第六章組織設計與變革

第六章組織結構與組織行為

第一節(jié)組織結構的演進第二節(jié)組織設計第三節(jié)組織變革第四節(jié)群體與工作團隊

第一節(jié)組織結構的演進直線制職能制直線―職能制事業(yè)部制超事業(yè)部制矩陣制組織結構的變化趨勢一、直線制直線即上下級關系、指揮鏈(由上而下的職權線)。廠長車間主任車間主任班組長班組長車間主任班組長二、職能制

職能部門即專業(yè)化的管理部門，職能制即職能部門有權指揮平行或下級直線部門。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長三、直線―職能制

職能制與直線制的融合、揚棄。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長四、事業(yè)部制

事業(yè)部制的原則是“集中政策，分散經(jīng)營”，適用于大型公司?？偣居媱澘偛咳耸驴偛考夹g總部財務總部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠營業(yè)部計劃部人事部技術部財務部[案例]杜邦公司組織的結構改革1.杜邦公司2.成功的單人決策及其局限性近似于直線制3.首創(chuàng)集團式經(jīng)營模式執(zhí)行委員會，相當于直線職能制4.充分適應市場的多分部體制相當于事業(yè)部制5.“三頭馬車式”的體制董事長、總經(jīng)理、財務委員會議議長公司治理

美國杜邦公司(DuPontCompany)成立于1802年，是世界上最大的化學公司。在《財富》世界500強排名中多年位列前200名。200多年中，尤其是20世紀以來，杜邦公司的組織結構歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設的組織機構，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織結構發(fā)展演變的一般特點。

五、超事業(yè)部制

在企業(yè)最高領導與各事業(yè)部之間增設一級“超事業(yè)部”或“事業(yè)總部”、事業(yè)部門組?？偣鹃_發(fā)部人事部技術部財務部事業(yè)部門組事業(yè)部門組工廠工廠營業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部IBM的直線系統(tǒng)

事業(yè)部（地區(qū)子公司）事業(yè)部門組（執(zhí)行部、地區(qū)性公司）IBM企業(yè)管理辦公室：最高決策機構政策委員會：負責長期戰(zhàn)略決策事業(yè)運營委員會：負責短期戰(zhàn)略決策IBM世界貿(mào)易歐洲—中東—非洲公司IBM世界貿(mào)易美洲——遠東公司事業(yè)體工廠亞太集團加拿大IBM中南美洲部IBM中國六、矩陣制

