某咨詢創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司

和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密

企業(yè)全景管理盲人摸象的故事對(duì)我們的啟示目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司是營(yíng)利性組織組織的含義公司是企業(yè)法人，是營(yíng)利性組織組織必須有一個(gè)共同的目標(biāo)

組織包括不同層次的分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限責(zé)任公司國(guó)有獨(dú)資公司無(wú)限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運(yùn)動(dòng)過程范式

G—W—G’現(xiàn)代市場(chǎng)機(jī)制下企業(yè)的資本運(yùn)動(dòng)過程范式

G—O—G’系統(tǒng)效率是競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計(jì)劃財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃編制原料采購(gòu)采購(gòu)接收生產(chǎn)作業(yè)庫(kù)存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機(jī)會(huì)管理銷售簽定與銜接市場(chǎng)分析與銷售預(yù)測(cè)售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評(píng)估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營(yíng)銷策劃技術(shù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與信息管理工程設(shè)備/基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)鏈營(yíng)銷生產(chǎn)科研目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.價(jià)值鏈分析與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)價(jià)值鏈的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源

價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容

價(jià)值鏈分析的應(yīng)用經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)

經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)點(diǎn)和盈利利模式經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)點(diǎn)是盈利利的核心心，是組組織企業(yè)業(yè)活動(dòng)的的基準(zhǔn)點(diǎn)點(diǎn)盈利模式式把經(jīng)營(yíng)重重點(diǎn)擴(kuò)展展為體系系就是經(jīng)經(jīng)營(yíng)模式式經(jīng)營(yíng)模式式的關(guān)鍵鍵在于盈盈利方式式和管理理效率----即你能能為客戶戶提供什什么價(jià)值值；如何何保障價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)過程的的效率。。牛肉加工工廠的價(jià)價(jià)值鏈重重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價(jià)值值鏈農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)牛牛鐵路運(yùn)輸輸屠宰廠零售商消費(fèi)者農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)牛牛配送屠宰廠分切零售商消費(fèi)者整合后價(jià)價(jià)值鏈盈利模式式的選擇擇--示示例價(jià)值分析析與盈利利模式的的定位計(jì)算機(jī)行行業(yè)，利利潤(rùn)集中中在微處處理器和和軟件領(lǐng)領(lǐng)域?；ば袠I(yè)業(yè)，利潤(rùn)潤(rùn)集中在在生產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域，而而不是銷銷售領(lǐng)域域。在汽車行行業(yè)，利利潤(rùn)集中中在金融融服務(wù)、、貸款擔(dān)擔(dān)保等下下游業(yè)務(wù)務(wù)。破壞性技技術(shù)盈利利模式對(duì)對(duì)我們的的啟示價(jià)值鏈定定位模型型目錄錄企業(yè)的性性質(zhì)、目目的及其其意義價(jià)值鏈分分析與盈盈利模式式選擇企業(yè)使命命、愿景景和戰(zhàn)略略目標(biāo)企業(yè)組織織模式的的選擇和和整合企業(yè)管理理人員職職責(zé)和職職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理理的監(jiān)控控和約束束機(jī)制企業(yè)發(fā)展展、成長(zhǎng)長(zhǎng)方式與與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)是人人造的““生命””體，其其成長(zhǎng)面面臨很多多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供明確確的方向向分權(quán)危機(jī)機(jī)需要委派派代表內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)增加決策和官僚僚危機(jī)需要處理太太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工工作衰退退提高效率，，小公司思思維階段1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)規(guī)模?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)業(yè)和利潤(rùn)主主體使組織織的分散化化傾向嚴(yán)重重階段5合作公司的存在在要有明確確的使命企業(yè)的使命命企業(yè)存在的的價(jià)值和理理由，使命明確企企業(yè)在產(chǎn)業(yè)業(yè)價(jià)值鏈中中位置并確確立自身存存在的價(jià)值值；回答的問題題是：——企業(yè)是是什么核心價(jià)值觀觀企業(yè)對(duì)利益益相關(guān)者（（所有者、、管理者、、員工、客客戶、社會(huì)會(huì)）關(guān)系的的基本原則則與是非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不以外部的的影響而變變化，它回回答的問題題是：——企業(yè)的的存在代表什什么企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)企業(yè)未來(lái)目目標(biāo)是企業(yè)業(yè)對(duì)于5或或10年的的大膽計(jì)劃劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)，它回答答的問題是是：——企業(yè)渴渴望取得的的目標(biāo)是什什么企業(yè)的愿景景企業(yè)渴求的的狀態(tài)，面面對(duì)未來(lái)愿愿望的具體體表述，它它回答的問問題是：——企業(yè)將將成為什么么樣的企業(yè)業(yè)企業(yè)的使命命核心價(jià)值觀觀企業(yè)的愿景景企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)公司的使命命---示示例HP公司1992年年前:設(shè)計(jì)計(jì)、制造、、銷售和支支持高精密密電子產(chǎn)品品和系統(tǒng)，，以收集、、計(jì)算、分分析資料，，提供信息息作為決策策的依據(jù)，，幫助全球球用戶提高高其個(gè)人和和企業(yè)的效效能。1992年年后:創(chuàng)造造信息產(chǎn)品品，以便在在加速人類類知識(shí)的進(jìn)進(jìn)步并且人人本質(zhì)上改改變個(gè)人及及組織的效效能。索尼公司以技術(shù)為本本位體驗(yàn)以科技技進(jìn)步、應(yīng)應(yīng)用和創(chuàng)新新造福大眾眾帶來(lái)的真真正快樂；；提升日本文文化與國(guó)家家地位；做先驅(qū)：不不追隨別人人，但是要要做不可能能的事情；；尊重、鼓勵(lì)勵(lì)每個(gè)人的的能力和創(chuàng)創(chuàng)造力。松下公司信奉的服務(wù)務(wù)消費(fèi)者的的信念“通過生產(chǎn)產(chǎn)和再生產(chǎn)產(chǎn)使那些即即使很有價(jià)價(jià)值的物質(zhì)質(zhì)資源變得得像自來(lái)水水一樣豐富富廉價(jià)、無(wú)無(wú)窮無(wú)盡地地提供給社社會(huì)，消除除貧窮，使使人間變成成樂園?！