月日林老師精準(zhǔn)成本與控制教材華揚(yáng)

精準(zhǔn)成本分析與控制林俊國(guó)際會(huì)計(jì)碩士、數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士澳大利亞注冊(cè)會(huì)計(jì)師公會(huì)會(huì)員《CSS成本體系標(biāo)準(zhǔn)》創(chuàng)始人《成本運(yùn)籌與控制學(xué)》創(chuàng)始人《唯對(duì)象主義哲學(xué)》創(chuàng)始人三大熱身問(wèn)題1、企業(yè)成本控制對(duì)象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險(xiǎn)損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯(cuò)誤而造成的人為浪費(fèi)或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險(xiǎn)損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過(guò)程）其他浪費(fèi)什么是管理不善成本？產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過(guò)量生產(chǎn)->資金占用成本過(guò)量庫(kù)存->資金占用成本等待時(shí)間->效率損失成本無(wú)效運(yùn)輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯(cuò)誤動(dòng)作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說(shuō)明：->表示對(duì)應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)人員流失率高->人力資源成本部門(mén)之間管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本投資失誤或盲目擴(kuò)張->風(fēng)險(xiǎn)損失成本產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合市場(chǎng)要求->風(fēng)險(xiǎn)損失成本原材料庫(kù)存跌價(jià)損失->風(fēng)險(xiǎn)損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風(fēng)險(xiǎn)損失成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本其它管理不善成本從成本控制角度看精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是消除七大浪費(fèi)，其價(jià)值流管理包括快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零缺陷。不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本。體現(xiàn)在：1)零缺陷->削減質(zhì)量成本；2)快速響應(yīng)、均衡化、同步化->削減效率成本；3)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)->削減資金占用成本。產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本管理不善成本直接材料費(fèi)用直接人工費(fèi)用制造費(fèi)用投入角度產(chǎn)出角度效率成本資金占用成本W(wǎng)MC公司整體成本的構(gòu)成成本項(xiàng)目平均每月金額比例總金額1846萬(wàn)元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費(fèi)用1476.8080%人工和其他費(fèi)用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%目錄一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)二、精準(zhǔn)成本核算三、精準(zhǔn)成本分析與控制四、以利潤(rùn)和成本為導(dǎo)向的價(jià)值分析和管理五、多因多果的全面預(yù)算管理一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)1.1基本概念1.2企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況1.3精準(zhǔn)成本管理的基本功能1.4精準(zhǔn)成本控制思想1.5基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖1.1基基本概概念成成本和費(fèi)費(fèi)用的定定義客客觀的多多因多果果成本產(chǎn)產(chǎn)生過(guò)程程產(chǎn)產(chǎn)品成本本的兩種種定義質(zhì)質(zhì)量成本本的構(gòu)成成效效率成本本的構(gòu)成成資資金占用用成本的的構(gòu)成費(fèi)用定義義：被消消耗的資資源；成本定義義：費(fèi)用用的匯總總，包括括所有產(chǎn)產(chǎn)出的成成本對(duì)象象、中間間過(guò)程的的作業(yè)。。成成本和費(fèi)費(fèi)用的定定義資源成本對(duì)象象作業(yè)質(zhì)量成本本風(fēng)險(xiǎn)成本本效率成本本銷售地區(qū)區(qū)/客戶戶成本人力資源源成本安全成本本資金占用用成本環(huán)保成本本客客觀的多多因多果果成本產(chǎn)產(chǎn)生過(guò)程程生產(chǎn)直接接材料費(fèi)費(fèi)生產(chǎn)直接接人工費(fèi)費(fèi)生產(chǎn)制造造費(fèi)用管理費(fèi)用用銷售費(fèi)用用財(cái)務(wù)費(fèi)用用增值作業(yè)業(yè)非增值作作業(yè)產(chǎn)品成本本產(chǎn)產(chǎn)品成本本的兩種種定義顧客定義義：產(chǎn)品品成本是是生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的純純生產(chǎn)成成本，不不應(yīng)含有有企業(yè)管管理不善善的成本本。企業(yè)定義義：產(chǎn)品品成本是是生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的所所有資源源的支出出，包括括企業(yè)管管理不善善的成本本。豐田汽車車定義：：凡是超超過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品所所絕對(duì)必必要的最最少量的的設(shè)備、、材料、、零件和和工作時(shí)時(shí)間的部部分，都都是浪費(fèi)費(fèi)。質(zhì)質(zhì)量成本本的構(gòu)成成(1)質(zhì)量成本本包括：：預(yù)防成本本用于預(yù)防防不合格格品與故故障等所所支付的的費(fèi)用。。鑒定成本本評(píng)定產(chǎn)品品是否滿滿足規(guī)定定的質(zhì)量量要求所所支付的的費(fèi)用。。內(nèi)部故障障成本產(chǎn)品交貨貨前因不不滿足規(guī)規(guī)定的質(zhì)質(zhì)量要求求所損失失的費(fèi)用用。外部故障障成本產(chǎn)品交貨貨后因不不滿足規(guī)規(guī)定的質(zhì)質(zhì)量要求求，導(dǎo)致致索賠、、修理、、更換或或信譽(yù)等等所損失失的費(fèi)用用。質(zhì)質(zhì)量成本本的構(gòu)成成(2)根據(jù)國(guó)家家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防成本本：質(zhì)量量培訓(xùn)費(fèi)費(fèi)、質(zhì)量量管理活活動(dòng)費(fèi)、、質(zhì)量改改進(jìn)措施施費(fèi)、質(zhì)質(zhì)量評(píng)審審費(fèi)、預(yù)預(yù)防人員員工資及及福利。。鑒定成本本：試驗(yàn)驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)費(fèi)、QC部門(mén)辦辦公費(fèi)、、檢驗(yàn)人人員工資資及福利利、檢驗(yàn)驗(yàn)設(shè)備維維修折舊舊費(fèi)。內(nèi)部故障障成本：：報(bào)廢損損失費(fèi)、、返修費(fèi)費(fèi)、降級(jí)級(jí)損失費(fèi)費(fèi)、停工工損失費(fèi)費(fèi)、產(chǎn)品品質(zhì)量事事故處理理費(fèi)。外部故障障成本：：索賠費(fèi)費(fèi)、退貨貨損失費(fèi)費(fèi)、折價(jià)價(jià)損失費(fèi)費(fèi)、保修修費(fèi)。效效率成本本的構(gòu)成成(1)效率預(yù)防防成本為提高效效率或減減少效率率損失而而預(yù)先投投入的資資源，費(fèi)費(fèi)用包括括：生產(chǎn)產(chǎn)技能培培訓(xùn)費(fèi)用用、與效效率改進(jìn)進(jìn)有關(guān)的的管理咨咨詢費(fèi)、、產(chǎn)能規(guī)規(guī)劃費(fèi)用用、生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備性性能改善善費(fèi)用、、效率改改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)費(fèi)用、、效率改改進(jìn)措施施費(fèi)用。。效率評(píng)審審成本對(duì)效率管管理進(jìn)行行評(píng)審的的資源投投入。-評(píng)審內(nèi)容容包括：：計(jì)劃、、制度、、流程、、方法、、工具、、溝通模模式、組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)、價(jià)值值觀、信信息系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)行、、產(chǎn)能、、技術(shù)熟熟練程度度、供應(yīng)應(yīng)鏈、生生產(chǎn)方式式、生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備性性能、人人性化環(huán)環(huán)境等。。