職能與項目雙重領導總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門項目單位項目單位項目單位IBM的的矩矩陣陣式式結結構構IBM行業(yè)（客戶群）AS/400區(qū)域公司產(chǎn)品事業(yè)部七、、組組織織結結構構的的變變化化趨趨勢勢P279重心心兩兩極極化化外型型扁扁平平化化運作作柔柔性性化化工作作團團隊隊整體形態(tài)創(chuàng)新新第二節(jié)組組織設計組織設計的六六大要素組織設計的任任務與程序組織設計的方方式與原則組織設計的權權變因素一、組織設計計的六大要素素工作專業(yè)化部門化指揮鏈管理幅度集權與分權正規(guī)化（一）工作專專業(yè)化工作專業(yè)化，，指任務被劃劃分為各項專專門工作的程程度，其實質質是勞動分工工。勞動分工工是將工作劃劃分為若干步步驟，由一個個人單獨完成成其中的某一一個步驟。P267傳統(tǒng)的觀點認認為勞動分工工使不同工人人持有的多樣樣技能得到有有效的利用?！，F(xiàn)代的觀點點認為傳統(tǒng)學學者們將勞動動分工視為增增加生產(chǎn)率的的—個不盡的的源泉，但物物極必反。但是，從總體體上說，勞動動分工思想仍仍在當今的許許多組織中具具有生命力，，且有比較好好的效果。我我們應該認識識到它為某些些類型工作所所提供的經(jīng)濟濟性，與此同同時也看到它它的不足方面面。（二）部門化化部門化是將若若干職位組合合在一起的依依據(jù)和方式。。傳統(tǒng)的觀點點主張，組織織中的活動應應當經(jīng)過專業(yè)業(yè)化分工而組組合到部門中中。P268職能部門化，，按履行的職能能組合工作活活動。產(chǎn)品部門化，，按產(chǎn)品類別組組合部門。顧客部門化，，以顧客的特定定類型來組合合工作人員。。地區(qū)部門化，，按照地理區(qū)域域來組合工作作人員。過程部門化，，按照生產(chǎn)或服服務過程來組組合工作人員員?，F(xiàn)代的觀點認認為最近出現(xiàn)現(xiàn)了兩種趨勢勢：顧客部門化愈愈來愈受到高高度的重視跨職能團隊（（跨越傳統(tǒng)部部門界限）的的采用，正使使得原來僵硬硬的部門劃分分得到補充。。（三）指揮鏈鏈指揮鏈：由上上而下的職權權線。包含三三個相關概念念：職權、職職責、統(tǒng)一指指揮。P270職權，指的是是管理職位所所固有的發(fā)布布命令和希望望命令得到執(zhí)執(zhí)行的這樣一一種權力。職職權是一種基基于在組織中中所居職位的的合法的權力力，職權是與與職務相伴隨隨的。職權包包括：直線職權是管管理者指揮其其下屬工作的的權力。正是是這種上下級級職權關系貫貫穿于組織的的最高層和最最底層，從而而形成了指揮揮鏈。在指揮揮鏈中每個鏈鏈環(huán)處，擁有有直線職權的的管理者均有有權指導下屬屬人員的工作作并無須征得得他人意見而而作出某些決決策。參謀職權指職職能部門作為為幕僚所擁有有的建議、支支持、協(xié)助的的權力。職責是與權力力相聯(lián)系的責責任。授權不不授責只會給給濫用職權造造成機會。職權與職責對對等應該對等等。統(tǒng)一指揮：一一個下級只能能接受一個上上級的指揮、、只對一個上上級負責。統(tǒng)一指揮揮傳統(tǒng)的觀點認認為，沒有人人應該向兩個個或者更多的的上司匯報工工作，否則，，下級人員就就可能要面對對來自多個主主管的沖突要要求或優(yōu)先處處理要求。在在統(tǒng)一指揮原原則不得不有有所放棄的極極少數(shù)場合，，傳統(tǒng)觀點也也總是毫不合合糊地指出，，應當對活動動作明確的區(qū)區(qū)分，以便讓讓每位主管人人員分管某一一項工作。現(xiàn)代的觀點認認為，當組織織相對簡單時時，統(tǒng)一指揮揮概念是合乎乎邏輯的。它它在當今大多多數(shù)情況下仍仍是合理的，，而且有許多多組織嚴格地地遵循這一原原則。但在另另一些情況下下，嚴格遵照照統(tǒng)一指揮原原則，會造成成某種程度的的不適應性，，妨礙組織取取得良好的績績效。（四）管理幅幅度管理幅度是一一個上司能夠夠直接而有效效的領導的下下屬人數(shù)。P271制約因素問題的復雜程程度和工作量量的大小管理者及其下下屬的素質水水平標準化和授權權程度信息溝通技術術管理幅度與管管理層次的關關系規(guī)模一定時，，管理幅度與與管理層次之之間呈反向變變化關系。