mkt4市場(chǎng)營銷策劃hila

市場(chǎng)營銷管理工商管理學(xué)院張楊

2011年9月東北財(cái)經(jīng)大學(xué)第四章市場(chǎng)營銷策劃一個(gè)要點(diǎn)

企業(yè)要獲得較好的市場(chǎng)地位并實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，需要兩個(gè)層面的工作：一是致力于創(chuàng)造并留住滿意的顧客；二是知道怎樣適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境并能做出及時(shí)的反應(yīng)，即掌握制定市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略計(jì)劃的藝術(shù)。

第四章市場(chǎng)營銷策劃第一節(jié)市場(chǎng)營銷策劃概述第二節(jié)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合策劃第三節(jié)新業(yè)務(wù)發(fā)展策劃第一節(jié)市場(chǎng)營銷策劃概述1.什么是市場(chǎng)營銷策劃？為實(shí)現(xiàn)一定的營銷目標(biāo)，在對(duì)企業(yè)的營銷現(xiàn)狀予以準(zhǔn)確分析，并有效運(yùn)用企業(yè)資源的基礎(chǔ)上，對(duì)一定的企業(yè)營銷活動(dòng)的方針、戰(zhàn)略以及實(shí)施方案與具體策略的預(yù)先設(shè)計(jì)和控制。解決企業(yè)目標(biāo)和營銷現(xiàn)狀之間的差距4W1H,不僅是計(jì)劃，還包括計(jì)劃的執(zhí)行與控制預(yù)知性、創(chuàng)造性、可行性、效益性、權(quán)變性第一節(jié)市場(chǎng)營銷策劃概述2.營銷策劃的分類按照策劃的組織層次分：

公司策劃、部門策劃、業(yè)務(wù)單位策劃、產(chǎn)品策劃按照策劃的內(nèi)容分：戰(zhàn)略策劃&戰(zhàn)術(shù)策劃第一節(jié)市場(chǎng)營銷策劃概述3.市場(chǎng)營銷策劃的內(nèi)容執(zhí)行概要和目錄營銷現(xiàn)狀機(jī)會(huì)和問題分析制定目標(biāo)營銷戰(zhàn)略行動(dòng)方案預(yù)測(cè)損益表營銷控制SWOT分析法(1)主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析正確的戰(zhàn)略應(yīng)與組織所處的環(huán)境，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相適應(yīng)?！爸酥赫撸賾?zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆?！薄秾O子兵法·謀攻篇》

SWOT分析法(2)SWOT分析法是競爭情報(bào)分析常用的方法之一。所謂SWOT（態(tài)勢(shì)）分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢(shì)因素（Strengths）、弱點(diǎn)因素（Weaknesses）、機(jī)會(huì)因素（Opportunities）和威脅因素（Theats），通過調(diào)查羅列出來，并依照一段的次序按矩陣形式排列起來，然后運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論（如對(duì)策等）SWOT分析法(3)一、分析環(huán)境因素用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。二、構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面三、制定行動(dòng)計(jì)劃SWOT分析法(4)長處（Strengthes）處于有利的競爭態(tài)勢(shì)充足的財(cái)政來源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢(shì)廣告攻勢(shì)強(qiáng)……弱點(diǎn)（weaknesses）設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金……外部機(jī)遇（Opportunities）打入新市場(chǎng)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場(chǎng)壁壘下降對(duì)手自滿市場(chǎng)增長速度快……外在威脅（Threats）低成本的外國競爭者進(jìn)入市場(chǎng)替代品產(chǎn)量上升、價(jià)格下降市場(chǎng)增長緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟(jì)衰退……SWOT分析法(5)SWOT分析法(6)SWOT分析法(7)最小與最小對(duì)策（WT對(duì)策），即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。最小與最大對(duì)策（WO對(duì)策），即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會(huì)因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會(huì)趨于最大。最小與最大對(duì)策（ST對(duì)策），即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。最大與最大對(duì)策（SO對(duì)策），即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。第四章市場(chǎng)營銷策劃第一節(jié)市場(chǎng)營銷策劃概述第二節(jié)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合策劃第三節(jié)新業(yè)務(wù)發(fā)展策劃第二節(jié)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合策劃建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析的第一步）是指企業(yè)按照某一戰(zhàn)略指導(dǎo)下的一定的業(yè)務(wù)范圍，可從三個(gè)方面加以確定：顧客群顧客需要技術(shù)第二節(jié)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合策劃2.萊維特指出：企業(yè)的市場(chǎng)定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更為重要。一個(gè)業(yè)務(wù)必須被看成是一個(gè)顧客滿足的過程，而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程。產(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群體則是永恒的。他主張公司在確定其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍時(shí)，應(yīng)該從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向。－施樂公司：我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備VS我們幫助提高辦公效率－哥倫比亞電影公司：我們制作電影VS我們提供娛樂－標(biāo)準(zhǔn)石油公司：我們出售石油VS我們提供能源

