某咨詢-有關(guān)流程重組問題

有關(guān)流程重組問題探討WittyZhao企業(yè)提高競爭力，如何能達到如下目標(biāo)？生產(chǎn)周期縮短70%成本降低40%顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計和實施BPR成功的關(guān)鍵因素我國BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內(nèi)容全球經(jīng)濟格局的變化和信息技術(shù)的革新促使先進管理模式層出不窮，業(yè)務(wù)流程重組就是變化和革新最新的產(chǎn)物產(chǎn)品、服務(wù)多元化行業(yè)競爭白熱化需求瞬息萬變IT技術(shù)創(chuàng)新加速產(chǎn)品生命周期縮短1970s1980s1990s勞動分工理論JIT和TQM管理模式業(yè)務(wù)流程重組（BPR)高經(jīng)濟環(huán)境不確定性低工業(yè)社會初期產(chǎn)品單一競爭以產(chǎn)品為核心規(guī)?；a(chǎn)賣方市場全球經(jīng)濟一體化：歐盟出現(xiàn)、北美自由貿(mào)易協(xié)議、東南亞國家聯(lián)盟；以戰(zhàn)后日本為首的競爭者進入歐美市場；競爭日趨激烈國際經(jīng)濟衰退IT技術(shù)的發(fā)展買方市場業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力而開展的管理變革供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系零售商客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟時代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟時代核心競爭力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……職能型管理模式過程型管理模式過渡、轉(zhuǎn)變3C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三股力量勢頭強大，對企業(yè)的影響日益增大顧客(Customer):80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。競爭(Competition):自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟從國際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢日益明顯。東南亞經(jīng)濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經(jīng)濟構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟一體化的具體反映。全球經(jīng)濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力變化(Change):我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。信息時代更加推動了變化節(jié)奏。正如花旗銀行公司總裁約翰·里德（JohnReed）所說：“如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了”（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（Fortune,1998/8/3）。未來企業(yè)在3C的作用下，生存環(huán)境不斷惡化，企業(yè)在很多方面面臨前所未有的挑戰(zhàn)，需要尋求新的生存途徑新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；快速變動的生意伙伴關(guān)系；公司企業(yè)的策略合并或并購；更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新；產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊；不知競爭對手來自何處的不確定性。如何應(yīng)對這來自全方位的挑戰(zhàn)？全面的管理更新新經(jīng)濟時代和工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、MRPII管理手段手段扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動分工理論注重運用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想

管理多品種、小批量、個性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動態(tài)重組勞動分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新

環(huán)境知識經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代

從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點客戶職能型特點根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)；流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象；流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.職能型管理模式是金字塔型層級命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系兩種管理模式所關(guān)注的重點是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。職能管理一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進行業(yè)務(wù)流程再造。職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標(biāo)。