近近年來出現(xiàn)了了以寬管理跨跨度來設計扁扁平結構的趨趨勢（五）集權與與分權集權與分權是是指決策制定定權力的分布布狀態(tài)。決策策權集中于高高層的，是集集權化；決策策權授予下層層，被稱作分分權化。P272趨勢下授決策權影響因素環(huán)境因素、組組織規(guī)模與戰(zhàn)戰(zhàn)略、下屬能能力與意愿、、決策的重要要性、…….（六）正規(guī)化化正規(guī)化是組織織依據(jù)規(guī)則和和程序引導員員工行為的程程度。規(guī)章條條例越多，組組織就越正規(guī)規(guī)化。P273不同組織，正正規(guī)化程度不不同；即使在在同一組織中中，正規(guī)化程程度也有差別別。二、組織設計計的任務與程程序組織設計的任任務組織設計的任任務包括提供供組織結構系系統(tǒng)圖和編制制職務說明書書。職務說明書,即關于職務務的內(nèi)容、環(huán)環(huán)境和從業(yè)條條件的書面說說明。如：某某管理職務的的工作內(nèi)容、、職責與權力力、與組織中中其他部門相相職務的關系系，要求擔任任該項職務者者所必需擁有有的基本素質質、技術知識識、工作經(jīng)驗驗、處理問題題的能力等條條件。職務規(guī)范，對對任職資格標標準的規(guī)定，，包括知識、、技能、態(tài)度度等。P321二、組織設計計的任務與程程序組織設計的程程序職務分析與設設計在目標活動逐逐步分解的基基礎上，設計計和確定組織織內(nèi)從事具體體管理工作所所需的職務類類別和數(shù)量，，分析擔任每每個職務的人人員應負的責責任，應具備備的素質要求求。職務設計的方方式：職務務專業(yè)化、職職務輪換、職職務擴大化、、職務豐富化化、工作團隊隊部門劃分結構的形成成三、組織設設計的方式式與原則方式機械式組織織有有機式組組織P274組織設計的的一般軌跡跡：有機式式――機械械式――有有機式機械式組織有機式組織高度的專門化跨職能團隊僵化的部門劃分跨層級團隊指揮鏈明確信息自由流動窄管理幅度寬管理幅度集權化分權化高度正規(guī)化低度正規(guī)化三、組織設設計的方式式與原則原則目標明確原原則穩(wěn)定性與適適應性相結結合原則集權與分權權相結合原原則責權對等原原則統(tǒng)一指揮原原則四、組織設設計的權變變因素組織設計的的主要權變變因素包括括：P275戰(zhàn)略環(huán)境技術規(guī)模與組織織所處的發(fā)發(fā)展階段戰(zhàn)略與與結構構戰(zhàn)略選擇的的不同，在在兩個層次次上影響組組織結構：：不同的戰(zhàn)略略要求不同同的業(yè)務活活動，從而而影響管理理職務的設設計；戰(zhàn)略重點的的改變，會會引起組織織的工作重重點、從而而各部門與與職務在組組織中重要要程度的改改變，因此此要求各管管理職務以以及部門之之間的關系系作相應的的調整。韋爾奇的““數(shù)一數(shù)二二”和三環(huán)環(huán)戰(zhàn)略環(huán)境與與結構構環(huán)境對組織織結構的影影響力主要要來源于其其不確定性性，主要表表現(xiàn)在三個個層次：對職務和部部門設計的的影響對各部門關關系的影響響對組織結構構總體特征征的影響技術與與結構構現(xiàn)代企業(yè)的的一個最基基本持點是是在生產(chǎn)過過程個廣泛泛使用了先先進的技術術和機器設設備。由人人制造的設設備和設備備體系有其其自身的運運轉規(guī)律，，這個規(guī)律律決定了對對運用設備備進行作業(yè)業(yè)的工人的的生產(chǎn)組織織。在某些條件件下，人們們必須把某某一類產(chǎn)品品的制造在在一個封閉閉的生產(chǎn)車車間內(nèi)完成成；而在另一些些條件下，，人們又可可以讓不同同車間的生生產(chǎn)專門化化，只完成成各類產(chǎn)品品的某道或或某幾道工工序的加工工。規(guī)模、階段段與結構組織的規(guī)模模往往與其其發(fā)展階段段相聯(lián)系組織發(fā)展五五階段理論論創(chuàng)業(yè)階段，，決策主要要由高層管管理者個人人作出。職能發(fā)展階階段，決策策更多地由由其他管理理者作出。。分權階段，，目的是在在企業(yè)內(nèi)建建立“小企企業(yè)”。參謀激增階階段，加強強對各“小小企業(yè)”的的控制。再集權階段段，高層主主管再度高高度集中決決策權力。。