第二節(jié)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合策劃2.波士頓咨詢公司模型3.通用電氣公司模型波士頓矩陣(1)波士頓矩陣（又稱波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等）是由美國大型商業(yè)咨詢公司--波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法。對(duì)于一個(gè)擁有較多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)來說，一般決定業(yè)務(wù)單位組合結(jié)構(gòu)的基本因素有二個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。波士頓矩陣(2)市場(chǎng)引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競爭對(duì)手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)--銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力。波士頓矩陣(3)基本步驟主要包括：①核算企業(yè)各業(yè)務(wù)單位的銷售增長率和市場(chǎng)占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)銷售額或銷售量增長率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長時(shí)間。市場(chǎng)占有率，可以用相對(duì)市場(chǎng)占有率或絕對(duì)市場(chǎng)占有率，但是用最新資料來計(jì)算。基本計(jì)算公式為：本企業(yè)某業(yè)務(wù)單位絕對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量本企業(yè)某業(yè)務(wù)單位相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競爭對(duì)手）的市場(chǎng)占有率波士頓矩陣(4)②繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場(chǎng)占有率的大小，在座標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號(hào)以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。波士頓矩陣(5)(1)明星產(chǎn)品(stars)。它是指處于高增長率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。波士頓矩陣(6)(2)現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cashcow)，又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾?？刹捎檬斋@戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場(chǎng)營銷型人物。波士頓矩陣(7)問號(hào)產(chǎn)品(questionmarks)。它是處于高增長率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。對(duì)問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。波士頓矩陣(8)瘦狗產(chǎn)品(dogs)，也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。波士頓模型（9）公司可以采取4個(gè)不同的目標(biāo)：發(fā)展：目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，甚至不展放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)。適用于問題類業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星類業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必須有較大的增長。維持：目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額。適用于強(qiáng)大的金牛類業(yè)務(wù)，如果它們繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。收獲：目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不是考慮長期影響。這適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)和狗類業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便反資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用于狗類和問題類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。波士頓矩陣(10)通用電氣公司模型聯(lián)軸水泵離合器航天設(shè)備油泵活動(dòng)隔板安全閥5.003.672.331.003.672.331.00高中低市場(chǎng)吸引力強(qiáng)中弱投資/成長收獲/放棄選擇/盈利GE模式分類業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)第四章市場(chǎng)營銷策劃第一節(jié)市場(chǎng)營銷策劃概述第二節(jié)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合策劃第三節(jié)新業(yè)務(wù)發(fā)展策劃第三節(jié)新業(yè)務(wù)發(fā)展策劃密集型成長戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（2）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（3）新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略（1）后向一體化成長戰(zhàn)略（2）前向一體化成長戰(zhàn)略（3）水平一體化成長戰(zhàn)略多樣化成長戰(zhàn)略（1）同心多樣化（與現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)相關(guān)）（2）水平多樣化（與現(xiàn)有市場(chǎng)相關(guān)）（3）跨行業(yè)多樣化（完全不相關(guān)）

業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略（德）西蒙著，鄧地譯，經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社，2005.鄧地，萬中興著，浙江人民出版社，2006.哪些公司是隱形冠軍？