過去經(jīng)經(jīng)濟市市場中中的佼佼佼者者是那那些能能夠推推出新新產(chǎn)品品的公公司，，在21世紀(jì)，，競爭爭優(yōu)勢勢將取取決于于流程程技術(shù)術(shù)的革革新，，在價價值鏈鏈中的的各種種活動動的重重要性性將完完全不不同企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤潤利流程的廣度和深度導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基基礎(chǔ)和和原則則BPR設(shè)計和和實施施BPR成功的的關(guān)鍵鍵因素素我國BPR發(fā)展前前景展展望BPR歷史沿沿革BPR概念及及研究究內(nèi)容容業(yè)務(wù)流流程重重組（（BPR））的定定義1990年著名名管理理學(xué)家家MichaelHammer““ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate””一文中中首次次提出出了BPR的概念念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在“ReengineeringTheCorporation”一書中中正式式對BPR做了如如下定定義：：企業(yè)流流程再再造工工程是是對企企業(yè)的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程作根根本性性的思思考和和徹底底重建建，其其目的的是在在成本本、質(zhì)質(zhì)量、、服務(wù)務(wù)和速速度等等方面面取得得顯著著的改改善，，使得得企業(yè)業(yè)能最最大限限度地地適應(yīng)應(yīng)以顧顧客(Customer)、競爭爭(Competition)、變化化(Change)為特征征的現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境。此此外，，還有有許多多學(xué)者者對BPR作了不不同的的定義義，經(jīng)經(jīng)Grover(1993)整理如如下表表(見下表表)。BPR的定義提出的學(xué)者

對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設(shè)計Davenport＆ShortBPR是一使用信息技術(shù)從根本上來改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。AlterBPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。企業(yè)程序被重新設(shè)計以開發(fā)信息技術(shù)的能力至極大，而不是將現(xiàn)有程序做為信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計時的限制。Venkatraman徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構(gòu)。SennBPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計以獲致績效上的重大改善。Hammer業(yè)務(wù)流流程重重組是是對組組織中中不同同層級級的流流程進進行重重新設(shè)設(shè)計來來提高高組織織績效效戰(zhàn)略性流程運營/作業(yè)流程支持流程（enablingprocesses)第一層第二層第三層高層層組組織織流流程程不同同層層級級的的流流程程示示意意圖圖業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組管管理理模模式式吸吸收收了了以以前前各各種種管管理理模模式式和和思思想想的的精精髓髓比較要素全面質(zhì)量管理（TQM）準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）同步工程（SE）快速循環(huán)反應(yīng)（FCR）業(yè)務(wù)流程重組（BPR）核心（重點）質(zhì)量對用戶態(tài)度減少庫存增加過程投入減少市場時間注重質(zhì)量減少時間（時間＝成本）流程，非增值活動最小化改進程度持續(xù)性改善持續(xù)性改善徹底改善徹底改善徹底改善組織貫穿各部門共同目標(biāo)崗位和團隊工作方式R&D和生產(chǎn)以單獨的團隊方式工作基于流程基于流程客戶角度內(nèi)外部的滿意需求拉動生產(chǎn)內(nèi)部合作快速反應(yīng)“產(chǎn)出/結(jié)果”驅(qū)動流程角度簡單化，改進控制方法國作流/過程效率R&D和生產(chǎn)同步開發(fā)盡量縮減各流程的時間理想化或流線型技術(shù)加工圖標(biāo)桿自我評價SPC圖可視性Kanban小批量快速啟動程序組(CAD/CAM)加工圖標(biāo)桿加工圖標(biāo)桿自我評價IS/IT創(chuàng)新業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組主主要要關(guān)關(guān)心心四四方方面面的的內(nèi)內(nèi)容容根本性徹底性戲劇性流程再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進行追根溯源，對既定存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進行業(yè)務(wù)處理流程進行重新構(gòu)建，而不是改良、增強或調(diào)整。改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點和取得成功的標(biāo)志。重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的BPR是不不可可能能從從組組織織的的底底層層或或中中層層開開始始或或延延續(xù)續(xù)下下去去的的，，它它由由位位于于組組織織的的金金字字塔塔頂頂端端的的堅堅信信沒沒有有任任何何事事情情比比BPR更重重要要的的管管理理層層（（或或管管理理者者））推推動動。。同時時，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組是是求求贏贏工工程程，，具具有有以以下下特特點點高層管理人員參與決策層級降低企業(yè)價值觀改造團隊合作關(guān)注業(yè)務(wù)流程業(yè)績改進量度手段強調(diào)客戶滿意業(yè)務(wù)流程重組特點信息息技技術(shù)術(shù)的的應(yīng)應(yīng)用用，，是是業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組達達到到戲戲劇劇性性改改善善效效果果的的保保證證本地化應(yīng)用集成化應(yīng)用業(yè)務(wù)范圍重新定義業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計潛在收益業(yè)務(wù)變化程度低高高變革演變IT技術(shù)在業(yè)務(wù)設(shè)計中的5個等級第1級：本地化應(yīng)用。