薄痹妇暗淖饔糜猛苿?dòng)性:良好的的愿景應(yīng)當(dāng)當(dāng)能夠推動(dòng)動(dòng)組織勇敢敢面對(duì)挑戰(zhàn)戰(zhàn)，并超越越現(xiàn)實(shí)激勵(lì)性:良好的的愿景描述述應(yīng)當(dāng)清晰晰表達(dá)企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)對(duì)于未來(lái)的的觀點(diǎn)并用用來(lái)激勵(lì)員員工方向性:愿愿景應(yīng)當(dāng)當(dāng)能夠指引引內(nèi)部和外外部組織的的未來(lái)努力力方向協(xié)同性:愿愿景應(yīng)當(dāng)當(dāng)能使同一一企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部的各個(gè)個(gè)部分向一一致的方向向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來(lái)愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的的作用愿景的特點(diǎn)點(diǎn)變更過程使命、愿景景和目標(biāo)的的關(guān)系使命、愿景景、戰(zhàn)略目目標(biāo)、業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作之之間是層層層緊扣的關(guān)關(guān)系。使命(mission)----愿景景（vision)----目標(biāo)(goal)-----具體目目標(biāo)(objective)-----行為為/任務(wù)（（action/tasks）----控制（（control））----獎(jiǎng)勵(lì)（rewards）表達(dá)目標(biāo)的的方式：內(nèi)容----要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)什么?程度----要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)多少？時(shí)限----何時(shí)要要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)Vision愿景BusinessPlan業(yè)務(wù)計(jì)劃Operation業(yè)務(wù)運(yùn)作StrategicStatement戰(zhàn)略陳述目標(biāo)確定競(jìng)爭(zhēng)力分析目標(biāo)體系需求分析產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)容量增長(zhǎng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)細(xì)分客戶結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境

目標(biāo)客戶群和價(jià)值定位結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析了解差距召開會(huì)議部門現(xiàn)狀,明確差距

財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)客戶/員工滿意度目標(biāo)年遞增率=19992000200120022003預(yù)計(jì)1－10月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額199820002002產(chǎn)品需求期望價(jià)格/量客戶群一客戶群二客戶群三客戶群四渠道服務(wù)SWOT客戶需求外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)產(chǎn)品功能購(gòu)買方式服務(wù)要求……市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)率競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)市場(chǎng)集中度……主要從價(jià)值鏈角度分析研發(fā)采購(gòu)制造營(yíng)銷……關(guān)鍵能力評(píng)價(jià)說(shuō)明目標(biāo)必須分分解到各業(yè)業(yè)務(wù)單元和和部門、車車間、班組組、崗位。。公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目目標(biāo)部室、車間間目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)的分解解依據(jù)部門承承擔(dān)責(zé)任建建立目標(biāo)指指標(biāo)體系----示示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷售目標(biāo)完成率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率、客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率、質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前推出新產(chǎn)品的銷量采購(gòu)部成本指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率、人力資源員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………依據(jù)職類職職種分工強(qiáng)強(qiáng)化部門的的協(xié)同性提升客戶滿意研發(fā)職種市場(chǎng)職種生產(chǎn)職種營(yíng)銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3

降低成本研發(fā)職種市場(chǎng)職種生產(chǎn)職種營(yíng)銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面提高凈資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈盈利水平提高資產(chǎn)利利用率控制合理的的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)提高市場(chǎng)份份額提高經(jīng)銷商商滿意度提高最終客客戶滿意度度建立良好的的企業(yè)和品品牌形象提高客戶盈盈利提高技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的洞察力力提高客戶關(guān)關(guān)系管理水水平提高供應(yīng)鏈鏈管理水平平建立并持續(xù)續(xù)改善客戶戶流程和制制度提高職能管管理水平持續(xù)提高員員工技能水水平創(chuàng)建企業(yè)文文化提高員工滿滿意度提高應(yīng)用系系統(tǒng)的應(yīng)用用水平提高整體勞勞動(dòng)生產(chǎn)率率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企業(yè)各層級(jí)級(jí)間目標(biāo)的的溝稽關(guān)系系關(guān)鍵成功因因素關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)增加一批協(xié)協(xié)議戶平均均銷售收入入當(dāng)期銷售收收入增加來(lái)自終終端的平均均銷售收入入增加來(lái)自O(shè)TC渠道道的銷售收收入增加來(lái)自醫(yī)醫(yī)院渠道的的銷售收入入增加來(lái)自新新產(chǎn)品的銷銷售收入增加來(lái)自核核心產(chǎn)品的的銷售收入入增加來(lái)自新渠渠道的銷售收收入一批協(xié)議戶平平均銷售收入入OTC終端平醫(yī)院終端平均均銷售收入商務(wù)渠道銷售售收入純流通市場(chǎng)銷銷售收入OTC銷售收收入醫(yī)院銷售收入入新產(chǎn)品銷售收收入核心產(chǎn)品銷售售收入當(dāng)期來(lái)自新渠渠道的銷售收收入出口產(chǎn)品銷售售收入增加銷售收入入提高財(cái)務(wù)效益益指標(biāo)的因素素----示示例增加來(lái)自出口口產(chǎn)品的銷售售收入代理OTC銷銷售收入代理醫(yī)院銷售售收入增加來(lái)自商務(wù)務(wù)渠道的銷售售收入核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)降低各項(xiàng)成本本費(fèi)用高效使用新產(chǎn)產(chǎn)品研究開發(fā)發(fā)費(fèi)用控制與降低采采購(gòu)環(huán)節(jié)的成成本費(fèi)用控制與降低生生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成成本費(fèi)用控制與降低儲(chǔ)儲(chǔ)存環(huán)節(jié)的成成本費(fèi)用控制與降低銷銷售環(huán)節(jié)的成成本費(fèi)用新產(chǎn)品研究開開發(fā)費(fèi)預(yù)算達(dá)達(dá)成率（節(jié)省省率）新產(chǎn)品研究開開發(fā)費(fèi)占銷售售收入比率材料料價(jià)價(jià)格格差差異異采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算算節(jié)省率單位生產(chǎn)