-費(fèi)用包括括：內(nèi)部部效率評(píng)評(píng)審費(fèi)用用、外部部供應(yīng)商商和客戶戶效率評(píng)評(píng)審費(fèi)用用。效效率成本本的構(gòu)成成(2)非正常效效率損失失成本由于管理理不善原原因造成成人為的的效率損損失。如如:產(chǎn)產(chǎn)能剩余余或浪費(fèi)費(fèi)、等待待時(shí)間、、無(wú)效效運(yùn)輸、、低效效工序、、錯(cuò)誤動(dòng)動(dòng)作或返返工、品品種切換換時(shí)間的的浪費(fèi)、、設(shè)備故故障等。。費(fèi)用包包括：在在浪費(fèi)的的時(shí)間段段里所發(fā)發(fā)生的設(shè)設(shè)備折舊舊費(fèi)用、、人工費(fèi)費(fèi)用、租租金或其其他相關(guān)關(guān)的開(kāi)銷銷等，無(wú)無(wú)效運(yùn)輸輸?shù)倪\(yùn)輸輸費(fèi)。正常效率率損失成成本由于正常常原因(如淡季季、停電電、生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備等等)造成成開(kāi)工不不足的損損失或產(chǎn)產(chǎn)能剩余余或浪費(fèi)費(fèi)。費(fèi)用用包括：：停產(chǎn)期期間所支支付或攤攤銷的人人工、設(shè)設(shè)備折舊舊、水電電等費(fèi)用用。資資金占用用成本的的構(gòu)成原材料資資金占用用成本半成品資資金占用用成本成品資金金占用成成本應(yīng)收帳款款資金占占用成本本1.2企企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈成成本的構(gòu)構(gòu)成狀況況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價(jià)值值鏈全面采購(gòu)購(gòu)成本原材料成成本采購(gòu)過(guò)程程成本管理不善善成本產(chǎn)品制造造成本產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本本管理不善善成本營(yíng)銷成本本管理不善善成本客戶成本本1.3精精準(zhǔn)成成本管理理的基本本功能多因多果果的成本本核算多因多果果的成本本分析成本運(yùn)籌籌成本控制制多因多果果的成本本管理1.4精精準(zhǔn)成成本控制制思想管理分結(jié)結(jié)果管理理和過(guò)程程管理。。精準(zhǔn)成本本控制思思想=順瓜瓜摸藤+順順藤摸瓜瓜1、順瓜瓜摸藤2、順藤藤摸瓜PDCADAPDCI1.5基于成本本效益原原則的體體系化管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)圖HRCSS成本體系系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關(guān)系系供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)安全人力資源源風(fēng)險(xiǎn)EPKPI環(huán)境保護(hù)護(hù)二、精準(zhǔn)準(zhǔn)成本核核算方法法2.1傳傳統(tǒng)成本管理理的局限限性2.2多多因多多果的成成本核算算2.3成成本核核算表格格的設(shè)計(jì)計(jì)傳傳統(tǒng)成本本管理的的基礎(chǔ)會(huì)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的局限限性傳傳統(tǒng)成本本核算模模型的局局限性:多因一一果傳傳統(tǒng)成本本控制方方法的局局限性2.1傳傳統(tǒng)成成本管理理的局限限性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)管理會(huì)計(jì)計(jì)傳傳統(tǒng)成本本管理的的基礎(chǔ)成本管理理基石：會(huì)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)國(guó)家從稅稅務(wù)征收收角度出出發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)會(huì)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)主要以以滿足外外部使用用者需要要為目的的，如國(guó)國(guó)家稅收收、銀行行貸款、、股東投投資等；；會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不是為為企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理理者成本本控制需需要而設(shè)設(shè)計(jì)的，，不能完完全支持持企業(yè)內(nèi)內(nèi)部全面面和深入入的成本本控制。。具體表表現(xiàn)在沒(méi)沒(méi)有核算算企業(yè)管管理不善善成本。。2.1.2會(huì)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的局限限性–概概括損益表（（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營(yíng)業(yè)務(wù)成本XXX減：管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用XXXXXXXXX…………稅前利潤(rùn)XXX減：所得稅XXX稅后利潤(rùn)XXX2.1.2會(huì)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的局限限性–說(shuō)說(shuō)明2.1.3傳傳統(tǒng)成本本核算模模型局限限性:多多因一果果生產(chǎn)直接接材料生產(chǎn)直接接人工生產(chǎn)制造造費(fèi)用作業(yè)成本本產(chǎn)品成本管理費(fèi)用用銷售費(fèi)用用財(cái)務(wù)費(fèi)用用2.1.4傳傳統(tǒng)成本本控制方方法的局局限性全面預(yù)算算控制-單單純的財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表表預(yù)算，，沒(méi)有對(duì)對(duì)管理不不善成本本進(jìn)行預(yù)預(yù)算，全全面預(yù)算算不全面面。目標(biāo)成本本控制-沒(méi)沒(méi)有對(duì)管管理不善善成本進(jìn)進(jìn)行目標(biāo)標(biāo)成本控控制。標(biāo)準(zhǔn)成本本控制-僅僅對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)制造成成本進(jìn)行行整體的的控制，，而沒(méi)有有對(duì)管理理不善成成本進(jìn)行行核算，，造成對(duì)對(duì)成本進(jìn)進(jìn)行差異異分析的的困難而而達(dá)不到到整體控控制效果果。責(zé)任成本本控制––只只是通過(guò)過(guò)控制費(fèi)費(fèi)用來(lái)達(dá)達(dá)到控制制成本的的目的，，卻忽略略了費(fèi)用用的混合合屬性。。2.2多多因多果的的成本核算算2.2.1以成本本中心為單單位的成本本核算模型型WMC成成本核算案案例廣州本田汽汽車公司成成本控制案案例2.2.1以成本本中心為單單位的成本本核算模型型各成本中心心各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)費(fèi)用產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成成本產(chǎn)品總成本本通過(guò)成本動(dòng)動(dòng)因分配2.2.2WMC公司的成成本核算-生產(chǎn)部-1資源項(xiàng)目成本對(duì)象直接工資WMC100/M1（人工小時(shí)）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本2.2.2WMC公司的成成本核算-生產(chǎn)部-2資源項(xiàng)目成本對(duì)象廢品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本2.2.2WMC公司的成成本核算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：80工人x每月月工作25天x10小時(shí)時(shí)/天=20000人工工小時(shí)/月月總直接人工工=10萬(wàn)元單位小時(shí)人人工費(fèi)=100000/20000=5元/小小時(shí)2.2.2WMC公司的成成本核算-生產(chǎn)部-4成本對(duì)象消耗小時(shí)消耗人工WMC100/M13000小時(shí)15000元WMC125/M44000小時(shí)20000元WMC150/M65000小時(shí)25000元質(zhì)量成本/預(yù)防成本1000小時(shí)5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本3000小時(shí)15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時(shí)7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時(shí)12500元合計(jì)20000小時(shí)100000元2.2.2WMC公司的成成本核算-品質(zhì)部資源項(xiàng)目成本對(duì)象工資質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/差旅費(fèi)質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)質(zhì)量成本/鑒定成本成本核算模模型-營(yíng)業(yè)業(yè)部-1資源項(xiàng)目成本對(duì)象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.2成本核核算模型-營(yíng)業(yè)部-2資源項(xiàng)目成本對(duì)象廣告費(fèi)銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.2成本核核算模型-營(yíng)業(yè)部-3資源項(xiàng)目成本對(duì)象倉(cāng)租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.2成本核核算模型-營(yíng)業(yè)部-4資源項(xiàng)目成本對(duì)象運(yùn)雜費(fèi)銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產(chǎn)品占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失成本2.2.2成本核核算模型-營(yíng)業(yè)部/售后服務(wù)務(wù)科資源項(xiàng)目成本對(duì)象質(zhì)量管理直接費(fèi)用/修理費(fèi)質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/質(zhì)量三包質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/質(zhì)量索賠質(zhì)量成本/外部故障成本2.2.3廣州本本田的成本本控制(1)主要成本對(duì)象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過(guò)程產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量鑒定成本TQM質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本冗余成本制造過(guò)剩的浪費(fèi)IELP人員過(guò)多的浪費(fèi)設(shè)備負(fù)荷率低的浪費(fèi)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)率低的浪費(fèi)主要成本對(duì)象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過(guò)程銷售/售后產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本TQM質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本質(zhì)量外部故障成本效率成本效率預(yù)防成本IELP效率評(píng)審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產(chǎn)品/成品占用財(cái)務(wù)2.2.3廣州本本田的成本本控制(2)三、精準(zhǔn)成成本分析與與控制3.1產(chǎn)產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本3.2質(zhì)質(zhì)量成本3.3效效率成本3.4資資金占用成成本3.5全全面采購(gòu)成成本3.1產(chǎn)產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本的核算模模型3.1.2產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本差異分析析3.1.3產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本的控制方方法3.1.4產(chǎn)品研研發(fā)階段存存在的成本本控制問(wèn)題題3.1.5新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)的價(jià)價(jià)值工程VE3.1.6日本豐豐田汽車CCC21成本控制制方法3.1.7產(chǎn)品物物料清單(BOM)管理產(chǎn)產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本的歸歸集關(guān)系直接材料BOM直接人工費(fèi)費(fèi)用間接費(fèi)用輔助作業(yè)成成本產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本3.1.2產(chǎn)品成成本差異分分析成本差異=標(biāo)準(zhǔn)成成本-實(shí)實(shí)際成本本=標(biāo)準(zhǔn)數(shù)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際數(shù)數(shù)量×實(shí)際際價(jià)格=實(shí)際數(shù)數(shù)量×(標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際價(jià)格格)+標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價(jià)格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量-實(shí)際數(shù)數(shù)量)=價(jià)格差差異+數(shù)數(shù)量差異異A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實(shí)際價(jià)格實(shí)際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價(jià)格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時(shí)100小時(shí)6元/小時(shí)120小時(shí)-220元價(jià)格差異120小時(shí)x(5元/小時(shí)-6元/小時(shí))=-120元數(shù)量差異5元/小時(shí)x(100小時(shí)–120小時(shí))=-100元產(chǎn)產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本的控控制方法(1)在指標(biāo)方面面：1）制定直直接材料的的標(biāo)準(zhǔn)成本本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)數(shù)量；2）制定直直接人工的的標(biāo)準(zhǔn)成本本和標(biāo)準(zhǔn)人人工小時(shí)；；3）制定間間接（制造造）費(fèi)用的的標(biāo)準(zhǔn)成本本。在措施方面面：1）嚴(yán)格的的供應(yīng)商管管理：原材材料成本控控制；2）標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)：人人工成本和和間接費(fèi)用用的控制；；3）精益生生產(chǎn)體系（（LeanProduction））：全面生生產(chǎn)管理控控制，包括括產(chǎn)品、質(zhì)質(zhì)量、效率率、采購(gòu)、、物流等；；4）VE價(jià)價(jià)值工程法法：新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)的成成本控制；；5）日本豐豐田汽車CCC21成本控制制。產(chǎn)產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本的控控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本的70%以上上是由新產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)階階段決定的的。決定產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購(gòu)階段其他階段3.1.4產(chǎn)品研研發(fā)階段存存在的成本本控制問(wèn)題題產(chǎn)品基本性性能和主要要技術(shù)參數(shù)數(shù)高于實(shí)際際需要，造造成質(zhì)量過(guò)過(guò)剩問(wèn)題；；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過(guò)過(guò)于復(fù)雜或或結(jié)構(gòu)工藝藝性差，造造成加工費(fèi)費(fèi)用增加問(wèn)問(wèn)題；采用過(guò)大的的安全系數(shù)數(shù)，增大了了零部件重重量和體積積，增加了了材料成本本；沒(méi)有做好產(chǎn)產(chǎn)品系列化化、通用化化和標(biāo)準(zhǔn)化化工作，特特做件過(guò)多多，增加了了試制和生生產(chǎn)準(zhǔn)備的的費(fèi)用，影影響了生產(chǎn)產(chǎn)效率。3.1.5新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)的價(jià)價(jià)值工程VE價(jià)值工程在產(chǎn)品壽命命周期中，，以較低的的成本下，，使產(chǎn)品具具有必要的的功能，提提高產(chǎn)品價(jià)價(jià)值的一種種管理技術(shù)術(shù)。-產(chǎn)品是是否設(shè)計(jì)了了不必要的的功能？-可以將將兩個(gè)或多多個(gè)零件合合并成一個(gè)個(gè)零件嗎？？-如何降降低產(chǎn)品的的重量？-是否可可以去除任任何非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的零件件？-是否可可以使用更更便宜的替替代件？3.1.6日本豐豐田汽車CCC21成本控制制方法2000年年，豐田汽汽車實(shí)施了了一項(xiàng)名為為CCC21（21世紀(jì)成本本競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)構(gòu)）的成本本削減計(jì)劃劃，目的是是將180種主要零零部件的采采購(gòu)價(jià)格下下降30%，從而使使豐田保持持競(jìng)爭(zhēng)力。。例子1：豐豐田的CCC21小小組把一家家日本供應(yīng)應(yīng)商生產(chǎn)的的喇叭拆開(kāi)開(kāi)，找到了了減少6個(gè)個(gè)零件的方方法，而一一個(gè)喇叭的的零件總共共不過(guò)28個(gè)。豐田田的此項(xiàng)成成本因此大大幅降低了了40%。。例子2：豐豐田車每個(gè)個(gè)門(mén)上都有有一個(gè)把手手。該公司司曾使用35種不同同的把手，，現(xiàn)在其全全部90種種車型只使使用3種不不同的此類類把手。例子3：為為了進(jìn)一步步降低成本本，豐田正正在設(shè)法減減少所使用用的鋼制零零部件數(shù)量量，更多地地使用諸如如鋁、高級(jí)級(jí)塑料和樹(shù)樹(shù)脂等鋼替替代品。