信息技術(shù)相互獨立地應(yīng)用在一個企業(yè)的各個部門，如財務(wù)、客戶記錄、存貨等，以實現(xiàn)單項業(yè)務(wù)管理效率化。第2級：集成化應(yīng)用。當(dāng)一個企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進入成熟期時，他們會認(rèn)識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。第3級：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計。應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡單地實現(xiàn)已有工作自動化。第4級：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計。重新設(shè)計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈（SupplyChain）的工作流程進行重新設(shè)計。第5級：業(yè)務(wù)范圍重新定義。通過信息技術(shù)應(yīng)用擴展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。對新的或已有的市場提供新產(chǎn)品或服務(wù)，或為新的市場提供已有的產(chǎn)品（服務(wù)）。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組的的原原則則實現(xiàn)現(xiàn)從從職職能能管管理理到到面面向向業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變。。BPR強調(diào)調(diào)管管理理面面向向業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程，，將將業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的審審核核與與決決策策點點定定位位于于業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程執(zhí)執(zhí)行行的的地地方方，，縮縮短短信信息息溝溝通通的的渠渠道道和和時時間間，，從從而而提提高高對對顧顧客客和和市市場場的的反反應(yīng)應(yīng)速速度度。。注重整體體流程最最優(yōu)的系系統(tǒng)思想想。BPR要求理順順和優(yōu)化化業(yè)務(wù)流流程，強強調(diào)流程程中每一一個環(huán)節(jié)節(jié)上的活活動盡可可能實現(xiàn)現(xiàn)最大化化增值，，盡可能能減少無無效的或或不增值值的活動動。并從從整體流流程全局局最優(yōu)（（而不是是局部最最優(yōu)）的的目標(biāo)，，設(shè)計和和優(yōu)化流流程中的的各項活活動，消消除本位位主義和和利益分分散主義義。建立扁平平化組織織。BPR要求先設(shè)設(shè)計流程程，而后后依流程程建立企企業(yè)組織織，盡量量消除純純粹的中中層“領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)”。。這不僅僅降低了了管理費費用和成成本，更更重要的的是提高高了組織織的運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率及及對市場場的反應(yīng)應(yīng)速度。。充分發(fā)揮揮每個人人在整個個業(yè)務(wù)流流程中的的作用。。BPR要求權(quán)力力下放，，將決策策點定位位于業(yè)務(wù)務(wù)流程執(zhí)執(zhí)行地方方，這要要求業(yè)務(wù)務(wù)處理流流程上的的人員素素質(zhì)整體體提高，，并強調(diào)調(diào)團隊合合作精神神，并將將個人的的成功與與其所處處流程的的成功作作為一個個整體考考慮。面向客戶戶和供應(yīng)應(yīng)商整合合企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程。當(dāng)前前時代的的競爭不不是單一一企業(yè)與與單一企企業(yè)的競競爭，而而是一個個企業(yè)的的供應(yīng)鏈鏈（供應(yīng)應(yīng)商、企企業(yè)制造造車間、、分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、客客戶組成成一個企企業(yè)緊密密的供應(yīng)應(yīng)鏈）與與另一個個企業(yè)供供應(yīng)鏈間間的競爭爭，這要要求企業(yè)業(yè)在實施施BPR時不僅要要考慮企企業(yè)內(nèi)部部的業(yè)務(wù)務(wù)處理流流程，還還要對客客戶、企企業(yè)自身身與供應(yīng)應(yīng)商組成成的整個個供應(yīng)鏈鏈業(yè)務(wù)流流程進行行重新設(shè)設(shè)計，并并盡量實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)與外部部只有一一個接觸觸點。利用IT手段協(xié)調(diào)調(diào)分散與與集中的的矛盾。。在設(shè)計計和優(yōu)化化企業(yè)的的業(yè)務(wù)流流程時，，要盡可可能利用用IT手段實現(xiàn)現(xiàn)信息的的一次處處理與共共享使用用機制，，將串行行工作流流程改造造為并行行工作流流程，協(xié)協(xié)調(diào)分散散與集中中之間的的矛盾。。過去價值值鏈中有有兩種活活動，主主要活動動和輔助助活動；；業(yè)務(wù)流流程重組組中，我我們把工工作分為為三種類類型企業(yè)業(yè)基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施人力力資資源源管管理理技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)采購購內(nèi)政后勤勤生產(chǎn)經(jīng)營營外部后勤勤市場銷售售服務(wù)利潤潤利主要活動動輔助活動增值活動采購促銷銷售非增值活動動出入庫分揀包裝運輸無效活動失誤過多檢查業(yè)務(wù)流程重重組的最終終目的識別核心的的企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程，按按照經(jīng)過優(yōu)優(yōu)化的核心心流程組織織業(yè)務(wù)工作作，該核心心流程必須須是能最大大程度給企企業(yè)創(chuàng)造利利益的。