(shù)和和關(guān)關(guān)鍵鍵技技術(shù)術(shù)以以及及新新器器件件要要提提規(guī)規(guī)劃劃，，早早日日預(yù)預(yù)研研，，實實現(xiàn)預(yù)研與與項目開開發(fā)和產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)分離2、規(guī)劃人人員的任任職資格格級別要要高3、要充分分利用CBB4、方案評評審要將將CBB的共享作作為一個個評價要要素5、所選元元器件盡盡量從優(yōu)優(yōu)選庫中中選擇，，如果是是新的元元器件，，要先通過認(rèn)認(rèn)證質(zhì)量管理理方法之之四：人人崗匹配配1、低級別別的人員員不能做做高級別別的工作作，如需需求分析析和總體體設(shè)計，只能能三級以以上的人人員做2、規(guī)劃與與設(shè)計分分離，設(shè)設(shè)計與實實現(xiàn)分離離，實現(xiàn)現(xiàn)與測試試分離，，測試與驗證證分離3、樣機與與小批量量與批量量都要有有定型鑒鑒定4、PQA的職責(zé)和和人員水水平要提提高，要要熟悉業(yè)業(yè)務(wù)5、系統(tǒng)級級工程師師要詳細(xì)細(xì)熟悉質(zhì)質(zhì)量方針針和原則則案例分析析：人崗崗匹配質(zhì)量管理理方法之之五：測測試與驗驗證1、系統(tǒng)設(shè)設(shè)計與實實現(xiàn)分離離2、實現(xiàn)與與測試相相對分離離3、測試與與驗證分分離4、樣機與與批量之之間要有有一個小小批量試試驗和驗驗證目錄五、研發(fā)發(fā)中試管管理二、全流流程全要要素的項項目管理理定義三、高管管的項目目管理使使用技巧巧四、研發(fā)發(fā)質(zhì)量管管理一、前言言中試的定定義及目目的中試【pilotscaleexperiment】:在大規(guī)模模量產(chǎn)前前的較小小規(guī)模試試驗，正正式投產(chǎn)產(chǎn)前的試試驗。通過組織織小批量量的產(chǎn)品品試制，，驗證設(shè)設(shè)計文件件的正確確齊套性性，暴露露產(chǎn)品設(shè)設(shè)計上存存在的問問題，進(jìn)進(jìn)行更改改與優(yōu)化化，同時時完成產(chǎn)產(chǎn)品所必必需的結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計、配線線設(shè)計、、工藝路路線組織織以及產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)測試設(shè)設(shè)備的設(shè)設(shè)計開發(fā)發(fā)，為產(chǎn)產(chǎn)品推入入規(guī)?；笈苛可a(chǎn)做做準(zhǔn)備。。其他幾個個術(shù)語研發(fā)階段段試生產(chǎn)（（中試））小批量的的生產(chǎn)量產(chǎn)大批量生生產(chǎn)、研研發(fā)還在在修改生產(chǎn)階段段轉(zhuǎn)產(chǎn)成熟的，，標(biāo)準(zhǔn)化化研發(fā)不再再改動，，責(zé)任主主體發(fā)生生轉(zhuǎn)移中試的主主要業(yè)務(wù)務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)部件的的開發(fā)與與設(shè)計（（與產(chǎn)品品開發(fā)的的一部分分）產(chǎn)品電纜纜配線設(shè)設(shè)計產(chǎn)品試驗驗與試生生產(chǎn)產(chǎn)品工藝藝設(shè)計與與工藝試試驗產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)測試設(shè)設(shè)備的開開發(fā)與設(shè)設(shè)計產(chǎn)品物料料技術(shù)認(rèn)認(rèn)證產(chǎn)品文件件的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化審查查、存檔檔與發(fā)放放的管理理控制（一）產(chǎn)產(chǎn)品試驗驗產(chǎn)品測試試方案的的制定；；產(chǎn)品設(shè)計計功能的的驗證與與測試；；產(chǎn)品指標(biāo)標(biāo)與協(xié)議議的測試試；產(chǎn)品的可可靠性試試驗；產(chǎn)品實驗驗局的開開通與運運行；產(chǎn)品測試試裝備的的驗證（一）產(chǎn)產(chǎn)品試生生產(chǎn)批量產(chǎn)品品的調(diào)測測與發(fā)貨貨生產(chǎn)工藝藝的設(shè)計計與組織織產(chǎn)品工藝藝文件的的驗證確定生產(chǎn)產(chǎn)操作的的方法和和技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（三）系系統(tǒng)指標(biāo)標(biāo)與性能能的專題題測試與與研究中試部負(fù)負(fù)責(zé)在產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)和中中試過程程中負(fù)責(zé)責(zé)指標(biāo)與與協(xié)議方方面的專專題測試試1、性能指指標(biāo)的測測試2、協(xié)議測測試3、電磁兼兼容性測測試4、系統(tǒng)防防護(hù)研究究（如高高溫、電電氣化鐵鐵路、強強電磁場場環(huán)境以以及雷擊擊、接地地條件等等外界因因素對設(shè)設(shè)備運行行的影響響運行研研究）（四）整整機工藝藝審查與與設(shè)計機柜、機機箱的機機械強度度、防水水防塵、、耐腐蝕蝕性、散散熱特性性、電磁磁屏蔽、、操作安安全性、、體積、、裝飾與與造型；；零件的設(shè)設(shè)計應(yīng)注注意公差差，B型機新插插框設(shè)計計時出現(xiàn)現(xiàn)過公差差考慮不不夠，導(dǎo)導(dǎo)致單板板插不到到位的問問題，嚴(yán)嚴(yán)重影響響了整機機運行的的穩(wěn)定性性。緊固固件、焊焊接件、、塑膠件件的設(shè)計計更多地地要考慮慮生產(chǎn)維維護(hù)時的的安全與與方便。。在兼顧產(chǎn)產(chǎn)品靈活活配置的的同時，，整機配配線的設(shè)設(shè)計要考考慮到裝裝配工作作的可操操作性。。好的配配線設(shè)計計應(yīng)該盡盡可能統(tǒng)統(tǒng)一裝配配方法，，減少機機柜的種種類，并并使得日日后的擴(kuò)擴(kuò)容安裝裝非常方方便。接插件的的使用也也是配線線設(shè)計需需要考慮慮的內(nèi)容容，統(tǒng)一一的線纜纜規(guī)格能能方便生生產(chǎn)，但但為了減減少安裝裝的誤操操作，有有時需要要選用不不同的接接插件。。產(chǎn)品的安安裝、使使用標(biāo)識識規(guī)劃合合理、齊齊全。為產(chǎn)品的的加工裝裝配過程程安排一一個合理理的工序序。（五）單單板工藝藝審核與與設(shè)計PCB設(shè)計的工工藝性