我又是怎么發(fā)現(xiàn)這些公司的呢？1986年，我在哈佛商學(xué)院的一次演講中，有人問我：德國為什么能夠成為全球最大的出口國？哪些企業(yè)貢獻(xiàn)最大？我一時(shí)答不上來。于是回去就開始研究這個(gè)問題，結(jié)果令我大吃一驚。原來德國出口的真正引擎并不是西門子或者戴姆勒·奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳、卻在某一個(gè)窄小的行業(yè)里面做到頂峰的中小企業(yè)。它們有無可動(dòng)搖的行業(yè)地位，有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，還有高度的創(chuàng)新精神，還有豐厚的利潤回報(bào)。德國的隱形冠軍公司第一個(gè)公司是Ｈａｕｎｉ，有沒有人聽過這個(gè)名字？幾乎可以肯定地說：各位從前抽的每一根香煙，基本上都是通過它的機(jī)器造出來的。這個(gè)Ｈａｕｎｉ公司擁有全球卷煙機(jī)器市場(chǎng)95%的份額，是無可爭議的霸主。第二個(gè)公司是瑞他，大家可能都使用電腦，但沒有誰知道世界上最大的機(jī)箱生產(chǎn)商是哪個(gè)公司。實(shí)際就是這個(gè)小公司，它擁有大概70%多的份額。第三個(gè)公司Ｒｉｔｔａｌ，西方家庭在泡茶或者沖咖啡之前喜歡用一個(gè)濾水器有選擇性地過濾掉其水中的某些礦物質(zhì)，它同樣幾乎是獨(dú)霸這個(gè)家用濾水器的市場(chǎng)，占到85%的全球份額。第四個(gè)公司Ｔｅｔｒａ是生產(chǎn)熱帶魚飼料的，它占了全球市場(chǎng)60%的份額。不要看它的產(chǎn)品如此渺小，這實(shí)際上是一個(gè)60億美元營業(yè)額的公司，在全球100多個(gè)國家擁有全資子公司。這樣一些公司對(duì)大眾來講都是不知名的、默默無聞的，沒有人知道他們?cè)诟墒裁?，他們做的是什么。在德國這樣的公司有1000家。中國的隱形冠軍公司富陽“飛鷹”造艇公司，全球最大的專業(yè)的賽艇生產(chǎn)商，早在2004年的雅典奧運(yùn)會(huì)上就力挫世界最優(yōu)秀的德、美、意等國的5家知名公司，一舉拿下了比賽用艇的全部生產(chǎn)訂單，成為雅典奧運(yùn)會(huì)的獨(dú)家賽艇供應(yīng)商。明珠星，全球最大的石英鐘制造企業(yè)。比亞迪電池，擁有占全球７２％的手機(jī)電池市場(chǎng)。上海振華港口機(jī)械集團(tuán)，擁有３５％的港口起重機(jī)械市場(chǎng)。廣東中山的長青集團(tuán)，亞洲最大的燃?xì)庠铋y門的生產(chǎn)企業(yè)。圣雅倫，全球第三、中國第一美妝工具制造商?！翰畯?qiáng)-非常小器梁伯強(qiáng)與他的“圣雅倫”指甲鉗

梁伯強(qiáng)－非常小器１９９８年４月，梁伯強(qiáng)在隨意翻閱一張舊報(bào)紙的時(shí)候了解到，１９９７年朱镕基曾經(jīng)拿出一個(gè)指甲鉗來舉例，以此勉勵(lì)輕工企業(yè)不斷創(chuàng)新。梁伯強(qiáng)覺得里面可能蘊(yùn)藏著不小的商機(jī)，開始考察了國內(nèi)三十多家指甲鉗企業(yè)，接著又到２７個(gè)國家和地區(qū)考察指甲鉗的行業(yè)狀況。實(shí)地考察到的情況讓梁伯強(qiáng)非常興奮：小小一個(gè)指甲鉗全球的產(chǎn)值高達(dá)６０億元人民幣，其中１／３出自韓國，將近１／４出自中國，其他則分散在世界各地，但中國的人工成本僅是韓國的１／１０，生產(chǎn)同樣指甲鉗的成本只有韓國的６０％。同時(shí)，整個(gè)指甲鉗行業(yè)還沒有一個(gè)全球性的品牌。因此，梁伯強(qiáng)得出結(jié)論：如果自己像吉列做剃須刀那樣做指甲鉗，一定能在指甲鉗行業(yè)創(chuàng)造出世界性的自主品牌。梁伯強(qiáng)一下子拿出１０００萬元來介入指甲鉗的生產(chǎn)經(jīng)營，相比于同行的幾十萬元甚至幾萬元的投入，很有點(diǎn)小題大做的派頭。這種大投入，也讓梁伯強(qiáng)得到了很大的回報(bào)：產(chǎn)值位居全國第一、世界第三。公司的指甲鉗品牌“圣雅倫”已連續(xù)N年被中國五金協(xié)會(huì)評(píng)為中國指甲鉗第一品牌，2007年銷售額2億。