成本本生產(chǎn)耗用材料料數(shù)量差異勞動(dòng)生產(chǎn)率倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)效比返點(diǎn)及經(jīng)銷商商獎(jiǎng)勵(lì)占主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入比比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費(fèi)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省省率辦事處各項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用占辦事處處銷售收入比比率廣告、促銷費(fèi)費(fèi)占主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)收入比率銷售員費(fèi)用比比率運(yùn)輸費(fèi)用占主主營(yíng)業(yè)務(wù)收入入比率提高財(cái)務(wù)效益益指標(biāo)的因素素----示例例(續(xù))退貨費(fèi)用占主主營(yíng)業(yè)務(wù)收入入比率核心指標(biāo)一般指標(biāo)生產(chǎn)耗用能源源數(shù)量差異銷售費(fèi)用比率率A關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)降低各項(xiàng)成本本費(fèi)用（續(xù)））控制與降低客客戶服務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)的成本費(fèi)用用控制與降低其其他的成本費(fèi)費(fèi)用客戶服務(wù)費(fèi)用用預(yù)算節(jié)省率率管理費(fèi)用預(yù)算算節(jié)省率財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算算節(jié)省率稅收成本占主主營(yíng)業(yè)務(wù)收入入比率提高財(cái)務(wù)效益益指標(biāo)的因素素----示例例(續(xù))加強(qiáng)對(duì)基建項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算的控控制加強(qiáng)職能部門門預(yù)算管理的的執(zhí)行力度基建項(xiàng)目費(fèi)用用預(yù)算控制情情況公司總體成本本費(fèi)用與預(yù)算算的差異率人力資源預(yù)算算執(zhí)行差異率率物資采購(gòu)預(yù)算算執(zhí)行差異率率核心指標(biāo)一般指標(biāo)預(yù)算制定、調(diào)調(diào)整按時(shí)開展展和完成率設(shè)備維修費(fèi)用用預(yù)算節(jié)省率率A目錄企業(yè)的性質(zhì)、、目的及其意意義價(jià)值鏈分析與與盈利模式選選擇企業(yè)使命、愿愿景和戰(zhàn)略目目標(biāo)企業(yè)組織模式式的選擇和整整合企業(yè)管理人員員職責(zé)和職業(yè)業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)監(jiān)控和約束機(jī)機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成成長(zhǎng)方式與路路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.世界上沒有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的，也沒沒有最科學(xué)的的組織管理模模式原則上上，每每個(gè)企企業(yè)的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)都是是獨(dú)一一無(wú)二二。組織結(jié)結(jié)構(gòu)必必須隨隨發(fā)展展戰(zhàn)略略的要要求進(jìn)進(jìn)行動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)調(diào)整四分之之三的的戰(zhàn)略略失敗敗原因因是組組織沒沒有能能力實(shí)實(shí)施。。組織是是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略成功功、有有效運(yùn)運(yùn)營(yíng)關(guān)關(guān)鍵影影響因因素。。組織機(jī)機(jī)構(gòu)的的決定定因素素和設(shè)設(shè)計(jì)原原則組織結(jié)結(jié)構(gòu)決決定因因素企業(yè)生生命周周期決決定組組織產(chǎn)業(yè)特特征決決定組組織戰(zhàn)略決決定組組織流程決決定組組織文化決決定組組織人員決決定組組織組織設(shè)設(shè)計(jì)原原則精干高高效原原則分工協(xié)協(xié)作原原則指揮統(tǒng)統(tǒng)一原原則有效幅幅度原原則責(zé)權(quán)對(duì)對(duì)等原原則集權(quán)分分權(quán)原原則執(zhí)行監(jiān)監(jiān)督原原則財(cái)務(wù)人事研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)市場(chǎng)銷售質(zhì)量保障總經(jīng)理職能型型組織織職能型型的結(jié)結(jié)構(gòu)職能型型的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)職能型型的缺缺點(diǎn)產(chǎn)品型型組織織產(chǎn)品型型的結(jié)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型型的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品型型的缺缺點(diǎn)客戶型型組織織客戶型型的結(jié)結(jié)構(gòu)客戶型型的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)客戶型的缺缺點(diǎn)地理分布型型組織地理理分分布布型型的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)地理理分分布布型型的的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)地理理分分布布型型的的缺缺點(diǎn)點(diǎn)集團(tuán)團(tuán)化化企企業(yè)業(yè)的的組組織織模模式式企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)的的概概念念和和分分類類企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)是以以一一個(gè)個(gè)實(shí)實(shí)力力雄雄厚厚的的控股股公公司司（（母母公公司司））或或大型型企企業(yè)業(yè)為為核核心心，，以以產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)為為主主要要紐紐帶帶，，并并以以產(chǎn)產(chǎn)品品、、技技術(shù)術(shù)、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)契契約約等等多多種種紐紐帶帶，，把把多多個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)在在一一起起，，具具有有多多層層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的，，以以母母子子公公司司為為主主體體的的多多法法人人經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)聯(lián)聯(lián)合合體體。?？毓晒晒舅救Y資子子公公司司控股股子子公公司司參股股企企業(yè)業(yè)分公公司司關(guān)聯(lián)聯(lián)企企業(yè)業(yè)控股股公公司司純粹粹控控股股公公司司混合合控控股股公公司司產(chǎn)業(yè)業(yè)型型控控股股公公司司金融融型型控控股股公公司司集團(tuán)團(tuán)化化企企業(yè)業(yè)總總部部定定位位的的三三種種基基本本管管理理模模式式財(cái)務(wù)/資產(chǎn)監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理管理模式功能/人員配配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投資管收購(gòu)、兼并總部功能案例例華僑城/中信信通用電氣/華華源寶潔/西門子子不同的管理模模式有著不同同的結(jié)構(gòu)和目目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的收益最最大化紅利/資金回回收企業(yè)的高質(zhì)量量財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)管理)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管理)服務(wù)中

央