這這符合該公公司有關(guān)降降低汽車重重量以提高高燃料效率率及防銹和和增強(qiáng)耐用用性的長(zhǎng)期期目標(biāo)。例子4：要要求供應(yīng)商商在價(jià)格上上向中國(guó)廠廠商看齊。。CCC21計(jì)劃實(shí)實(shí)施過(guò)程中中，為了降降低零部件件采購(gòu)成本本，豐田先先是確定了了大約180種主要要部件，然然后對(duì)全球球主要供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)行比比較，了解解哪些供應(yīng)應(yīng)商的價(jià)格格最具競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。3.1.7產(chǎn)品物物料清單(BOM)管理(1)BOM的定定義：是定義產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的的技術(shù)文件件，反映了了產(chǎn)品的各各種組成物物料及其在在一定的生生產(chǎn)和技術(shù)術(shù)條件下，，使用現(xiàn)有有的設(shè)備和和材料生產(chǎn)產(chǎn)單位產(chǎn)品品所發(fā)生的的合理消耗耗定額。3.1.7產(chǎn)品物物料清單(BOM)管理(2)合理消耗定定額：是指必須須的消耗、、最小的浪浪費(fèi)，科學(xué)學(xué)工藝指導(dǎo)導(dǎo)下的正常常使用的材材料量.不合理消耗耗定額：不合理的的流程、工工藝、作業(yè)業(yè)方式所造造成的不合合理物料消消耗，如次次品和廢品品等損失。。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2質(zhì)質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成成本管理的的背景3.2.2質(zhì)量成成本的分析析方法3.2.3質(zhì)量成成本的預(yù)算算3.2.1質(zhì)量成成本管理的的背景質(zhì)質(zhì)量成本的的影響質(zhì)質(zhì)量成本管管理的目的的質(zhì)質(zhì)量預(yù)防成成本與質(zhì)量量總成本的的關(guān)系質(zhì)質(zhì)量成本的的影響(1)次品、廢品品等工程延誤、、庫(kù)存增加加、訂單流流失、管理理時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)等隱性質(zhì)量損損失顯性質(zhì)量損損失真實(shí)質(zhì)量損損失一般說(shuō)法：：隱性質(zhì)量量損失是顯顯性的4倍倍以上質(zhì)量損失成成本的“冰冰山一角””質(zhì)質(zhì)量成本的的影響(2)ISO9004:2000標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)8.2.1.4財(cái)務(wù)測(cè)量量條款要求求:管理者應(yīng)當(dāng)當(dāng)考慮將過(guò)過(guò)程有關(guān)的的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換為財(cái)務(wù)方方面的信息息，以便提提供對(duì)過(guò)程程的可比較較的測(cè)量并并促進(jìn)組織織有效性和和效率的提提高。財(cái)務(wù)務(wù)測(cè)量可包包括：-預(yù)防和和鑒定成本本的分析；；-不合格格成本的分分析；-內(nèi)部和和外部故障障成本的分分析；-產(chǎn)品壽壽命周期成成本的分析析。質(zhì)量成本管管理的目的的從成本效益益的角度評(píng)評(píng)價(jià)質(zhì)量管管理體系運(yùn)運(yùn)行的有效效性，為質(zhì)質(zhì)量管理人人員決策與與控制提供供準(zhǔn)確的質(zhì)質(zhì)量成本信信息；通過(guò)質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本的的有效投入，不斷削減減質(zhì)量?jī)?nèi)部部和外部故故障損失成成本，遏制制質(zhì)量不足足所帶來(lái)的的損失；通過(guò)質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本的的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量量過(guò)剩所帶帶來(lái)的浪費(fèi)費(fèi)；提高員工的的工作質(zhì)量量，爭(zhēng)取第第一次把事事情做好。。質(zhì)量總成本本質(zhì)量預(yù)防成成本x0質(zhì)量預(yù)防成成本與質(zhì)量量總成本的的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足狀狀態(tài)質(zhì)量過(guò)剩狀狀態(tài)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)區(qū)域質(zhì)量合適狀狀態(tài)質(zhì)量預(yù)防成成本與質(zhì)量量總成本的的關(guān)系(2)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)區(qū)域:當(dāng)預(yù)防成本本<x1時(shí)時(shí)，1)內(nèi)外外故障成本本>70%;2)預(yù)防防和鑒定成成本<30%；質(zhì)量合適區(qū)區(qū)域：1)x1預(yù)防成本<x0,內(nèi)外故障成成本:預(yù)防防和鑒定成成本≈60%:40%；2)預(yù)防防成本=x0,內(nèi)外故障成成本:預(yù)防防和鑒定成成本=50%:50%；；3)x0<預(yù)防成成本x2,內(nèi)外外故故障障成成本本:預(yù)預(yù)防防和和鑒鑒定定成成本本≈40%:60%；；質(zhì)量量完完美美區(qū)區(qū)域域：當(dāng)當(dāng)預(yù)預(yù)防防成成本本>x2時(shí)時(shí)，，1)質(zhì)質(zhì)量量?jī)?nèi)內(nèi)外外故故障障損損失失成成本本<30%;2)質(zhì)質(zhì)量量預(yù)預(yù)防防和和鑒鑒定定成成本本>70%。。質(zhì)量量預(yù)預(yù)防防成成本本與與質(zhì)質(zhì)量量總總成成本本的的關(guān)關(guān)系系(WMC)項(xiàng)目每月平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%質(zhì)量量預(yù)預(yù)防防成成本本與與質(zhì)質(zhì)量量總總成成本本的的關(guān)關(guān)系系(寶鋼鋼)質(zhì)量量成成本本的的分分析析質(zhì)質(zhì)量量成成本本管管理理指指標(biāo)標(biāo)質(zhì)質(zhì)量量成成本本分分析析的的內(nèi)內(nèi)容容和和方方法法質(zhì)質(zhì)量量成成本本管管理理指指標(biāo)標(biāo)質(zhì)質(zhì)量量成成本本目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)質(zhì)質(zhì)量量成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)指指標(biāo)標(biāo)質(zhì)質(zhì)量量成成本本相相關(guān)關(guān)指指標(biāo)標(biāo)質(zhì)質(zhì)量量成成本本目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)質(zhì)量量成成本本差差異異=計(jì)計(jì)劃劃質(zhì)質(zhì)量量成成本本––實(shí)實(shí)際際質(zhì)質(zhì)量量成成本本質(zhì)量量損損失失成成本本差差異異=計(jì)計(jì)劃劃質(zhì)質(zhì)量量損損失失成成本本––實(shí)實(shí)際際質(zhì)質(zhì)量量損損失失成成本本質(zhì)量量?jī)?nèi)內(nèi)損損成成本本差差異異=計(jì)計(jì)劃劃質(zhì)質(zhì)量量?jī)?nèi)內(nèi)損損成成本本––實(shí)實(shí)際際質(zhì)質(zhì)量量?jī)?nèi)內(nèi)損損成成本本質(zhì)量量外外損損成成本本差差異異=計(jì)計(jì)劃劃質(zhì)質(zhì)量量外外損損成成本本––實(shí)實(shí)際際質(zhì)質(zhì)量量外外損損成成本本.1.2質(zhì)質(zhì)量量成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)指指標(biāo)標(biāo)預(yù)防防成成本本率率=預(yù)預(yù)防防成成本本/質(zhì)質(zhì)量量成成本本鑒定定成成本本率率=鑒鑒定定成成本本/質(zhì)質(zhì)量量成成本本內(nèi)部部損損失失成成本本率率=內(nèi)內(nèi)部部損損失失成成本本/質(zhì)質(zhì)量量成成本本外部損失成本本率=外部損損失成本/質(zhì)質(zhì)量成本質(zhì)質(zhì)量成本相關(guān)關(guān)指標(biāo)單位人工小時(shí)時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部部故障成本；；單位銷售量（（收入）的質(zhì)質(zhì)量外部故障障成本；質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù);質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)；；質(zhì)量預(yù)防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)。單單位人工小時(shí)時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部部故障成本當(dāng)期質(zhì)量?jī)?nèi)部部故障成本=當(dāng)期總?cè)斯ば⌒r(shí)作用:考察察在一段期間間中平均每一一人工小時(shí)所所貢獻(xiàn)的質(zhì)量量?jī)?nèi)部故障成成本。單單位人工小時(shí)時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23單單位銷售量的的質(zhì)量外部故故障成本相關(guān)期質(zhì)量外外部故障成本本=相關(guān)期總銷售售量作用：考察單單位已銷售產(chǎn)產(chǎn)品所產(chǎn)生的的質(zhì)量外部故故障成本。