隱形冠軍的本質(zhì)特征是專注“隱形只是那些企業(yè)當(dāng)中比較普遍的一個(gè)現(xiàn)象，卻不是它們成功的關(guān)鍵。真正的關(guān)鍵是專注，是聚焦（focus），是執(zhí)著地在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)做到最好，成為‘小池塘里的大魚’。德生的總經(jīng)理梁偉曾經(jīng)表示：“我很清楚如果真的做了別的，后果會(huì)怎樣——來自國外強(qiáng)大的對(duì)手自然會(huì)偷著樂，因?yàn)槟惚緛砑腥苛α恳搽y以和他抗衡，現(xiàn)在居然敢三心二意，豈不是找死。而國內(nèi)其他的收音機(jī)品牌，本來做得很辛苦，這回肯定會(huì)感謝你將大好河山拱手相讓?！彪[形冠軍的本質(zhì)特征是專注隱形冠軍們?cè)谑袌?chǎng)界定的“寬”與“窄”的問題上有一種微妙的對(duì)立統(tǒng)一——在產(chǎn)品、技術(shù)和客戶需求的層面，選擇了狹窄、專注和深入挖掘；而在商業(yè)活動(dòng)的地域分布方面，則選擇了寬廣、博大，放眼五洲。這些企業(yè)的國際化程度大都是相當(dāng)高的，而且在很早的時(shí)候就開始了國際化的征程。隱形冠軍對(duì)企業(yè)競爭力的定義是“把產(chǎn)品賣得貴的能力”。這種能力根植于一個(gè)企業(yè)的USP（uniquesellingproposition，獨(dú)特的賣點(diǎn)），可以是超凡的質(zhì)量，可以是通過卓越服務(wù)獲得的比對(duì)手更親密的客戶關(guān)系，也可以是更加強(qiáng)大的品牌——至少有某一個(gè)方面的特長使之能在競爭對(duì)手中脫穎而出，隱形冠軍們必須克服“多元化的沖動(dòng)”。他們主要通過市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)來實(shí)現(xiàn)增長。一體化戰(zhàn)略一體化縱向一體化橫向一體化前向一體化后向一體化橫向一體化

（專業(yè)化增長的另外一種方式）橫向一體化的戰(zhàn)略利益削減成本控制產(chǎn)業(yè)競爭復(fù)制商業(yè)模式提高談判能力提高產(chǎn)品差異化：產(chǎn)品捆綁（微軟）企業(yè)成長的戰(zhàn)略管理成長方向管理成長速度管理成長質(zhì)量管理成長的持續(xù)性管理橫向一體化的局限文化差異惡意收購后管理人員的更替過高估計(jì)一體化收益反托拉斯法律可口可樂收購匯源案2009年３月１８日商務(wù)部發(fā)出通報(bào)說，可口可樂公司收購中國匯源公司案將對(duì)競爭產(chǎn)生不利影響，因此商務(wù)部依法作出禁止此項(xiàng)收購的決定。