部門門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略略和操作效果果最大化操作控制、功功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)長(zhǎng)（示例）現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)總總部的職能是是三大基本模模型的混合體體業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心心控股公司驅(qū)動(dòng)因素低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)部門協(xié)同規(guī)則則1、確立理性性權(quán)威/信息息化/量化2、建立基于于戰(zhàn)略目標(biāo)任任務(wù)的“計(jì)劃劃和預(yù)算”體體系3、建立“KPI考核評(píng)評(píng)價(jià)”體系4、建立基于于“績(jī)效與貢貢獻(xiàn)”的分配配體系組織協(xié)調(diào)的三三種基本方式式——制度性性方式工作標(biāo)準(zhǔn)化例會(huì)制度工序服從跨部門直接溝溝通現(xiàn)場(chǎng)辦公組織協(xié)調(diào)的三三種基本方式式——結(jié)構(gòu)性性方式調(diào)置聯(lián)絡(luò)員組織臨時(shí)性的的任務(wù)小組或或委員會(huì)建立永久性的的任務(wù)小組或或委員會(huì)設(shè)立專職的協(xié)協(xié)調(diào)部門（如如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部部門）建立職能部建立事業(yè)部建立矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)組織協(xié)調(diào)的三三種基本方式式——人際關(guān)關(guān)系方式合署辦公方式式——有利于加加強(qiáng)部室間聯(lián)聯(lián)系——有利于上上下左右之間間的監(jiān)督和競(jìng)競(jìng)賽——有利于改改進(jìn)信息管理理職工聯(lián)誼組織織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待待橫向協(xié)調(diào)的方方式工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程例會(huì)工序服從現(xiàn)場(chǎng)辦公聯(lián)絡(luò)員跨部門直接溝通臨時(shí)小組或委委員會(huì)專職協(xié)調(diào)部門職能部常設(shè)小組或委委員會(huì)事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整整體變革目錄企業(yè)的性質(zhì)、、目的及其意意義價(jià)值鏈分析與與盈利模式選選擇企業(yè)使命、愿愿景和戰(zhàn)略目目標(biāo)企業(yè)組織模式式的選擇和整整合企業(yè)管理人員員職責(zé)和職業(yè)業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)監(jiān)控和約束機(jī)機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成成長(zhǎng)方式與路路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.管理團(tuán)隊(duì)“管管理合法性””的基礎(chǔ)“目的”上的的合法性資本及資本所所有者的貢獻(xiàn)獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)資本主義的合合理性資本取得管理理上的合法權(quán)權(quán)利“手段”上的的合法性知識(shí)及知識(shí)所所有者的貢獻(xiàn)獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)勞動(dòng)者本本質(zhì)上是內(nèi)激激勵(lì)的自我引導(dǎo)具有內(nèi)在人格格上的成長(zhǎng)需需要具有成就上的的需要什么是職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的的數(shù)理和質(zhì)量量是企業(yè)成功功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人是是什么樣的人人？——識(shí)途老馬馬？——領(lǐng)導(dǎo)班子子？——知名人士士？——個(gè)人英雄雄？----擔(dān)任任管理職務(wù)為為職業(yè)的人才才職業(yè)經(jīng)理人----以專專業(yè)管理能力力，協(xié)助企業(yè)業(yè)擁有者履行行經(jīng)營(yíng)管理職職責(zé)的人，使使委托股東能能夠獲得高度度的信賴與應(yīng)應(yīng)有的回報(bào)。。三個(gè)石匠的故故事養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂職業(yè)經(jīng)理人的的任務(wù)高層主管的任任務(wù)建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源管理原則中層主管的任任務(wù)建立程序制訂標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理職業(yè)經(jīng)理人遵遵循的原則職業(yè)道德原則則公認(rèn)的規(guī)范與與要求對(duì)規(guī)律的遵從從對(duì)不以人的意意志為轉(zhuǎn)移的的事項(xiàng),堅(jiān)持持職業(yè)經(jīng)理人人人格上的獨(dú)獨(dú)立專業(yè)化程序化合約化品牌化職業(yè)經(jīng)理人對(duì)對(duì)企業(yè)的影響響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)構(gòu)及其管理模模式形成有效的權(quán)權(quán)利與管理中中心提高企業(yè)的管管理技術(shù)和手手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效負(fù)直接責(zé)責(zé)任建立并形成有有效的權(quán)責(zé)體體系企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人的影響響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人一個(gè)良良好的職業(yè)發(fā)發(fā)展空間培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人知識(shí)與與水平有了較較大發(fā)展對(duì)職業(yè)經(jīng)理人人個(gè)人職業(yè)觀觀與事業(yè)管影影響較大職業(yè)經(jīng)理人獲獲取了一定的的知名度與人人際關(guān)系企業(yè)給職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人提供了了良好的薪酬酬的回報(bào)規(guī)劃高層治理理規(guī)范公司治理理公司治理是公公司制企業(yè)中中股東會(huì)、董董事會(huì)和經(jīng)理理人員之間劃劃分權(quán)力、責(zé)責(zé)任、利益，，以形成一種種相互制衡、、相互依賴的的組織制度安安排。董事會(huì)規(guī)范董事會(huì)的的定位和決策策行為——完完善董事會(huì)的的議事規(guī)則監(jiān)事會(huì)規(guī)范監(jiān)事會(huì)的的定位和決策策行為——完完善監(jiān)事會(huì)的的議事規(guī)則總經(jīng)理班子明確總經(jīng)理班班子的定位和和權(quán)責(zé)規(guī)范總經(jīng)理班班子的決策會(huì)會(huì)議和議事規(guī)規(guī)則高層領(lǐng)導(dǎo)班子子職責(zé)及決策策體系設(shè)計(jì)原原則總經(jīng)理班子成成員應(yīng)直接負(fù)負(fù)責(zé),而不是是“分管”相相關(guān)的職能部部門或基層企企業(yè)總經(jīng)理班子成成員必須對(duì)其其本人負(fù)責(zé)的的職能部門及及基層企業(yè)的的業(yè)績(jī)向總經(jīng)經(jīng)理直接負(fù)責(zé)責(zé)除明確定義的的應(yīng)交由總經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)或或總經(jīng)理裁決決的決策外，，總經(jīng)理班子子成員應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)做出職責(zé)范范圍內(nèi)的決策策，不得推諉諉或越權(quán)決策策除總總經(jīng)經(jīng)理理班班子子成成員員負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的個(gè)個(gè)人人決決策策外外，，重重要要決決策策由由專專門門的的管管理理會(huì)會(huì)議議（（資資金金管管理理會(huì)會(huì)議議、、投投資資管管理理會(huì)會(huì)議議和和人人才才管管理理會(huì)會(huì)議議））做做出出。。每每個(gè)個(gè)會(huì)會(huì)議議必必須須有有明明確確的的日日程程及及事事先先準(zhǔn)準(zhǔn)備備工工作作，，以以確確保保會(huì)會(huì)議議的的效效率率.