簡化了或合合并了非增增值部分的的流程，剔剔除了或減減少了重復(fù)復(fù)出現(xiàn)和不不需要的步步驟所帶來來的浪費。。全體員工必必須以顧客客為中心，，所有工作作必須以滿滿足顧客需需求為核心心。業(yè)務(wù)流程重重組有兩種種方式一是在研究究和描述企企業(yè)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)流程的的基礎(chǔ)上進進行重新設(shè)設(shè)計；一是是從一張白白紙開始構(gòu)構(gòu)建企業(yè)理理想的業(yè)務(wù)務(wù)流程，構(gòu)構(gòu)建過程中中可以參考考相關(guān)企業(yè)業(yè)的管理水水準(zhǔn)（Benchmarking）。一般情情況下，人人們都是將將這兩種方方法結(jié)合使使用。什么樣的企企業(yè)需要進進行業(yè)務(wù)流流程重組區(qū)域四：優(yōu)勢再造區(qū)發(fā)明范例關(guān)注業(yè)務(wù)案例較強能力區(qū)域三：三思慎行區(qū)注重持續(xù)改善培養(yǎng)BPR意識區(qū)域二：準(zhǔn)備推出區(qū)即將推出BPRBPR能力建立投入?yún)^(qū)域一：力保生存區(qū)推出革新管理風(fēng)險投入最大化業(yè)務(wù)需求程度低高低高企業(yè)環(huán)境成熟程度風(fēng)險區(qū)沖擊區(qū)危機區(qū)維系區(qū)BPR業(yè)務(wù)需求/環(huán)境成熟度度分析框架架業(yè)務(wù)流程重重組只有在在企業(yè)需要要重新確定定一個強化化的戰(zhàn)略地地位時才真真正有可能能實施需要實施業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組的一些些戰(zhàn)略指數(shù)數(shù)有：認(rèn)識到競爭爭對手將在在成本、速速度、靈活活性、質(zhì)量量以及服務(wù)務(wù)等方面產(chǎn)產(chǎn)生優(yōu)勢；；增強運營能能力所需要要的新的遠遠景（Vision）或戰(zhàn)略（（Strategy）；重新評估戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇的的需要：進進入新市場場或重新定定位產(chǎn)品與與服務(wù)；核心運營流流程基于過過時的商業(yè)業(yè)假設(shè)或技技術(shù)建立；；企業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)似乎乎無法實現(xiàn)現(xiàn)；市場上的改改變：如失失去市場份份額、新的的競爭對手手、新的競競爭規(guī)則、、產(chǎn)品生命命周期縮短短、新的技技術(shù)得以應(yīng)應(yīng)用等。一般來說，，三類企業(yè)業(yè)需要重組組走投無路背水一戰(zhàn)成本高出競爭對手幾倍產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。目前運營良好，財政暫時看好公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。富足殷實前景走勢強勁正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。業(yè)務(wù)流程重重組的本質(zhì)質(zhì)業(yè)務(wù)流程重重組是一種種管理改進進的思想和和方法。通通過對組織織運作中各各個流程的的重新設(shè)計計，以產(chǎn)出出/結(jié)果為核心心，加強增增值活動，，盡量消減減其他工作作活動。這這種方法適適用于單個個的流程，，也適用于于整個組織織導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和和原則BPR設(shè)計和實施施BPR成功的關(guān)鍵鍵因素我國BPR發(fā)展前景展展望業(yè)務(wù)流程重重組與組織織的三大支支柱客戶流程技術(shù)人產(chǎn)品/服務(wù)環(huán)境設(shè)計流程時時，三種要要素的調(diào)整整必須滿足足市場和客客戶服務(wù)的的需求，同同時他們之之間要相互互協(xié)調(diào)匹配配BPR的驅(qū)動力----企業(yè)戰(zhàn)略和和過程理想想模式驅(qū)動動，顧客需需求驅(qū)動BPR的使能器----信息技術(shù)和和人與組織織管理服務(wù)需求分分析（客戶戶需求分析析）是業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組的關(guān)鍵任務(wù)務(wù)分分析析需求求分分析析需求求形形式式樣式式數(shù)量量質(zhì)地地差差異異效率率目目標(biāo)標(biāo)限制制條條件件政府府、、政政策策法法規(guī)規(guī)公司司政政策策制制度度資金金能能力力客戶戶需需求求質(zhì)量量靈活活度度交貨貨可可靠靠性性速度度價格格關(guān)系系管管理理企業(yè)業(yè)運運作作中中三三種種高高層層流流程程中中，，我我們們重重點點探探討討運運營營/操操作作流流程程戰(zhàn)略性流程運營/作業(yè)流程支持流程（enablingprocesses)高層層組組織織流流程程以成成本本為為驅(qū)驅(qū)動動的的產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計開開發(fā)發(fā)流流程程的的合合理理性性是是滿滿足足需需求求達達到到產(chǎn)產(chǎn)出出的的第第一一步步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％發(fā)生成本設(shè)計工藝測試加工計劃生產(chǎn)潛在成本設(shè)計在整個開發(fā)過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動，引起的成本投入（損失）如下：變化階段成本（$）設(shè)計期間1000設(shè)計測試10000加工計劃100000試生產(chǎn)1000000正式生產(chǎn)10000000通過過分分析析產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