單單位銷售量的的質(zhì)量外部故故障成本(圖圖)半年平均45.04元單單位產(chǎn)量的質(zhì)質(zhì)量?jī)?nèi)部故障障成本當(dāng)期質(zhì)量?jī)?nèi)部部故障成本=當(dāng)期總產(chǎn)量作用：考察單單位產(chǎn)品所產(chǎn)產(chǎn)生的質(zhì)量?jī)?nèi)內(nèi)部故障成本本，但要注意意產(chǎn)量單位的的一致性。質(zhì)質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù)α：描述質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本與內(nèi)內(nèi)外損失成本本的彈性關(guān)系系質(zhì)量?jī)?nèi)外損失失成本的減少少率=質(zhì)量預(yù)防成本本的增加率1)α>1，富富有彈性2)α<1，缺乏彈彈性質(zhì)質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)β：描述質(zhì)量鑒鑒定成本與內(nèi)內(nèi)外部損失成成本的彈性關(guān)關(guān)系質(zhì)量?jī)?nèi)外部損損失成本的減減少率=質(zhì)量鑒定成本本的增加率1)β>1，富富有彈性2)β<1，缺乏彈彈性3.2.2.1.3質(zhì)量預(yù)防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)r：描述質(zhì)量量預(yù)防與鑒定定成本之和與與內(nèi)外部損失失成本之和的的彈性關(guān)系質(zhì)量?jī)?nèi)外部損損失成本的減減少率=質(zhì)量預(yù)防與鑒鑒定成本的增增加率1)r>1，富有有彈性2)r<1，缺乏乏彈性質(zhì)質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù)與與質(zhì)量成本特特性曲線3.2.2.2質(zhì)量成成本分析的內(nèi)內(nèi)容和方法趨趨勢(shì)分析期期間比較分析析趨勢(shì)分析期間差異比較較分析成本對(duì)象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%期間效果比較較分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr(shí)90203104471-14268-13.66%單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行四季度效果分析價(jià)格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差異=實(shí)際成本本-標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本=實(shí)際數(shù)量量×實(shí)際價(jià)格格-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格格=實(shí)際數(shù)量量×(實(shí)際價(jià)價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)價(jià)格)+標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)=價(jià)格差異異+數(shù)量量差異質(zhì)量成本的預(yù)預(yù)算3.2.3.1質(zhì)量成成本預(yù)算的前前提3.2.3.2質(zhì)量成成本預(yù)算的目目的3.2.3.3質(zhì)量成成本預(yù)算的步步驟3.2.3.4質(zhì)量成成本預(yù)算的內(nèi)內(nèi)容3.2.3.1質(zhì)量成成本預(yù)算的前前提至少半年與期期間匹配的質(zhì)質(zhì)量成本歷史史實(shí)際數(shù)據(jù)及及其分析性數(shù)數(shù)據(jù)；已建立ISO9000質(zhì)質(zhì)量管理體系系，或?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理理等。質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)算算的目的通過(guò)對(duì)質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本預(yù)算算，解決存在在和潛在的質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題，改改善質(zhì)量預(yù)防防工作；通過(guò)對(duì)質(zhì)量鑒鑒定成本預(yù)算算，解決存在在和潛在的質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題，改改善質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)工作；通過(guò)對(duì)質(zhì)量?jī)?nèi)內(nèi)部故障損失失成本預(yù)算，，限制質(zhì)量?jī)?nèi)內(nèi)部故障損失失成本的增加加；通過(guò)對(duì)質(zhì)量外外部故障損失失成本預(yù)算，，限制質(zhì)量外外部故障損失失成本的增加加。質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)算算的步驟質(zhì)量部財(cái)務(wù)部公司管理層質(zhì)量成本預(yù)算算公司總體預(yù)算算根據(jù)公司質(zhì)量量方針和目標(biāo)標(biāo)，以及前一一階段的質(zhì)量量管理狀況，，在與質(zhì)量相相關(guān)部門(mén)進(jìn)行行溝通基礎(chǔ)上上，編制下一一階段《質(zhì)量量成本預(yù)算》》并提交財(cái)務(wù)務(wù)部審批。根據(jù)據(jù)前前一一階階段段的的質(zhì)質(zhì)量量成成本本分分析析，，審審批批《《質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算》》，，并并納納入入到到下下一一階階段段的的公公司司總總體體預(yù)預(yù)算算中中，，提提交交公公司司管管理理層層審審批批。。審批批下下一一階階段段《《公公司司總總體體預(yù)預(yù)算算》》并并頒頒布布執(zhí)執(zhí)行行。。質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算的的內(nèi)內(nèi)容容(1)以WMC2001年年下下半半年年的的質(zhì)質(zhì)量量成成本本實(shí)實(shí)際際數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，結(jié)結(jié)合合2002年年上上半半年年的的規(guī)規(guī)劃劃，，由由質(zhì)質(zhì)量量部部編編制制2002年年上上半半年年的的質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算報(bào)報(bào)告告。。質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算的的內(nèi)內(nèi)容容(2)2001年年下下半半年年的的基基本本情情況況2001年年下下半半年年的的生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)情情況況摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺(tái)7,313件總?cè)斯ばr(shí):194,674小時(shí)131,159小時(shí)19,947小時(shí)43,568小時(shí)每人工小時(shí)產(chǎn)量0.163輛0.52臺(tái)0.168件總銷售量22,922輛質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算的的內(nèi)內(nèi)容容(3)2001年年下下半半年年的的總總體體質(zhì)質(zhì)量量成成本本情情況況項(xiàng)目每月平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單單位位：：萬(wàn)萬(wàn)元元））質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算的的內(nèi)內(nèi)容容(4)2001年年下下半半年年的的質(zhì)質(zhì)量量成成本本指指標(biāo)標(biāo)分分析析項(xiàng)目指標(biāo)半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預(yù)防成本（固定成本）3.96萬(wàn)元/月單位工時(shí)的質(zhì)量鑒定成本（變動(dòng)成本）1.79元/工時(shí)單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本（變動(dòng)成本）1.23元/工時(shí)單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本（變動(dòng)成本）45.04元/輛質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算的的內(nèi)內(nèi)容容(5)2002年年上上半半年年計(jì)計(jì)劃劃的的基基本本情情況況2002年年上上半半年年的的生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃情情況況項(xiàng)目摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺(tái)8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr(shí)（208,300小時(shí)）138,889小時(shí)20,000小時(shí)49,411小時(shí)總?cè)斯すr(shí)比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時(shí)