總經(jīng)經(jīng)理理班班子子決決策策會(huì)會(huì)議議公司重大大問題提提交總經(jīng)經(jīng)理辦公公會(huì)議審審議，除除須由董董事會(huì)審審議通過過的事項(xiàng)項(xiàng)外，由由總經(jīng)理理辦公會(huì)會(huì)議作出出決定。?？偨?jīng)理辦辦公會(huì)議議一般每每月或每每?jī)蓚€(gè)星星期召開開一次。?？偨?jīng)理辦辦公會(huì)議議由總經(jīng)經(jīng)理、副副總經(jīng)理理、財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)組組成，會(huì)會(huì)議由總總經(jīng)理或或總經(jīng)理理委托副副總經(jīng)理理主持。。根據(jù)會(huì)會(huì)議議題題和副總總經(jīng)理、、財(cái)務(wù)總總監(jiān)建議議，主持持人可邀邀請(qǐng)董事事會(huì)、監(jiān)監(jiān)事會(huì)成成員，指指定有關(guān)關(guān)部門、、有關(guān)企企業(yè)負(fù)責(zé)責(zé)人參加加?？偨?jīng)理班子子主要決策策會(huì)議—示示例會(huì)議總經(jīng)理辦公公會(huì)（每月月）資金管理例例會(huì)（每季季）投資決策例例會(huì)（每季季）人才管理例例會(huì)（每季季）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)質(zhì)詢會(huì)（年年度）預(yù)算質(zhì)詢會(huì)會(huì)（年度））業(yè)績(jī)考核會(huì)會(huì)（年度/季度）目的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中的的重要議題題進(jìn)行研究究制訂/調(diào)整整公司在融融資、資金金分配與使使用等方面面的政策審批公司重重大投資活活動(dòng)；討論、跟蹤蹤和審核未未來(lái)和現(xiàn)有有的項(xiàng)目考核公司的的50個(gè)主主要職位現(xiàn)現(xiàn)任人員和和后備人才才制定公司和和基層企業(yè)業(yè)的年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司和和基層企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算對(duì)公司和基基層企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目目標(biāo)的完成成情況進(jìn)行行考核參與會(huì)議人人員總經(jīng)理班子子成員/總總部相關(guān)職職能部門部部長(zhǎng)及相關(guān)關(guān)基層企業(yè)業(yè)的負(fù)責(zé)人人總經(jīng)理班子子成員，財(cái)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)長(zhǎng)總經(jīng)理班子子成員，規(guī)規(guī)劃發(fā)展部部部長(zhǎng)、審審計(jì)監(jiān)察部部部長(zhǎng)總經(jīng)理班子子成員，人人力資源部部部長(zhǎng)總經(jīng)理班子子成員、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部部部長(zhǎng)，經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理部部部長(zhǎng)，人人力資源部部部長(zhǎng)，審審計(jì)監(jiān)察部部部長(zhǎng)、財(cái)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)長(zhǎng)、改革改改組部部長(zhǎng)長(zhǎng)等目錄企業(yè)的性質(zhì)質(zhì)、目的及及其意義價(jià)值鏈分析析與盈利模模式選擇企業(yè)使命、、愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模模式的選擇擇和整合企業(yè)管理人人員職責(zé)和和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的的監(jiān)控和約約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、、成長(zhǎng)方式式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.生產(chǎn)能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)管理能力目標(biāo)方針生產(chǎn)計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃回款計(jì)劃促銷計(jì)劃人力規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表經(jīng)營(yíng)方針競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)研發(fā)能力銷售計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資本支出預(yù)算采購(gòu)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)需求戰(zhàn)略、計(jì)劃劃與預(yù)算關(guān)關(guān)系年度預(yù)算戰(zhàn)略、計(jì)劃劃與預(yù)算關(guān)關(guān)系(續(xù))年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃明確對(duì)股東東、客戶、、員工、合合作伙伴、、政府及相相關(guān)利益者者的關(guān)系和和承諾；明確競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針；明確資源配配置的原則則；明確關(guān)注的的期量目標(biāo)標(biāo)與努力的的方向；在發(fā)展戰(zhàn)略略的指導(dǎo)下下，將經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略與經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有有機(jī)結(jié)合。。包括：年年度經(jīng)營(yíng)方方針和目標(biāo)標(biāo)；主要經(jīng)營(yíng)管管理業(yè)績(jī)指指標(biāo)及計(jì)劃劃；為達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的實(shí)施舉舉措；影響經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃完成的的主要風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及對(duì)策；；詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理工作作計(jì)劃與期期量表；以貨幣和數(shù)數(shù)據(jù)的形式式對(duì)一定時(shí)時(shí)期內(nèi)的資資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)進(jìn)行事前預(yù)預(yù)測(cè)、事中中控制、事事后監(jiān)督考考核的管理理活動(dòng)。以以價(jià)值量指指標(biāo)反映企企業(yè)各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算和和資本預(yù)算算的結(jié)果。。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和和預(yù)算的作作用一個(gè)明確的的預(yù)期，對(duì)對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行行判斷系統(tǒng)統(tǒng)框架實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的路線圖，，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理的前前瞻性將公司總目目標(biāo)來(lái)整合合各個(gè)部門門和單位的的目標(biāo)通過計(jì)劃和和預(yù)算，實(shí)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)優(yōu)化配置和和整合管理人員能能準(zhǔn)確、及及時(shí)地了解解公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)情況預(yù)算能夠用用數(shù)據(jù)，來(lái)來(lái)客觀地對(duì)對(duì)員工進(jìn)行行考評(píng)處于可控制制狀態(tài)，使使公司放權(quán)權(quán)制度得以以實(shí)現(xiàn)通過預(yù)算創(chuàng)創(chuàng)造企業(yè)機(jī)機(jī)制，淡化化個(gè)人英雄雄主義確定組織中中的責(zé)任中中心責(zé)任中心的的類型、指指標(biāo)和主要要控制手段段（示例））類型部門類型指標(biāo)控制手段1、收入中心銷售部門銷售額回款任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)2、成本中心a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)部門成本標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)的預(yù)算研究部門費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較b)費(fèi)用中心管理部門費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算3、利潤(rùn)中心產(chǎn)品部門利潤(rùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)務(wù)服務(wù)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)子公司4、投資中心子公司凈資產(chǎn)回報(bào)完全財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門銷售部門科研中心管理費(fèi)用管理人員人人數(shù)每一元收入入所負(fù)擔(dān)的的管理費(fèi)用用增長(zhǎng)率定單銷售費(fèi)用人數(shù)每一元定單單所負(fù)擔(dān)費(fèi)費(fèi)用增長(zhǎng)率科研項(xiàng)目成果鑒定及及發(fā)布時(shí)間間科研費(fèi)用人數(shù)增長(zhǎng)率生產(chǎn)部門單位成本直接原材料料成本直接人工制造費(fèi)用費(fèi)用控制人事監(jiān)控與與約束機(jī)制制通過目標(biāo)計(jì)計(jì)劃管理和和KPI考考核，中高高層干部的的經(jīng)營(yíng)檢討討與工作述述職，形成成對(duì)各層各各類人員所所掌握的人人權(quán)、財(cái)權(quán)權(quán)和事權(quán)的的制約；通過與職位位價(jià)值、工工作能力和和業(yè)績(jī)相掛掛鉤的動(dòng)態(tài)態(tài)薪酬體系系和規(guī)范化化的人員甑甑選、錄用用、任免體體系，形成成對(duì)用人、、考核、薪薪酬決策等等方面人事事分權(quán)的有有效約束。。發(fā)現(xiàn)問題、、糾偏。強(qiáng)化分析問問題與解決決問題的能能力強(qiáng)化整個(gè)公公司縱向績(jī)效考評(píng)方方法激勵(lì)措施和和收入組合合優(yōu)勝劣汰機(jī)機(jī)制依靠承擔(dān)責(zé)責(zé)任的實(shí)際際經(jīng)濟(jì)成果果或利潤(rùn)貢貢獻(xiàn)，獲取取相應(yīng)的利利益獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)述職信息監(jiān)控與與約束機(jī)制制信息采集、、傳遞、處處理和應(yīng)用用的責(zé)任體體系和通道道信息反饋形形式。主要以表格格、圖表必要的文字字說(shuō)明。差異差異產(chǎn)生的的原因改進(jìn)的措施施。費(fèi)用預(yù)算質(zhì)詢改進(jìn)圖表形式信息規(guī)則費(fèi)用的控制制----示例企業(yè)內(nèi)部控控制（示例例）任何經(jīng)理不不能批準(zhǔn)自自己的費(fèi)用用支出；任何支出由由當(dāng)事人親親自申請(qǐng)；；授權(quán)經(jīng)理在在批準(zhǔn)權(quán)限限為不受限限制；各項(xiàng)支出必必須符合公公司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)準(zhǔn)則。預(yù)算內(nèi)費(fèi)用用權(quán)限批準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)限表流程規(guī)范與與監(jiān)控機(jī)制制名家對(duì)流程程的定義Ｍ.哈默：：把一一個(gè)或多個(gè)個(gè)輸入轉(zhuǎn)化化為對(duì)顧客客有用的輸輸出的活動(dòng)動(dòng)。流程流程是按先先后排列或或并行的一一整套活動(dòng)動(dòng)或任務(wù)，，它們基于于指令完成成特定的工工作。這些些工作將輸輸入的指令令轉(zhuǎn)變?yōu)橐灰粋€(gè)或多個(gè)個(gè)輸出的結(jié)結(jié)果，從而而達(dá)到共同同的目的。。它關(guān)心誰(shuí)誰(shuí)做了什么么事，產(chǎn)生生了什么結(jié)結(jié)果，傳遞遞了什么信信息給誰(shuí)。。流程與ISO9000關(guān)系ISO9000：一一個(gè)流程就就是一組將將輸入轉(zhuǎn)化化為輸出的的活動(dòng)進(jìn)程程。ISO9000強(qiáng)調(diào)調(diào)的是質(zhì)量量的標(biāo)準(zhǔn)化化；流程管管理是強(qiáng)調(diào)調(diào)流程的建建立和優(yōu)化化。在優(yōu)化的流流程上建立立規(guī)范。規(guī)范不是一一成不變的的，管理規(guī)規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)時(shí)間后，當(dāng)當(dāng)環(huán)境變化化是需要對(duì)對(duì)流程進(jìn)行行系統(tǒng)的改改進(jìn)，然后后再建立新新的規(guī)范。。年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃制制訂管管理流流程——示例例分析/平衡衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)監(jiān)督財(cái)務(wù)部部規(guī)劃發(fā)發(fā)展部部總經(jīng)理理班子董事會(huì)會(huì)經(jīng)營(yíng)管管理部部其他職職能部部門各基層層企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境境信息息分析析經(jīng)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行信信息形成年年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大大綱年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)工工作安安排總部費(fèi)費(fèi)用控控制目目標(biāo)年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草草案部門年年度計(jì)劃收集/整理理/匯匯總計(jì)計(jì)劃草草案初審反饋,修改改通過形成年年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃草草案質(zhì)詢/審議議修改部部門年年度計(jì)計(jì)劃修改年年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃草草案形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審議通過年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)綜綜合計(jì)計(jì)劃下下達(dá)結(jié)束公司內(nèi)內(nèi)部溝溝通和和公布布經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃監(jiān)督公公司年年度計(jì)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行副總經(jīng)經(jīng)理(運(yùn)營(yíng)營(yíng))年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)方方針目目標(biāo)反饋修修改改通過討論/審議未通過過年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃大大綱下達(dá)（（通過派派出董董事，，按法法定程程序，，將集集團(tuán)公公司的的要求求傳達(dá)達(dá)給基基層企企業(yè)的的經(jīng)理理班子子）未通過過年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃草草案未通過過通過未通過陳述、分析析、協(xié)調(diào)平平衡編制年度綜綜合經(jīng)營(yíng)建建議年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃制定流流程中各環(huán)環(huán)節(jié)的要求求修改決策執(zhí)行信息反反饋主要工作按發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃的要要求，對(duì)公公司內(nèi)外環(huán)環(huán)境的分析析提出各種影響目目標(biāo)的限制制因素，以以及有關(guān)的的競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)環(huán)境作出預(yù)預(yù)測(cè)。提供供確定資源源配置優(yōu)先先權(quán)的各種種指導(dǎo)。