第三節(jié)組組織變革革變革的必然然性組織變革的的內(nèi)容與形形式組織變革的的阻力與化化解一、變革的必必然性兩種變革觀：：P355“風平浪靜””觀：強調可可預見性、穩(wěn)穩(wěn)定性“急流險灘””觀：強調不不可預見性、、持續(xù)性一、變革的必必然性推動變革兩大大力量P353外部力量（市市場競爭、政政府法律和條條例、技術進進步、經(jīng)濟因因素）內(nèi)部力量（重重新制定或修修訂戰(zhàn)略、新新設備的引進進、規(guī)模、新新業(yè)務、管理理者）二、組織變革革的內(nèi)容與形形式組織變革的內(nèi)內(nèi)容P357－、、361－結構變革[案例]杜杜邦的組織變變革文化變革[案例]郭郭士納再造IBM戰(zhàn)略調整[案例]新新聯(lián)想流程再造[案例]海海爾業(yè)務流程程再造IBM是世界界上最大的信信息工業(yè)跨國國公司，全球球雇員30萬多人，業(yè)業(yè)務遍及160多個國國家和地區(qū)。。以世界一流流的最新技術術開發(fā)新產(chǎn)品品，并以最快快的生產(chǎn)速度度進入市場，，是IBM的的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。IBM擁有先進的的全系列產(chǎn)品品，在復雜的的網(wǎng)絡管理、、系統(tǒng)管理、、密集型事物物處理、龐大大數(shù)據(jù)庫、強強大的可伸縮縮服務器、系系統(tǒng)集成等方方面，IBM具有強大的的優(yōu)勢。但是，IBM的局面在1993年時時則極為慘淡淡。以至于IBM獵頭委委員會的人說說服郭士納的的最后一招是是“為了美國國，你應該承承擔這份責任任?！彼麄兩跎踔翜蕚湔埧丝肆诸D總統(tǒng)出出面勸說郭士士納必須承擔擔這個任務。。比爾·蓋茨茨曾經(jīng)預測，，IBM將在在幾年之內(nèi)倒倒閉。IBM之道及及其異化（1）尊重個個人→封閉與與保守：培育育了一種理所所應當?shù)慕蛸N貼式文化氛圍圍，在這種氛氛圍中，“個個人”不需要要做任何事就就可以獲得尊尊重。尊重個個人在IBM還意味著另另一個更致命命的死結―――不解雇政策策。（2）竭誠服服務→以自我我為中心：““在客戶需要要的前提下，，用我們的機機器服務；而而并非真正去去關注行業(yè)的的變化，以及及恰當?shù)匾龑Э蛻敉卣顾麄兊乃季S。?！碑擨BM具有行業(yè)絕絕對權威領導導權的時候，，公司與顧客客之間的互動動關系就成了了IBM單邊邊關系，整個個商業(yè)游戲變變成了IBM的獨角戲。。（3）“精益益求精”→自自以為是：持持續(xù)的成功使使IBM充滿滿自信，逐漸漸演變成對于于完美近乎““固執(zhí)和病態(tài)態(tài)的迷戀”。?！罢l能否認認360機型型的成功？可可一旦被這種種成功所麻痹痹，你就會越越來越?jīng)]有競競爭力，因為為IBM那時時已覺得自己己戰(zhàn)無不勝了了?！边M入IBM后，，郭士士納意意識到到這是是一個個十分分嚴重重的問問題，，“而而且，，最具具有挑挑戰(zhàn)性性的還還是，，它們們幾乎乎都是是與那那些有有關公公司以以及公公司員員工的的良好好的、、聰明明的和和有創(chuàng)創(chuàng)意的的觀點點錯綜綜復雜雜的糾糾纏在在一起起———這使使得任任何試試圖摧摧毀它它們甚甚至觸觸動它它們的的努力力都顯顯得十十分瘋瘋狂。。”郭士納納“精精明與與宏觀觀”體體現(xiàn)在在他真真正理理解了了IBM之之道的的““精髓髓”在在于兩兩點：：第一一，IBM有著著基于于人性性底蘊蘊之上上的科科技創(chuàng)創(chuàng)造力力。第第二，，IBM的的失敗敗只不不過是是由于于過于于自滿滿而喪喪失了了方向向，由由于喪喪失方方向而而從科科技領領先的的榜樣樣，衰衰落為為嚴重重官僚僚主義義的““各自自為戰(zhàn)戰(zhàn)”，，從而而抵消消了戰(zhàn)戰(zhàn)斗力力，而而不是是喪失失了戰(zhàn)戰(zhàn)斗力力。基基于于此，，郭士士納的的轉型型戰(zhàn)略略分為為兩部部分，，第一一部分分是業(yè)業(yè)務轉轉型，，先從從“運運營(利潤潤)入入手(不是是從遠遠景與與戰(zhàn)略略入手手)””；第第二部部分是是戰(zhàn)略略轉型型，從從遠景景與戰(zhàn)戰(zhàn)略入入手(候強強調遠遠景與與戰(zhàn)略略的一一致性性比利利潤重重要)。