產(chǎn)量0.18輛0.60臺(tái)0.17件每人工小時(shí)產(chǎn)量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算的的內(nèi)內(nèi)容容(6)2002年年上上半半年年的的質(zhì)質(zhì)量量成成本本指指標(biāo)標(biāo)的的目目標(biāo)標(biāo)值值項(xiàng)目指標(biāo)2002上半年目標(biāo)值比2001下半年變化每月平均質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬(wàn)元/月+10.00%單位工時(shí)的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時(shí)+20.00%單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本1.00元/工時(shí)-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%制定定成成本本目目標(biāo)標(biāo)的的五五項(xiàng)項(xiàng)原原則則1、、根根據(jù)據(jù)歷歷史史實(shí)實(shí)際際數(shù)數(shù)據(jù)據(jù);2、、根根據(jù)據(jù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn);3、、根根據(jù)據(jù)自自我我持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)要要求求;4、、根根據(jù)據(jù)顧顧客客要要求求;5、、根根據(jù)據(jù)是是否否對(duì)對(duì)員員工工有有促促進(jìn)進(jìn)和和激激勵(lì)勵(lì)作作用用質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算的的內(nèi)內(nèi)容容(7)2002年年上上半半年年的的質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算上半年目標(biāo)值半年合計(jì)每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬(wàn)元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時(shí)44.747.4626.45%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本1.00元/工時(shí)20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20100%總質(zhì)量成本比2001下半年減少金額和比例169.24-185.88=-16.64,-8.95%（單單位位：：萬(wàn)萬(wàn)元元））質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算的的內(nèi)內(nèi)容容(8)WMC公公司司2002年年上上半半年年預(yù)預(yù)防防成成本本彈彈性性系系數(shù)數(shù)α預(yù)預(yù)算算成本對(duì)象2001下半年2002上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95%預(yù)防成本23.7626.132.379.97%鑒定成本34.9244.749.8228.12%預(yù)防與鑒定成本合計(jì)58.6870.8712.1920.77%內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21%外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計(jì)127.2098.37-28.83-22.67%α=（單單位位：：萬(wàn)萬(wàn)元元））9.97%22.67%=2.27質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算的的內(nèi)內(nèi)容容(9)WMC公公司司2002年年上上半半年年鑒鑒定定成成本本彈彈性性系系數(shù)數(shù)β預(yù)算算β=22.67%28.12%=0.8質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)算算的內(nèi)容容(10)WMC公公司2002年年上半年年預(yù)防和和鑒定成成本綜合合彈性系系數(shù)r預(yù)算算r=22.67%20.77%=1.093.3效效率成成本效效率管理理基礎(chǔ)效效率成本本的構(gòu)成成效效率成本本例子：：產(chǎn)能剩剩余或浪浪費(fèi)效效率成本本的持續(xù)續(xù)改進(jìn)效效率成本本管理的的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)效效率成本本預(yù)算效效率管理理基礎(chǔ)3.3.1.1效率率的定義義3.3.1.2效率率管理的的內(nèi)容3.3.1.1效率率的定義義效率是指單位位時(shí)間完完成的工工作量，，分人的的效率和和物的效效率兩種種；人的效率率是指人員員的工作作效率，，物的效率率是指設(shè)備備的使用用效率。。效率管理理是以效率率為對(duì)象象，研究究改進(jìn)組組織效率率的方法法。3.3.1.2效率率管理的的內(nèi)容效率管理理實(shí)質(zhì)就就是時(shí)間間管理，，其有效效性表現(xiàn)現(xiàn)在對(duì)時(shí)時(shí)間的節(jié)節(jié)省。為為了達(dá)到到這個(gè)目目的，通通常在效效率管理理方面的的方法和和手段有有:1）生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)改改善(精精益生產(chǎn)產(chǎn))、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化生生產(chǎn)方式式；2）5S-10S現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理、、設(shè)備保保養(yǎng)管理理（TPM）；；3）流程程設(shè)計(jì)/再造/重組(BPR)；4）生產(chǎn)產(chǎn)要素優(yōu)優(yōu)化組合合(設(shè)備備布局)或產(chǎn)能能規(guī)劃；；5）溝通通模式設(shè)設(shè)計(jì)和組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)(扁平化化)；6）企業(yè)業(yè)價(jià)值觀觀設(shè)計(jì)；；7）信息息系統(tǒng)的的使用；；8）供應(yīng)應(yīng)鏈彈性性設(shè)計(jì)；；9）人性性化環(huán)境境設(shè)計(jì)等等。效效率成本本的構(gòu)成成效率預(yù)防防成本效率評(píng)審審成本非正常效效率損失失成本正常效率率損失成成本效效率成本本例子:產(chǎn)能剩剩余或浪浪費(fèi)設(shè)備存在在的時(shí)間間工人可以以用來(lái)操操作機(jī)器器的時(shí)間間節(jié)假日設(shè)備可被被工人操操作的時(shí)時(shí)間損壞維護(hù)無(wú)任務(wù)設(shè)備真正正使用時(shí)時(shí)間設(shè)備真正正生產(chǎn)時(shí)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間間損失產(chǎn)能能=節(jié)假日+損壞和和維護(hù)時(shí)間間+無(wú)任務(wù)時(shí)時(shí)間+準(zhǔn)備時(shí)間間效效率成本本的改進(jìn)進(jìn)方法改進(jìn)要求求：與質(zhì)質(zhì)量管理理相似，，效率管管理只是是過(guò)程，，目的是是效率成成本控制制。通過(guò)過(guò)效率成成本的核核算，評(píng)評(píng)估效率率管理是是否是在在適當(dāng)?shù)靥岣咝事暑A(yù)防成成本，達(dá)達(dá)到整體體降低非非正常效效率損失失成本和和局部降降低正常常效率損損失成本本的效果果。改進(jìn)方法法：精益益化生產(chǎn)產(chǎn)、瓶頸頸優(yōu)化、、流程再再造、5S現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理等等。效效率成本本的持續(xù)續(xù)改進(jìn)圖圖效效率成本本管理的的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)單位工時(shí)時(shí)的非正正常效率率損失成成本；單位工時(shí)時(shí)的正常常效率損損失成本本；單位產(chǎn)量量的非正正常效率率損失成成本；單位產(chǎn)量量的正常常效率損損失成本本。3.3.5單位工時(shí)時(shí)的非正正常效率率損失成成本(1)三季度平平均1.92四季度平平均1.67下半年平平均1.813.3.5單位工時(shí)時(shí)的非正正常效率率損失成成本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總?cè)斯ばr(shí)90203104471-14268-13.66%單位工時(shí)的非正常效率損失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.92為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行四季度效果分析價(jià)格差異=90203×(-0.25)=-22550.75數(shù)量差異=1.92×(-14268)