)提提供供過過程程及及主主要要活活動動者者，，識識別別核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程及及各各種種活活動動的的性性質(zhì)質(zhì)客戶供應(yīng)商辦公室前臺辦公室后臺訂單管理材料定購詢價生產(chǎn)交貨詢價銷售營銷發(fā)票支付訂單交貨發(fā)票支付注意事項日程安排交貨期能力管理庫存管理質(zhì)量管理績效考核業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的操操作作者者是是人人，，實實施施BPR成敗敗的的關(guān)關(guān)鍵鍵取取決決于于企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部人人員員的的整整體體素素質(zhì)質(zhì)與與水水平平公司司文文化化所需需人人的的數(shù)數(shù)量量和和組組織織管管理理方方式式主觀觀能能動動性性的的發(fā)發(fā)揮揮程程度度應(yīng)具具備備什什么么樣樣的的個個性性技能能需需求求如何何尋尋找找公司司提提供供什什么么條條件件員工工如如何何發(fā)發(fā)展展信息息技技術(shù)術(shù)的的高高速速發(fā)發(fā)展展為為業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組創(chuàng)創(chuàng)造造了了良良好好的的技技術(shù)術(shù)環(huán)環(huán)境境在輔輔助助業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理中中，，避避免免信信息息的的重重復(fù)復(fù)錄錄入入，，極極大大提提高高效效率率；；信息息共共享享，，充充分分開開發(fā)發(fā)信信息息的的價價值值；；業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的并并行行處處理理。。導(dǎo)讀讀BPR總論論BPR理論論基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和原原則則BPR設(shè)計計和和實實施施BPR與ERP關(guān)系系我國國BPR發(fā)展展前前景景展展望望BPR實實施施體體系系由由三三個個層層次次構(gòu)構(gòu)成成舊體系觀念重組

流程重組面向職能面向流程組織重組新體系觀念念重重組組首首當(dāng)當(dāng)其其沖沖，，人人的的思思維維模模式式(Mind-set)決定定了了對對于于新新流流程程的的設(shè)設(shè)計計品品質(zhì)質(zhì)，，導(dǎo)導(dǎo)入入的的接接受受程程度度，，以以及及后后續(xù)續(xù)的的執(zhí)執(zhí)行行成成效效與與再再創(chuàng)創(chuàng)新新組建建BPR小組組由于于BPR要求求大大幅幅度度地地變變革革基基本本信信念念、、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變經(jīng)經(jīng)營營機機制制、、重重建建組組織織文文化化、、重重塑塑行行為為方方式式和和重重構(gòu)構(gòu)組組織織形形式式，，這這就就需需要要有有很很好好的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和組組織織的的保保證證。。所所以以，，在在企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部要要成成立立專專門門的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小小組組負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)ERP應(yīng)用用中中的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組。。前期期的的宣宣傳傳準(zhǔn)準(zhǔn)備備工工作作它可可以以幫幫助助企企業(yè)業(yè)的的員員工工從從客客觀觀的的和和整整個個企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的角角度度，，來來看看待待并并理理解解業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組及及其其對對本本企企業(yè)業(yè)帶帶來來的的重重要要意意義義，，以以避避免免由由于于員員工工的的不不理理解解，，造造成成的的企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部的的人人心心恐恐慌慌和和對對BPR的抵抵觸觸情情緒緒。。設(shè)置置合合理理目目標(biāo)標(biāo)這是是為為了了給給業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組活活動動設(shè)設(shè)置置一一個個明明確確的的要要達達到到的的目目標(biāo)標(biāo)，，以以便便做做到到““心心中中有有數(shù)數(shù)””。。常常見見的的目目標(biāo)標(biāo)有有：：降降低低成成本本、、縮縮短短時時間間、、增增加加產(chǎn)產(chǎn)量量、、提提高高質(zhì)質(zhì)量量、、提提高高顧顧客客滿滿意意度度等等等等。。在目目標(biāo)標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的改改進進中中，，為為了了實實現(xiàn)現(xiàn)由由面面向向““職職能能””管管理理到到面面向向““流流程程””管管理理的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變，，要要注注意意以以下下事事項項在正正常常業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)方方面面，，變變““復(fù)復(fù)雜雜流流程程””為為““簡簡化化””流流程程。。在例例外外處處理理方方面面，，變變““灰灰色色流流程程””為為““規(guī)規(guī)范范””流流程程。。在流流程程執(zhí)執(zhí)行行方方面面，，變變““模模糊糊流流程程””為為““明明確確””流流程程。。落落實實流流程程中中各各項項活活動動的的責(zé)責(zé)任任部部門門及及責(zé)責(zé)任任崗崗位位，，在在流流程程中中引引入入必必要要的的監(jiān)監(jiān)控控環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，以以保保證證流流程程的的貫貫徹徹與與執(zhí)執(zhí)行行。。