商務(wù)部解釋：第一，如果收購成功，可口可樂有能力把其在碳酸飲料行業(yè)的支配地位傳導(dǎo)到果汁行業(yè)。第二，如果收購成功，可口可樂對(duì)果汁市場(chǎng)的控制力會(huì)明顯增強(qiáng)，使其它企業(yè)沒有能力再進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。第三，如果收購成功，會(huì)擠壓國內(nèi)中小企業(yè)的生存空間，抑制國內(nèi)其它企業(yè)參與果汁市場(chǎng)的競爭。思考：問題在哪里？泰昆集團(tuán)種、肉雞養(yǎng)殖業(yè)務(wù)雞場(chǎng)肉雞加工業(yè)務(wù)肉制品加工廠兩家餐廳泰昆德克士八珍雞快餐園烏魯木齊雞鴨冷凍廠飼料業(yè)務(wù)昌吉飼料公司肉雞料蛋雞料五家渠飼料公司魚料泰昆集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)示意圖縱向一體化縱向一體化又叫垂直一體化或垂直整合，是指企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)與原料供應(yīng)環(huán)節(jié)，或者生產(chǎn)環(huán)節(jié)與產(chǎn)品銷售聯(lián)環(huán)節(jié)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營活動(dòng)向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系，具體包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。一體化增長戰(zhàn)略的模式后向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)運(yùn)輸競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品前向一體化分銷分部運(yùn)輸營銷信息維修和售后服務(wù)水平一體化完全一體化與錐形一體化內(nèi)部供應(yīng)商內(nèi)部分銷商內(nèi)部制造商內(nèi)部分銷商內(nèi)部制造商內(nèi)部供應(yīng)商獨(dú)立分銷商外部供應(yīng)商客戶完全一體化錐形一體化客戶當(dāng)企業(yè)能夠生產(chǎn)出各流程需要的所有原料時(shí)，或者能夠通過自己的營運(yùn)處理所有的產(chǎn)出時(shí)，企業(yè)就達(dá)到了完全一體化。當(dāng)企業(yè)除了從企業(yè)自有的供應(yīng)商那里購買以外，還從獨(dú)立供應(yīng)商那里購買，或者除了通過企業(yè)自有的商場(chǎng)以外，還通過獨(dú)立的商場(chǎng)處理其產(chǎn)出時(shí)，就形成了錐形一體化（也稱弱一體化）。福特的抉擇福特公司開發(fā)出一種高性能、高質(zhì)量、設(shè)計(jì)獨(dú)特的增加燃油效率的噴油系統(tǒng)，因而，有助于福特汽車區(qū)別于競爭對(duì)手的汽車。即這將給福特提供競爭優(yōu)勢(shì)。福特公司必須確定由內(nèi)部生產(chǎn)這一系統(tǒng)，還是與獨(dú)立供應(yīng)商簽訂合約讓它們?nèi)ブ圃?。制造這一系統(tǒng)需要大量的專用設(shè)備投資，由于設(shè)計(jì)獨(dú)特，該設(shè)備無法用來生產(chǎn)福特和其他汽車制造商的其他類型的噴射系統(tǒng)。垂直一體化的成本與收益分析戰(zhàn)略利益戰(zhàn)略成本節(jié)約交易成本需求下降導(dǎo)致產(chǎn)能過剩確保供給和需求技術(shù)變革的威脅改進(jìn)作業(yè)調(diào)度降低改善伙伴的靈活性抵消議價(jià)實(shí)力與投入成本扭曲較高的全面退出壁壘提高差異化能力和品質(zhì)不同的管理要求與官僚化的威脅提高進(jìn)入和移動(dòng)壁壘切斷來自供應(yīng)商和顧客的技術(shù)流動(dòng)進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)上下游單位不好平衡促進(jìn)專用資產(chǎn)投資弱化激勵(lì)效應(yīng)昔日中國女首富玖龍紙業(yè)(控股)有限公司(股份編號(hào)：2689)成立于一九九五年，按產(chǎn)能計(jì)算，為中國最大的箱板原紙產(chǎn)品生產(chǎn)商，也是全球最大的箱板原紙產(chǎn)品生產(chǎn)商之一。主要生產(chǎn)卡紙(包括?？垺h(huán)保?？埣鞍酌媾？?、高強(qiáng)瓦楞芯紙，以及涂布灰底白板紙。玖龍紙業(yè)和它的掌門人集團(tuán)主席張茵女士曾被媒體廣泛關(guān)注，玖龍紙業(yè)香港上市時(shí)，張茵身價(jià)一躍成為中國內(nèi)地首富（270億），曾被2006胡潤百富榜評(píng)為“第一位中國女富翁”。不過，隨著股市調(diào)整的持續(xù)，這位昔日女富豪的身價(jià)也在急劇縮水，2008年胡潤百富榜上，張茵財(cái)富縮水83%，財(cái)富名次跌至第15位。而在2009年3月公布的“2008年福布斯富豪榜”上，張茵的身價(jià)只有18億元，只剩下7%的身價(jià)了。昔日中國女首富1985年，27歲，放棄國內(nèi)優(yōu)厚的工薪和住房，僅帶了3萬元人民幣到香港闖蕩，一邊從香港回收廢紙，一邊在廣東開設(shè)紙品工廠。1990年，張茵從香港移民美國，建立美國中南控股公司，為其在中國的工廠購買并提供可回收廢紙。10年里，這家公司先后在美國建起了7家打包廠和運(yùn)輸企業(yè)。美國評(píng)比的婦女企業(yè)500強(qiáng)中，張茵的公司排名54位。

原料供應(yīng)業(yè)

制漿業(yè)

造紙業(yè)紙應(yīng)用加工業(yè)林業(yè)木漿造紙紙板包裝業(yè)廢紙回收廢紙漿印刷用紙印刷業(yè)草本纖維非木漿生活用紙食品加工