=-27504.71成本對(duì)象第四季度第三季度差異變化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%價(jià)格差異異=實(shí)實(shí)際數(shù)數(shù)量×(實(shí)際價(jià)價(jià)格-標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格格)數(shù)量差異異=標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)價(jià)格×(實(shí)際數(shù)數(shù)量-標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量)3.3.5單位工時(shí)時(shí)的正常常效率損損失成本本下半年平平均3.45三季度平平均4.69四季度平平均2.01公公司的效效率成本本預(yù)算(1)2002年上半半年的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃情情況項(xiàng)目摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺(tái)8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr(shí)（208,300小時(shí)）138,889小時(shí)20,000小時(shí)49,411小時(shí)總?cè)斯すr(shí)比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時(shí)產(chǎn)量0.18輛0.60臺(tái)0.17件每人工小時(shí)產(chǎn)量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%公公司的效效率成本本預(yù)算(2)2001年下半半年的實(shí)實(shí)際效率率成本成本對(duì)象第四季度第三季度合計(jì)比例%效率成本333,247.92691,397.481,024,645.40100%非正常效率損失成本151,400.76201,456.22352,856.9834%正常效率損失成本181,847.16489,942.26671,789.4266%2002年上半半年的效效率成本本預(yù)算成本對(duì)象2001下半年實(shí)際指標(biāo)2002上半年預(yù)算指標(biāo)成本預(yù)算總?cè)斯ばr(shí)194,674小時(shí)208,300小時(shí)非正常效率損失成本1.81元/人工小時(shí)1.35元/人工小時(shí)280,000元正常效率損失成本3.45元/人工小時(shí)2.30元/人工小時(shí)480,000元效率成本合計(jì)760,000元2002上半年年效率成成本預(yù)算算與2001下下半年的的價(jià)格差差異非正常效效率損失失成本的的價(jià)格差異異=208,300X(1.34–1.81)=-95,818元元3.4資資金占占用成本本資資金占用用成本的的構(gòu)成海海信與科科龍?jiān)牟牧蠋?kù)存存比較資資金占用用成本管管理的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)的的資金占占用成本本的的資金占占用成本本預(yù)算體現(xiàn)在：：庫(kù)存積積壓造成成的利息息、盤(pán)虧虧損失、、毀損。。資資金占用用成本的的構(gòu)成原材料資資金占用用成本半成品資資金占用用成本成品資金金占用成成本應(yīng)收帳款款資金占占用成本本海海信與科科龍?jiān)牟牧蠋?kù)存存比較統(tǒng)計(jì)顯示示，科龍龍銷售額額80億億元，其其原材料料整體存存貨資金金高達(dá)15億元元。而海海信電視視、冰箱箱、空調(diào)調(diào)的年銷銷售額相相加200億元元，材料料存貨資資金才2個(gè)多億億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于科科龍的存存貨資金金。在科龍，，慣常的的做法是是提前一一個(gè)多月月就使原原材料到到貨，而而海信最最多提前前兩三天天到貨，，有的甚甚至只提提前一天天到貨。。資資金占用用成本管管理的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=本期期主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收入入/(期期初占用用資金+期末占占用資金金)/2存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)成成本/(年初存存貨+年年末存貨貨)/2應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率率=本期期主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收入入/(期期初應(yīng)收收帳款+期末應(yīng)應(yīng)收帳款款)/2的的資金占占用成本本2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%應(yīng)收帳款占用11.9110.53%公公司資金金占用成成本預(yù)算算2001年下半年實(shí)際2002年上半年預(yù)算減少比例總資金占用成本113.1381-28.40%原材料占用62.9150-20.52%半成品占用3.923-23.47%成品占用34.3920-41.84%應(yīng)收帳款占用11.918-32.83%單位:萬(wàn)萬(wàn)元3.5全全面采采購(gòu)成本本全全面采購(gòu)購(gòu)成本的的構(gòu)成全全面采購(gòu)購(gòu)成本管管理的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)全全面采購(gòu)購(gòu)成本預(yù)預(yù)算全全面采購(gòu)購(gòu)成本的的構(gòu)成全面采購(gòu)購(gòu)成本包包括三大大部分：：所采購(gòu)的的原材料料費(fèi)用、、運(yùn)雜費(fèi)費(fèi)、保險(xiǎn)險(xiǎn)費(fèi)等原原材料成成本；采購(gòu)過(guò)程程的成本本：采購(gòu)購(gòu)部門(mén)完完成采購(gòu)購(gòu)過(guò)程所所付出的的成本，，主要是是采購(gòu)部部門(mén)人工工和差旅旅費(fèi)。采采購(gòu)過(guò)程程是指從從采購(gòu)計(jì)計(jì)劃開(kāi)始始，到采采購(gòu)詢價(jià)價(jià)、采購(gòu)購(gòu)合同簽簽定，一一直到采采購(gòu)材料料進(jìn)場(chǎng)為為止的過(guò)過(guò)程；因采購(gòu)不不良而造造成的管管理不善善成本：：質(zhì)量成成本、效效率成本本、資金金占用成成本、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)成本本、其他他浪費(fèi)。。全全面采購(gòu)購(gòu)成本管管理的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)3.5.2.1全面面采購(gòu)成成本績(jī)效效指標(biāo)3.5.2.2供應(yīng)應(yīng)商成本本績(jī)效指指標(biāo)供應(yīng)商的的成本績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)3.5.2.1采購(gòu)購(gòu)成本績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)全面采購(gòu)購(gòu)成本評(píng)評(píng)價(jià)系數(shù)數(shù)原材料采采購(gòu)成本本+采購(gòu)購(gòu)過(guò)程成成本+引引起的管管理不善善成本=原材料采采購(gòu)成本本3.5.2.1采購(gòu)購(gòu)成本績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)期間效效果比較較分析2008年2007年差異變化%原材料成本2億3億-1億-33.33%采購(gòu)過(guò)程成本0.05億0.06億-0.01億-16.67%引起的管理不善成本0.30億0.54億-0.24億-44.44%全面采購(gòu)成本2.35億3.6億-1.25億-34.72%全面采購(gòu)成本評(píng)價(jià)系數(shù)1.1751.20-0.025-2.08%全面采購(gòu)成本差異分析價(jià)格差異=2×(-0.025)=-0.05億數(shù)量差異=1.20×(-1)=-1.20億以2007年原原材料成成本為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量，系數(shù)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)進(jìn)行差異異分析價(jià)格差異異=實(shí)實(shí)際數(shù)數(shù)量×(實(shí)際價(jià)價(jià)格-標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格格)數(shù)量差異異=標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)價(jià)格×(實(shí)際數(shù)數(shù)量-標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量)3.5.2.2供應(yīng)應(yīng)商成本本績(jī)效指指標(biāo)供應(yīng)商全全面采購(gòu)購(gòu)成本評(píng)評(píng)價(jià)系數(shù)數(shù)原材料采采購(gòu)成本本+采購(gòu)購(gòu)過(guò)程成成本+引引起的管管理不善善成本=原材料采采購(gòu)成本本供應(yīng)商的的成本績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)供應(yīng)商A供應(yīng)商B材料單價(jià)價(jià)成本100元105元采購(gòu)過(guò)程程成本5元5元引起管理理不善成成本20元0元合計(jì)125元110元系數(shù)比較全全面采購(gòu)購(gòu)成本預(yù)預(yù)算3.5.3.1預(yù)算算的內(nèi)容容3.5.3.2與傳傳統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)成本預(yù)預(yù)算的比比較分析析3.5.3.3如何何計(jì)算新新供應(yīng)商商的采購(gòu)購(gòu)成本評(píng)評(píng)價(jià)系數(shù)數(shù)3.5.3.1預(yù)算算的內(nèi)容容(1)原材料名稱年計(jì)劃用量(萬(wàn)件)AAA10確定計(jì)劃劃采購(gòu)的的材料品品種和數(shù)數(shù)量3.5.3.1預(yù)算算的內(nèi)容容(2)確定