引入入““共共享享信信息息庫庫””、、““邏邏輯輯管管理理庫庫””，，以以““信信息息單單點點輸輸入入、、共共享享使使用用””為為原原則則來來進進行行流流程程之之間間的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)，，努努力力消消除除信信息息孤孤島島現(xiàn)現(xiàn)象象，，增增加加信信息息共共享享內(nèi)內(nèi)容容、、擴擴大大信信息息共共享享范范圍圍、、縮縮短短信信息息共共享享時時延延，，全全面面提提高高信信息息共共享享的的水水平平與與質(zhì)質(zhì)量量。。流程重組組，BPR的核核心內(nèi)容容在各大類類流程中中，改進進點主要要集中在在：計劃類流流程：對產(chǎn)品計計劃的生生成、審審核、調(diào)調(diào)整、監(jiān)監(jiān)控進行行閉環(huán)式式管理，，明確并并落實信信息來源源責(zé)任；；銷售類流流程：為訂單評評審、貨貨物發(fā)運運等緊要要環(huán)節(jié)減減壓，將將非正常常銷售業(yè)業(yè)務(wù)的處處理納入入規(guī)范管管理；研發(fā)流程程采購類流流程：實現(xiàn)對采采購訂單單信息流流、實物物流、資資金流的的全過程程跟蹤；；生產(chǎn)及庫庫存類流流程：減少手工工計劃工工作量，，實現(xiàn)計計劃、車車間與銷銷售、采采購之間間的信息息及時上上傳下達達，形成成雙向溝溝通渠道道；財務(wù)類流流程：與業(yè)務(wù)的的信息溝溝通，從從多口徑徑轉(zhuǎn)向一一個口徑徑，核算算內(nèi)容從從粗放式式轉(zhuǎn)為對對每一筆筆明細業(yè)業(yè)務(wù)的追追溯跟蹤蹤式核算算，維護護并監(jiān)督督業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)的正正確性，，對企業(yè)業(yè)管理及及決策提提供意見見?？蛻纛惲髁鞒瘫Ｕ项惲髁鞒探M織重建建的目的的，是要要給業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組提供供制度上上的維護護和保證證，并追追求不斷斷改進BPR成功的組組織保障障建立流程程管理機機構(gòu)，明明確其權(quán)權(quán)責(zé)范圍圍；制定各流流程內(nèi)部部的運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)規(guī)則與與各流程程之間的的關(guān)系規(guī)規(guī)則；逐步用流流程管理理圖取代代傳統(tǒng)企企業(yè)中的的組織機機構(gòu)圖。。建立其與與流程管管理相適適應(yīng)的企企業(yè)文化化，加強強團隊精精神建設(shè)設(shè)，培養(yǎng)養(yǎng)員工的的主人翁翁意識，，確保保業(yè)務(wù)流流程重組組順利實實施高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人以身身作則，，明確地地認(rèn)同新新的價值值觀；創(chuàng)設(shè)新的的儀式、、象征、、典故來來取代原原有的；；建立新評評估及賞賞罰制度度；以正式化化的、成成文的條條文，取取代非正正式化的的、不成成文的規(guī)規(guī)范；以員工參參與的方方式，取取得員工工的共識識；業(yè)務(wù)流程程重組的的主要內(nèi)內(nèi)容清除/減少簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時間程序團隊數(shù)據(jù)采集運輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程

缺陷/失誤問題區(qū)域

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檢驗

協(xié)調(diào)

業(yè)務(wù)流程程重組診診斷方法法－－績績效重要要性矩陣陣法技能突出（過剩）？不重要？維持績效？重點注意區(qū)域？低高高績效重要性從何開始始？－－－優(yōu)先考考慮順序序業(yè)務(wù)流程程重組診診斷方法法－－學(xué)學(xué)習(xí)五角角形法學(xué)習(xí)型標(biāo)桿客戶咨詢師供應(yīng)商員工員工、客客戶和供供應(yīng)商是是業(yè)務(wù)流流程改進進重點分分析對象象業(yè)務(wù)流程程改進需需求員工客戶重要嗎？合理嗎？協(xié)調(diào)方便嗎？責(zé)任可追究嗎？滿足需求嗎？服務(wù)響應(yīng)迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應(yīng)商溝通順暢嗎？了解整個過程嗎？自身價值明確嗎？有何建議嗎？標(biāo)桿方法法有助于于拓寬眼眼見，明明確需要要改進的的流程部門內(nèi)不不同部分分公司內(nèi)不不同部門門同行業(yè)不不同公司司不同行業(yè)業(yè)不同公公司預(yù)算/財務(wù)績效客戶服務(wù)體系和手段生產(chǎn)率技術(shù)應(yīng)用計劃和項目管理人力資源管理財務(wù)控制體系使用標(biāo)桿桿方法進進行流程程診斷的的步驟設(shè)計標(biāo)桿桿調(diào)研體體系收集信息息分析調(diào)研研結(jié)果設(shè)計和實實施改進進后的流流程明確清理理流程界定流程程和團隊隊繪制、理理解、分分析現(xiàn)有有流程精調(diào)流程程：改變變明顯不不合理的的部分業(yè)務(wù)流程程重組診診斷方法法－－質(zhì)質(zhì)量成本本評估法法業(yè)務(wù)流程程重組的的方法－－－系統(tǒng)統(tǒng)改造法法業(yè)務(wù)流程程重組方方法－－－一張白白紙，重重新設(shè)計計業(yè)務(wù)流程程重組的的技術(shù)工工具－－－IDEFO加工過程程輸入原材料信息控制：公公司制度度、法律律法規(guī)輸出產(chǎn)品信息機制：人人系統(tǒng)車輛業(yè)務(wù)流程程重組的的技術(shù)工工具－－－面向?qū)ο?