9年時時間，，郭士士納奇奇跡般般地使使一個個連續(xù)續(xù)3年年累計計虧損損已經(jīng)經(jīng)達到到157億億美元元的巨巨型公公司變變成了了年盈盈利81億億美元元的傳傳奇企企業(yè)，，同時時成功功地將將這個個巨人人從硬硬件制制造商商改造造為一一家以以電子子商務務和服服務為為主的的技術術集成成商，，完成成重大大轉型型。IBM的的經(jīng)經(jīng)歷歷使使郭郭士士納納明明白白了了：：““從從根根本本上上來來說說，，我我的的文文化化改改革革最最深深層層的的目目標標，，就就是是要要讓讓IBM的的員員工工重重新新相相信信自自己己————相相信信他他們們有有能能力力自自己己做做決決定定，，決決定定自自己己的的命命運運；；而而且且，，相相信信他他們們自自己己已已經(jīng)經(jīng)知知道道自自己己該該做做什什么么。。””而而這這種種變變革革是是所所有有變變革革中中最最深深刻刻、、最最艱艱難難、、最最危危險險的的變變革革。。因因為為““從從終終極極意意義義上上來來說說，，并并不不是是管管理理者者去去改改變變文文化化，，而而是是去去邀邀請請員員工工自自己己來來改改變變文文化化，，自自己己改改變變自自己己。?！薄睒I(yè)務流流程再再造業(yè)務流流程再再造，，是美美國管管理專專家邁邁克爾爾﹒哈哈默于于1990年提提出的的。其其定義義是：：對企企業(yè)的的業(yè)務務流程程進行行根本本性地地再思思考和和徹底底性再再設計計，從從而使使企業(yè)業(yè)獲得得在成成本、、質量量、服服務和和速度度等方方面業(yè)業(yè)績的的戲劇劇性改改善。。哈默默有個個比喻喻，他他說，，流程程再造造就像像把監(jiān)監(jiān)獄砸砸掉，，把犯犯人都都放跑跑。管管理理理論的的專家家們認認為，，企業(yè)業(yè)再造造，一一般適適用于于三類類企業(yè)業(yè)：第第一一類是是問題題叢生生的企企業(yè)。。這類類企業(yè)業(yè)除了了利用用再造造脫胎胎換骨骨之外外，別別無選選擇﹔﹔第二二類是是目前前業(yè)績績不壞壞，但但卻潛潛伏著著危機機的企企業(yè)，，企業(yè)業(yè)再造造是其其未雨雨綢繆繆的良良方﹔﹔第三三類是是正處處于事事業(yè)發(fā)發(fā)展高高峰的的企業(yè)業(yè)。這這類企企業(yè)將將再造造企業(yè)業(yè)看成成是大大幅度度超越越競爭爭對手手、構構建競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的重要要途徑徑。海爾業(yè)業(yè)務流流程再再造的的原因因1998年年，海海爾從從多元元化戰(zhàn)戰(zhàn)略（（經(jīng)營營冰箱箱、洗洗衣機機等白白色家家電→→同時時經(jīng)營營彩電電等黑黑色家家電））轉向向國際際化戰(zhàn)戰(zhàn)略。。此前前，多多元化化戰(zhàn)略略的實實施，，使海海爾在在1997年亞亞洲出出現(xiàn)金金融風風暴的的背景景下仍仍取得得了實實現(xiàn)銷銷售收收入首首次超超過百百億元元的好好成績績﹔1998年年隨著著國際際化戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實施施，全全年銷銷售收收入進進一步步躍升升到了了162億億元。。就在人人們對對海爾爾大加加贊美美之時時，素素以冷冷靜著著稱的的張瑞瑞敏，，卻從從競爭爭日益益激烈烈的國國際化化視角角中，，認識識到了了海爾爾與國國際化化大公公司之之間存存在的的巨大大差距距：海海爾盡盡管已已經(jīng)走走向世世界，，但與與中國國傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)業(yè)一樣樣的組組織結結構卻卻使海海爾在在客戶戶滿意意度、、速度度、差差錯率率方面面仍很很難達達到優(yōu)優(yōu)秀指指數(shù)。。業(yè)務流程程再造海爾以市市場鏈為為紐帶的的業(yè)務流流程再造造，即以以先進的的信息化化技術為為手段，，以訂單單信息流流為中心心，帶動動物流和和資金流流的運動動，通過過整合全全球供應應鏈資源源和全球球用戶資資源，實實現(xiàn)零庫庫存、零零營運資資本和與與用戶的的零距離離的目標標。按照照張瑞敏敏的設計計，這個個業(yè)務流流程分為為主流程程、支持持流程和和流程基基礎三個個部分。。海爾的的業(yè)務流流程模型型圖是：：“三個個大圈（（主流程程）、六六個小圈圈（支持持流程：：3R、、3C））、兩塊塊基石””。