確定公司預(yù)預(yù)算期經(jīng)營(yíng)營(yíng)的基本方方針和目標(biāo)標(biāo)主要負(fù)責(zé)部部門總經(jīng)理班子子規(guī)劃發(fā)展部部主要工作根據(jù)公司確確定的預(yù)算算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及利利潤(rùn)目標(biāo)、、計(jì)劃編制制原則、綜綜合分析、、研究預(yù)算算期內(nèi)公司司面臨的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境、市場(chǎng)場(chǎng)狀況、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條條件，制訂訂年度計(jì)劃劃大綱；在年度計(jì)劃劃大綱中，，必須明確確各基層企企業(yè)和部門門計(jì)劃的基基本內(nèi)容與與格式要求求；各基層層企業(yè)和部部門必須作作出承諾的的事項(xiàng)；下下達(dá)的目標(biāo)標(biāo)任務(wù)和具具體指標(biāo)的的依據(jù)與理理由；及經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理等等方面的問問題與改進(jìn)進(jìn)方向；完完成目標(biāo)任任務(wù)的可能能性與必要要的舉措；；本年度利利益分配或或獎(jiǎng)懲的基基準(zhǔn)和原則則；投資方方向等等。。將公司年度度戰(zhàn)略計(jì)劃劃分解為各各基層企業(yè)業(yè)的年度計(jì)計(jì)劃主要負(fù)責(zé)部部門經(jīng)營(yíng)管理部部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理班子子主要工作組織計(jì)劃的的編制工作作；匯總、審核核各基層企企業(yè)/部門門的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃，審核核內(nèi)容包括括是否合乎乎公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)與方針；；是否滿足足公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃的要要求；資源源配置是否否合理；計(jì)計(jì)劃是否明明確與可靠靠等等。主要負(fù)責(zé)部部門經(jīng)營(yíng)管理部部財(cái)務(wù)部依據(jù)提出整理分析初審核主要工作公司總經(jīng)理理及相關(guān)部部門對(duì)各基基層企業(yè)和和部門的經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃逐逐一質(zhì)詢。。各基層企業(yè)業(yè)和部門陳陳述各自經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，，各管理職職能部門向向公司高層層提供分析析及技術(shù)支支持主要負(fù)責(zé)部部門總經(jīng)理班子子經(jīng)營(yíng)管理部部財(cái)務(wù)部主要工作根據(jù)公司總總經(jīng)理班子子反饋的意意見，經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理部在在與各基層層企業(yè)充分分交換意見見的前提下下，分發(fā)各單位位計(jì)劃修改改的要求和和時(shí)間表，，并跟蹤計(jì)計(jì)劃的修改改，重新匯匯總，直至至與公司要經(jīng)營(yíng)管理部、對(duì)年度計(jì)劃再進(jìn)行匯總和修改；并將修改過的公司年度計(jì)劃提案提交總經(jīng)理班子討論。主要負(fù)責(zé)部門門經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部主要工作董事會(huì)對(duì)年度度計(jì)劃提案進(jìn)進(jìn)行審批，確確定公司年度度計(jì)劃方案形成《三環(huán)集集團(tuán)×××年年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理計(jì)劃》》，在封面中中注明編號(hào)：：版次：編制制單位：審核核：批準(zhǔn)：持持有者：發(fā)布布日期：實(shí)施施日期等：經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃劃的主要內(nèi)容容為三環(huán)集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)、各產(chǎn)業(yè)的的發(fā)展思路、、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管管理計(jì)劃編制制的依據(jù)、生生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和和管理各環(huán)節(jié)節(jié)的（分月度度）的計(jì)劃、、預(yù)算與措施施等。主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門董事事會(huì)會(huì)主要要工工作作經(jīng)營(yíng)營(yíng)信信息息經(jīng)營(yíng)信息管理主要內(nèi)容建立信息傳遞和反饋的通道。如進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、客戶信息反饋系統(tǒng)、產(chǎn)品需求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息反饋系統(tǒng)等。確定信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系，明確責(zé)任者與傳遞反饋路線、環(huán)節(jié)，確保信息反饋的及時(shí)、準(zhǔn)確和完整。按計(jì)劃的要求，確定反饋信息內(nèi)容、格式、時(shí)限與來(lái)源等。經(jīng)營(yíng)信息反饋。向責(zé)任人反饋，引導(dǎo)責(zé)任人的未來(lái)行為，消除差異對(duì)計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際影響。差異信息向上一責(zé)任層次反饋，為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評(píng)的基礎(chǔ)。主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門各責(zé)責(zé)任任部部門門經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理部部流程程優(yōu)優(yōu)化化的的技技巧巧流程程優(yōu)優(yōu)化化對(duì)對(duì)計(jì)計(jì)劃劃、、崗崗位位、、制制度度等等方方面面的的影影響響目錄錄企業(yè)業(yè)的的性性質(zhì)質(zhì)、、目目的的及及其其意意義義價(jià)值值鏈鏈分分析析與與盈盈利利模模式式選選擇擇企業(yè)業(yè)使使命命、、愿愿景景和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)企業(yè)業(yè)組組織織模模式式的的選選擇擇和和整整合合企業(yè)業(yè)管管理理人人員員職職責(zé)責(zé)和和職職業(yè)業(yè)化化運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理的的監(jiān)監(jiān)控控和和約約束束機(jī)機(jī)制制企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展、、成成長(zhǎng)長(zhǎng)方方式式與與路路徑徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)業(yè)持持續(xù)續(xù)成成長(zhǎng)長(zhǎng)是是高高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)關(guān)關(guān)注注的的首首要要問問題題市場(chǎng)場(chǎng)成成熟熟度度全球球競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)業(yè)整整合合資源源競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)技術(shù)術(shù)升升級(jí)級(jí)環(huán)境境已已發(fā)發(fā)生生了了巨巨大大的的變變化化消費(fèi)費(fèi)者者理理性性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈企業(yè)從滿足客戶需要，向與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)必須回答的問題公司持續(xù)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力是什么？企業(yè)在哪里競(jìng)爭(zhēng)并如何競(jìng)爭(zhēng)？企業(yè)需要進(jìn)入或退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？企業(yè)如何使成長(zhǎng)持續(xù)下去？