、工工作流業(yè)務(wù)流程程重組的的實施步步驟對其他公司進行基礎(chǔ)性的研究；通過與客戶面談，核心小組識別當(dāng)前需求及未來需求；與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；研究相關(guān)著作及期刊雜志以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法；在一個較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距；回顧技術(shù)改造及可選項；與委員會主管及關(guān)鍵的高級經(jīng)理交流；深入現(xiàn)場或參加學(xué)術(shù)交流；從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)識別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評估如果不進行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；識別重組的關(guān)鍵流程；任命高級主管并成立專門委員會；獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務(wù)重組項目的支持；準(zhǔn)備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃；與高層經(jīng)理人員在項目的目標(biāo)和范圍上取得一致；經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組；精心挑選的咨詢顧問或外部專家；排除會議干擾；向小組主管傳達項目目標(biāo)，并開始與(企業(yè))組織進行溝通；訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組；開始(業(yè)務(wù))變更管理行動并有一個精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計劃計劃和啟動相關(guān)活動階段業(yè)務(wù)流程程重組的的實施步步驟定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進行周期性地評估；評估新流程的效果；對新流程實施持續(xù)改進方案；向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告，以獲得認(rèn)可。后續(xù)工作業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細設(shè)計；詳細定義新的任務(wù)角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實施的導(dǎo)航方案及小范圍的實驗；與員工就新的方案進行溝通；制定并實施變更管理計劃；制定階段性實施計劃并實施；制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃并對員工進行培訓(xùn)實施代價與收益分析報告；明確的投資回報；對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估；為高級經(jīng)理人員準(zhǔn)備實際案例；爭取評估會以向委員會和高級經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項目實施）審批創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機一動），創(chuàng)造性思維；進行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?~5個模型；吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求；選擇能夠支持新流程的平臺；將短期成果與長期效益分開設(shè)計建立再造造的組織織策劃委員會創(chuàng)新小組執(zhí)行小組促導(dǎo)員流程主管人員組成成要求一般由公公司高級級主管和和經(jīng)理、、咨詢顧顧問或外外部專家家了解公司司整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，公司司運作現(xiàn)現(xiàn)狀和外外部客戶戶和供應(yīng)應(yīng)商情況況，能夠夠把握全全局，并并有一定定的權(quán)威威性咨詢顧問問、外部部專家以以及內(nèi)部部主管人人員（作作為受訓(xùn)訓(xùn)對象，，為以后后的流程程重組培培養(yǎng)內(nèi)部部促導(dǎo)員員）高層經(jīng)理理人（流流程主管管）對業(yè)務(wù)流流程重組組具有豐豐富的實實踐經(jīng)驗驗，掌握握促導(dǎo)技技巧，良良好的協(xié)協(xié)調(diào)和溝溝通能力力機構(gòu)和公公司優(yōu)秀秀人才，，精英諳習(xí)公司司業(yè)務(wù)和和上下游游用戶熟悉市場場環(huán)境具備創(chuàng)新新能力和和思維具備一定定的運作作能力項目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者項目指導(dǎo)導(dǎo)小組項目任務(wù)務(wù)團隊業(yè)務(wù)流程程創(chuàng)新的的的組織織結(jié)構(gòu)策劃指指導(dǎo)委委員會會：對需要要進行行創(chuàng)新新的流流程制制定先先后次次序；；決定需需要立立即進進行創(chuàng)創(chuàng)新的的流程程；從不同同部門門中物物色創(chuàng)創(chuàng)新小小組成成員；；確保有有關(guān)部部門能能重新新安排排工作作，以以讓創(chuàng)創(chuàng)新小小組的的成員員可以以從原原崗位位上抽抽身出出來投投入到到有關(guān)關(guān)工作作中；；審議創(chuàng)創(chuàng)新小小組草草擬的的“計計劃方方案””，并并與創(chuàng)創(chuàng)新小小組共共同定定稿；；定期與與創(chuàng)新新小組組檢討討項目目進度度；對創(chuàng)新新小組組所需需資源源進行行支援援；審議創(chuàng)創(chuàng)新小小組提提交之之新流流程設(shè)設(shè)計及及實施施方案案；委派流流程主主管（（ProcessOwner）負(fù)責(zé)責(zé)督導(dǎo)導(dǎo)及支支持執(zhí)執(zhí)行小小組的的工作作；推動關(guān)關(guān)于執(zhí)執(zhí)行新新流程程的各各項配配合工工作；；給予創(chuàng)創(chuàng)新小小組及及執(zhí)行行小組組應(yīng)有有之獎獎賞及及鼓勵勵；總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗及及將業(yè)業(yè)務(wù)流流程創(chuàng)創(chuàng)新的的浩劫劫全面面推廣廣。