海爾市場場鏈的主主流程就是把原原來各事事業(yè)部的的財務、、采購、、銷售業(yè)業(yè)務全部部分離出出來，同同時建立立海外推推進本部部、商流流推進本本部、物物流本部部、資金金本部，，實行全全集團統(tǒng)統(tǒng)一營銷銷，采購購、結算算,使海海爾各產(chǎn)產(chǎn)品本部部從原來來分散的的采購、、制造、、銷售過過程轉變變?yōu)榻y(tǒng)一一面向市市場客戶戶的生產(chǎn)產(chǎn)、開發(fā)發(fā)產(chǎn)品過過程。商流本部部：搭建建全球的的營銷網(wǎng)網(wǎng)絡，從從全球的的用戶資資源中獲獲取定單單。物流本部部：利用用全球供供應鏈資資源搭建建全球采采購配送送網(wǎng)絡。。資金本部部：通過過整合，，解決原原先各單單位都是是自己對對銀行，，重點是是通過建建立資金金流的現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨貨閘口來來最終實實現(xiàn)“零零壞帳””目標。。支持流程程一是把集集團原來來的職能能管理資資源進行行整合，，以集團團的職能能中心為為主體，，形成創(chuàng)創(chuàng)新訂單單支持流流程3R(R&D-研研發(fā)、HR-人人力資源源開發(fā)、、CR——客戶管管理)和和保證訂訂單實施施完成的的基礎支支持流程程3T(TCM-全面面預算、、TPM-全面面設備管管理、TQM-全面質質量管理理)。二是注冊冊成立獨獨立經(jīng)營營的服務務公司，，這是海海爾市場場鏈的支支持流程程。海爾爾集團于于2000年3月10日投資資成立海海爾電子子商務有有限公司司，在家家電行業(yè)業(yè)率先建建立企業(yè)業(yè)電子商商務網(wǎng)站站，全面面開展面面對供應應商的B2B業(yè)業(yè)務和針針對消費費者個性性化需求求的B2C業(yè)務務。兩塊基石石“海爾文文化”；；“OEC管理理法”。。海爾文化化：（1）創(chuàng)新新；（2）三個個徹底。。一是在在目標上上徹底的的第一主主義，首首先是全全國第一一，然后后一定要要拿世界界第一；；二是在在市場上上徹底的的訂單主主義，要要看你能能夠拿到到多少現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨貨的訂單單；三是是在分配配上徹底底的成果果主義，，主要是是考慮你你拿到的的成果。?！癘EC管管理法法”又又稱為為“日日事日日畢、、日清清日高高”。。OEC是是英文文縮寫寫：O——Overall，海海爾稱稱其為為全方方位；；E——Everyone、、Everything、Everyday；；C——Control、Clear。OEC包含含著三三個基基本原原則：：一是是閉環(huán)環(huán)原則則，即即凡事事都要要講究究善始始善終終，都都必須須有一一個PDCA循循環(huán)的的過程程；二二是比比較分分析原原則，，縱向向與自自己的的過去去比，，橫向向與同同行業(yè)業(yè)比、、與同同類企企業(yè)比比、與與相關關部門門比、、與其其他員員工比比；三三是不不斷優(yōu)優(yōu)化的的原則則，找找出薄薄弱項項，并并及時時整改改。二、組組織變變革的的內(nèi)容容與形形式組織變變革的的形式式激進式式變革革與漸漸進式式變革革自上而而下的的變革革與自自下而而上的的變革革三、組組織變變革的的阻力力與化化解產(chǎn)生阻阻力的的原因因P359－－變革可可能使使已知知的東東西變變得模模糊不不清和和不確確定；；變革革會威威脅到到人們們?yōu)槿∪〉矛F(xiàn)現(xiàn)狀所所作的的投資資。反對變變革的的原因因：傳傳統(tǒng)習習慣、、風險險擔心心、利利益的的維護護、觀觀念的的沖突突。。方正變變革卡卡莉莉在HP的的變革革三、組組織變變革的的阻力力與化化解化解阻阻力的的策略略P360輿論準準備減緩壓壓力員工參參與平衡利利益過程控控制策略運運用鞏固成成果化解阻阻力―――減減緩壓壓力壓力及及其根根源P364壓力的的根源源存在在于與與組織織有關關的因因素及及員工工自己己生活活中衍衍生的的個人人因素素。變變革是是一個個主要要的壓壓力來來源。。員工工的職職務和和組織織的結結構也也是壓壓力的的一個個普遍遍性來來源。。減少壓壓力的的措施施從組織織因素素方面面看，，降低低壓力力水平平的努努力需需要始始于員員工的的甄選選、通通過反反饋減減少模模糊性性、職職務再再設計計也是是減少少壓力力的一一個辦辦法、、提高高員工工參與與決策策過程程，以以及獲獲得社社會支支持的的機會會