企業(yè)業(yè)成成長(zhǎng)長(zhǎng)的的典典型型方方式式企業(yè)業(yè)的的成成長(zhǎng)長(zhǎng)在在哪哪里里?原市市場(chǎng)場(chǎng)新產(chǎn)產(chǎn)品品新市市場(chǎng)場(chǎng)新產(chǎn)產(chǎn)品品老產(chǎn)產(chǎn)品品新市市場(chǎng)場(chǎng)新市市場(chǎng)場(chǎng)老產(chǎn)產(chǎn)品品企業(yè)業(yè)的的成成長(zhǎng)長(zhǎng)在在哪哪里里?前向向整整合合橫向向整整合合后向向整整合合進(jìn)入入非非相關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第一一階階段段開創(chuàng)創(chuàng)第二二階階段段規(guī)模模第三三階階段段專營(yíng)營(yíng)第四四階階段段平衡衡與與聯(lián)聯(lián)盟盟行業(yè)業(yè)集中中程程度度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%鐵路路電信信服務(wù)務(wù)公用用事事業(yè)業(yè)保險(xiǎn)險(xiǎn)航空空運(yùn)運(yùn)輸輸銀行行化學(xué)學(xué)藥品品汽車車制制造造紙漿漿與與紙紙醇酒酒飯店店與與快快餐餐食品品鋼鐵鐵制制造造汽車車定定牌牌制制造造橡膠膠與與輪輪胎胎制制造造玩具具卡車車制制造造航天天工工業(yè)業(yè)飛機(jī)機(jī)定定牌牌制制造造造船船蒸餾餾造造酒酒煙草草自動(dòng)動(dòng)控控制制國(guó)防防鞋業(yè)軟飲料注：CR3=一一個(gè)行業(yè)業(yè)中最大大三家公公司的總總和市場(chǎng)場(chǎng)份額全球產(chǎn)業(yè)業(yè)整合格格局已初初步形成成中國(guó)面臨臨產(chǎn)權(quán)和和產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)變遷遷的巨大大機(jī)遇中國(guó)產(chǎn)業(yè)業(yè)界面臨臨的三大大難題一是產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)扭扭曲；二是企業(yè)業(yè)家及職職業(yè)經(jīng)理理人缺位位；三是管理理技術(shù)手手段落后后。必須建立立基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的系系統(tǒng)解決決方案。。整合是解解決結(jié)構(gòu)構(gòu)扭曲的的主要途途徑管理和運(yùn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效效改進(jìn)是是提升整整體競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力的的手段企業(yè)的成成長(zhǎng)必須須建立能能力與結(jié)結(jié)構(gòu)的基基礎(chǔ)上是是否否能能成成為為業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先先者者？有形形資資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量?jī)?yōu)優(yōu)良良無(wú)形形資資產(chǎn)產(chǎn)價(jià)價(jià)值值較較高高企業(yè)業(yè)控控制制的的不不良良資資產(chǎn)產(chǎn)無(wú)法法控制制優(yōu)良良資產(chǎn)產(chǎn)可控控優(yōu)良良資產(chǎn)產(chǎn)第二二類類核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)尋找找轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化成成第第一一類類核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的契契機(jī)機(jī)，，否則則屬屬于于投投資資類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，著著重重于于獲獲取取現(xiàn)現(xiàn)金金回回報(bào)報(bào)第一一類類核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)積極極發(fā)發(fā)展展并并強(qiáng)強(qiáng)化化其其核核心心能能力力與與市市場(chǎng)場(chǎng)地地位位。。加加大大投投資資，，導(dǎo)導(dǎo)入入資資源源，，逐逐步步擴(kuò)擴(kuò)張張否非核核心心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)或或伺伺機(jī)機(jī)退退出出非核核心心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)或或伺伺機(jī)機(jī)退退出出現(xiàn)有有及及相相關(guān)關(guān)潛潛力力業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第一一步步市市場(chǎng)場(chǎng)分分析析業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)模模市場(chǎng)場(chǎng)潛潛力力業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)進(jìn)入入壁壁壘壘盈利利能能力力產(chǎn)業(yè)業(yè)政政策策整合合趨趨勢(shì)勢(shì)核心心資資源源關(guān)鍵鍵成成功功要要素素第二步能力力分析業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四業(yè)務(wù)五產(chǎn)業(yè)分類競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的定定位與顧客的關(guān)系系與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)關(guān)系與供應(yīng)商的關(guān)關(guān)系與分銷商的關(guān)關(guān)系與其他利益相相關(guān)者的關(guān)系系：在哪競(jìng)爭(zhēng)顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度度決定何時(shí)進(jìn)入入或退出一個(gè)個(gè)市場(chǎng)決定何時(shí)施行行不會(huì)改變行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)礎(chǔ)、但會(huì)帶給給公司在現(xiàn)行行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基基礎(chǔ)上的暫時(shí)時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資資或運(yùn)作選擇擇。決定在什么情情況下可以施施行改變競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造造性的舉措。。決定是否在現(xiàn)現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)家(經(jīng)理人)企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）資本市場(chǎng)（投資者）H&J三維圖產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資資本經(jīng)營(yíng)協(xié)同同是企業(yè)家面面臨首要問題題資本增值量=資本投投入量×資本本增值率企業(yè)的目的----增加加企業(yè)的價(jià)值值產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資資本經(jīng)營(yíng)的良良性循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略策劃增量帶動(dòng)存量發(fā)展增加股票市值增強(qiáng)融資能力提高市盈率水平實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想激發(fā)想象空間提升競(jìng)爭(zhēng)力水平資本資源今天內(nèi)容回顧顧企業(yè)的性質(zhì)、、目的及其意意義價(jià)值鏈分析與與盈利模式選選擇企業(yè)使命、愿愿景和戰(zhàn)略目目標(biāo)企業(yè)組織模式式的選擇和整整合企業(yè)管理人員員職責(zé)和職業(yè)業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)監(jiān)控和約束機(jī)機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成成長(zhǎng)方式與路路徑和君同同行共共創(chuàng)創(chuàng)偉業(yè)業(yè)9、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。20:13:0720:13:0720:131/1/20238:13:07PM11、以以我