供應(yīng)應(yīng)商的采采購(gòu)系數(shù)數(shù)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)系數(shù)年供應(yīng)量(萬(wàn)件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.853.5.3.1預(yù)算算的內(nèi)容容(3)確定全面面采購(gòu)成成本的預(yù)預(yù)算金額額原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)系數(shù)計(jì)劃采購(gòu)量(萬(wàn)件)計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計(jì)1019.203.5.3.2與傳傳統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)成本預(yù)預(yù)算的比比較分析析(1)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)計(jì)劃采購(gòu)量(萬(wàn)件)計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計(jì)1018.40傳統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)成本預(yù)預(yù)算3.5.3.2與傳傳統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)成本預(yù)預(yù)算的比比較分析析(2)原材料名稱供應(yīng)商系數(shù)全面采購(gòu)成本傳統(tǒng)采購(gòu)成本計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)過(guò)程與不良成本(萬(wàn)元)計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)過(guò)程與不良成本(萬(wàn)元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合計(jì)19.207.1418.4011.303.5.3.2與傳傳統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)成本預(yù)預(yù)算的比比較分析析(3)全面采購(gòu)成本傳統(tǒng)采購(gòu)成本差異原材料采購(gòu)成本19.2018.40+0.8過(guò)程與不良成本7.1411.30-4.16合計(jì)26.3429.70-3.36單位:萬(wàn)萬(wàn)元差異=全面面采購(gòu)成成本-傳統(tǒng)統(tǒng)采購(gòu)成成本3.5.3.3如何何計(jì)算新新供應(yīng)商商的采購(gòu)購(gòu)成本評(píng)評(píng)價(jià)系數(shù)數(shù)沒(méi)有新供供應(yīng)商的的歷史數(shù)數(shù)據(jù)；也很難在在其他同同行中取取得新供供應(yīng)商的的數(shù)據(jù)；；但是需要要做全面面采購(gòu)成成本預(yù)算算。四、以利利潤(rùn)和成成本為導(dǎo)導(dǎo)向的價(jià)價(jià)值分析析和管理理4.1基基于利利潤(rùn)回報(bào)報(bào)結(jié)果的的價(jià)值決決策4.2以以成本本結(jié)果為為導(dǎo)向的的價(jià)值分分析4.3面面向?qū)?duì)象的持持續(xù)改善善方法(DAPDCI)4.1基于于利潤(rùn)回報(bào)結(jié)結(jié)果的價(jià)值決決策銷銷售地區(qū)成成本的構(gòu)成和和作用銷銷售地區(qū)或或客戶贏利回報(bào)銷銷售地區(qū)成成本分析銷銷售地區(qū)成成本預(yù)算銷銷售地區(qū)成成本與銷售收收入的彈性系系數(shù)銷銷售地區(qū)成成本的構(gòu)成和和作用構(gòu)成:公司對(duì)對(duì)各個(gè)銷售地地區(qū)\客戶投投入的成本。。作用:1）通過(guò)計(jì)算算銷售地區(qū)或或客戶的利潤(rùn)潤(rùn)，評(píng)估最贏贏利的地區(qū)\客戶，確定定這些銷售地地區(qū)或客戶的的實(shí)際價(jià)值；；2）避免盲目目地滿足顧客客的需要，以以及為低增值值的客戶提供供過(guò)分的服務(wù)務(wù)。銷銷售地區(qū)或或客戶贏利回報(bào)銷售地區(qū)或客客戶的贏利回回報(bào)率銷售地區(qū)\客客戶收入–銷銷售地區(qū)\客客戶成本–產(chǎn)產(chǎn)品純生產(chǎn)成成本–應(yīng)收帳帳款壞帳=銷售地區(qū)\客客戶收入銷售地區(qū)或客客戶的贏利回回報(bào)=銷售地區(qū)區(qū)\客戶收入入–銷售地區(qū)區(qū)\客戶成本本–產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本–應(yīng)應(yīng)收帳款壞帳帳銷銷售地區(qū)成成本分析(1)銷銷售地區(qū)成成本分析(2)半年平均480元/臺(tái)銷銷售地區(qū)成成本分析(3)7月8月9月10月11月12月總計(jì)每臺(tái)成本銷售地區(qū)成本(萬(wàn)元)167.39

139.12

172.94

197.94

190.34

233.17

1100.90

480元/臺(tái)銷售量(輛)3,3094,0065,1434,3792,8593,22622,922單位銷售量下的銷售地區(qū)資源消耗（元/臺(tái)）每月平均百分比工資25.1719.3415.0717.726.1924.3820.474%運(yùn)雜費(fèi)120.635.83129.4596.91153.23174.37114.8824%促銷獎(jiǎng)21.8325.3434.4815.4415.7214.0522.205%廣告費(fèi)221.01201.9591.47255.24192.86287.41200.9942%倉(cāng)租27.9223.6118.2721.5233.1216.5822.835%其他89.3341.2147.0245.2244.6420698.7921%合計(jì)505.86347.28336.26452.01655.76722.79480100%2001年下下半年實(shí)際銷銷售地區(qū)成本本銷銷售地區(qū)成成本的預(yù)算(1)以WMC2001年下下半年的銷售售地區(qū)成本實(shí)實(shí)際數(shù)據(jù)為基基礎(chǔ)，結(jié)合2002年上上半年的規(guī)劃劃，由營(yíng)業(yè)部部編制2002年上半年年的營(yíng)銷成本本預(yù)算報(bào)告。。預(yù)算目的:在在2001年下半年年的基礎(chǔ)上,有效控制各各銷售地區(qū)的的資源投入。。銷售地區(qū)成本本的預(yù)算前提提：摩托車（輛）2001年下半年實(shí)際2002年上半年計(jì)劃增加比例產(chǎn)量21,37625,00016.95%銷售量22,92224,6007.32%銷銷售地區(qū)成成本的預(yù)算(2)固定成本項(xiàng)目半年平均數(shù)工資(22922x20.47/6)7.82萬(wàn)元/月廣告費(fèi)(22922x200.99/6)76.78萬(wàn)元/月倉(cāng)租(22922x22.83/6)8.72萬(wàn)元/月其他費(fèi)用(22922x98.79/6)37.41萬(wàn)元/月2001年下下半年的銷售售地區(qū)成本指指標(biāo)分析銷銷售地區(qū)成成本的預(yù)算(3)可變成本項(xiàng)目平均單臺(tái)費(fèi)用運(yùn)雜費(fèi)114.88元/臺(tái)促銷獎(jiǎng)22.20元/臺(tái)2001年下下半年的銷售售地區(qū)成本指指標(biāo)分析銷銷售地區(qū)成成本的預(yù)算(4)2002年上上半年的銷售售地區(qū)成本目目標(biāo)值固定成本項(xiàng)目2001下半年實(shí)際平均數(shù)調(diào)整比例2002上半年目標(biāo)值工資7.82萬(wàn)元/月10%8.60萬(wàn)元/月廣告費(fèi)76.78萬(wàn)元/月-10%69.10萬(wàn)元/月倉(cāng)租8.72萬(wàn)元/月10%9.59萬(wàn)元/月其他費(fèi)用37.41萬(wàn)元/月-5%35.54萬(wàn)元/月銷銷售地區(qū)成成本的預(yù)算(5)可變成本項(xiàng)目2001年下半年實(shí)際單臺(tái)費(fèi)用調(diào)整比例2002年上半年單臺(tái)費(fèi)用目標(biāo)值運(yùn)雜費(fèi)114.88元/臺(tái)-2%112.58元/臺(tái)促銷獎(jiǎng)22.20元/臺(tái)12.62%25元/臺(tái)銷銷售地區(qū)成成本的預(yù)算(6)2002年上上半年的銷售售地區(qū)成本預(yù)預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目2002上半年目標(biāo)值數(shù)量2002上半年預(yù)算工資8.60萬(wàn)元/月6個(gè)月51.60萬(wàn)元廣告費(fèi)69.10萬(wàn)元/月6個(gè)月414.60萬(wàn)元倉(cāng)租9.59萬(wàn)元/月6個(gè)月57.54萬(wàn)元其他費(fèi)用35.54萬(wàn)元/月6個(gè)月213.24萬(wàn)元運(yùn)雜費(fèi)112.58元/臺(tái)24,600臺(tái)276.95萬(wàn)元促銷獎(jiǎng)25元/臺(tái)24,600臺(tái)61.50萬(wàn)元合計(jì)1075.43萬(wàn)元單臺(tái)摩托車的銷售地區(qū)成本437.17元銷銷售地區(qū)成成本與銷售收收入的彈性系系數(shù)彈性系數(shù)=銷售地區(qū)成本本增加率%銷售地區(qū)銷售售收入增加率率%1)彈性系系數(shù)<1,缺缺乏彈性;2)彈性系系數(shù)=1,單單位彈性;3)彈性系系數(shù)>1,富富有彈性.2005-2006年同同行業(yè)單位銷銷售費(fèi)用的銷銷售收入分析析企業(yè)名稱2005年2006年A3.744.85B8.4110.79C16.5235.17D4.004.07E14.3010.87F19.1630.65行業(yè)平均6