業(yè)務(wù)流流程創(chuàng)創(chuàng)新的的的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（續(xù)））創(chuàng)新小小組（（BPRTeam––designGroup）：這是業(yè)業(yè)務(wù)流流程創(chuàng)創(chuàng)新計計劃中中最關(guān)關(guān)鍵的的部分分。小小組成成員必必須是是機構(gòu)構(gòu)中的的“精精英””。基基本的的工作作就是是要在在相當(dāng)當(dāng)短的的時間間內(nèi)，，對流流程重重新設(shè)設(shè)計。。創(chuàng)新新小組組具體體的工工作包包括：：草擬““計劃劃方案案”，，并與與策劃劃指導(dǎo)導(dǎo)委員員會共共同定定稿；；對現(xiàn)有有流程程進行行檢討討；構(gòu)思新新流程程；設(shè)計新新流程程；建議新新流程程實施施方案案提出出建議議；向策劃劃指導(dǎo)導(dǎo)委員員會進進行相相關(guān)情情況的的匯報報。執(zhí)行小小組（（BPRTeam––ImplementationGroup）：負(fù)責(zé)執(zhí)執(zhí)行新新設(shè)計計出來來的流流程。。執(zhí)行行小組組的成成員與與創(chuàng)新新小組組的成成員必必須有有一定定程度度的交交叉重重復(fù)，，這樣樣可以以保持持工作作的延延續(xù)性性和連連貫性性。業(yè)務(wù)流流程創(chuàng)創(chuàng)新的的的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（續(xù)））促導(dǎo)員員（Facilitator）：“促導(dǎo)導(dǎo)”有有促進進及引引導(dǎo)之之意。。促導(dǎo)導(dǎo)員通通常是是一位位對業(yè)業(yè)務(wù)流流程創(chuàng)創(chuàng)新有有相當(dāng)當(dāng)實踐踐經(jīng)驗驗，并并懂得得促導(dǎo)導(dǎo)技巧巧，知知道如如何協(xié)協(xié)助創(chuàng)創(chuàng)新小小組及及執(zhí)行行小組組工作作，但但又不不過分分介入入或替替代他他們的的工作作的專專業(yè)人人士。。促導(dǎo)導(dǎo)員要要與創(chuàng)創(chuàng)新小小組及及執(zhí)行行小組組的實實際工工作保保持距距離，，又要要能提提出意意見，，引導(dǎo)導(dǎo)創(chuàng)新新小組組按部部就班班地的的工作作。一一個企企業(yè)在在推行行業(yè)務(wù)務(wù)流程程創(chuàng)新新的初初期，，往往往要借借助外外力，，由管管理顧顧問擔(dān)擔(dān)任促促導(dǎo)員員，但但要同同時積積極培培養(yǎng)內(nèi)內(nèi)部的的促導(dǎo)導(dǎo)員，，讓他他們可可在第第二輪輪的副副業(yè)務(wù)務(wù)流程程創(chuàng)新新項目目中，，擔(dān)當(dāng)當(dāng)促導(dǎo)導(dǎo)員的的工作作。流程主管管（ProcessOwner）：流程主管管并不直直接參與與流程的的實際運運作，而而是一位位高級管管理人員員，流程程主管道道任務(wù)是是為執(zhí)行行小組提提供支持持，以確確保新流流程能夠夠不折不不扣的得得到執(zhí)行行，，使使新流程程在企業(yè)業(yè)運作中中發(fā)揮出出預(yù)期效效果。開始組織織的變化化公司文化人力資源組織功能團隊建設(shè)組織現(xiàn)狀評估外部環(huán)境境政策法規(guī)規(guī)客戶供應(yīng)商變化原因因期望達到到的組織織狀態(tài)公司文化化建設(shè)目目標(biāo)團隊建設(shè)設(shè)目標(biāo)人力資源源建設(shè)目目標(biāo)。。。組織變革革動因變革重點點、起點點確認(rèn)BPR的機機會識別核心心或高層層的流程程識別潛在在的變化化使能者者收集行業(yè)業(yè)內(nèi)的績績效矩陣陣收集行業(yè)業(yè)外的績績效矩陣陣選擇將被被再造的的流程區(qū)分所選選流程的的先后順順序衡量以前前存在的的商業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和客戶溝溝通了解解他們的的期望決定客戶戶的實際際需要形成新的的流程績績效目標(biāo)標(biāo)建立關(guān)鍵鍵的流程程特征識別潛在在的實現(xiàn)現(xiàn)障礙客戶需求核心流程行業(yè)內(nèi)、外績效分析確定再造流程和順序確定底線績效流程績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)機能不良重要性可行性支持戰(zhàn)略客戶需求標(biāo)桿關(guān)鍵績效設(shè)施關(guān)鍵流程特征關(guān)鍵成功因素潛在障礙機會了解目前前的流程程繪制流程程圖現(xiàn)有流程程存在的的理性分分析現(xiàn)有流程程與目標(biāo)標(biāo)之間的的差距理解目前前技術(shù)使使用狀況況使用什么么樣的技技術(shù)？通過什么么方式使使用？技術(shù)如何何對施加加所謂的的限制的的？目前的界界面有效效嗎？……理解目前前信息使使用狀況況全體成員員對基本本的信息息了解嗎嗎？是否有些些商業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域因為為產(chǎn)生重重復(fù)的信信息而在在浪費時時間和精精力？理解目前前組織結(jié)結(jié)構(gòu)目前的組組織界面面有效嗎嗎？影響目前前任務(wù)的的有效實實施嗎？？是直接的的還是間間接的？？目前流程程的系統(tǒng)統(tǒng)評估對每個核核心流程程的存在在合理性性分析每個技術(shù)術(shù)和信息息系統(tǒng)的的成本、、精力和和功效評評估再造流程程行動確保保再造團團隊的多多樣性對目前的的運作價價假設(shè)提提出疑問問用頭腦風(fēng)風(fēng)暴法思思考變化化的層次次用頭腦風(fēng)風(fēng)暴法思思考BPR的原原則評估新技技術(shù)的影影響考慮股東東的影響響用客戶價價值作為為焦點設(shè)計新的的商業(yè)系系統(tǒng)藍圖圖界定新的的工作流流模擬新的的流程步步驟模擬新的的信息需需要證明新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)描述新的的技術(shù)規(guī)規(guī)格記錄新的的人事管管理制度度描述所需需新的價價值和文文化實行轉(zhuǎn)變變列出一個個轉(zhuǎn)移戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)生轉(zhuǎn)移移行動的的計劃開發(fā)出在在執(zhí)行過過程中評評估績效效的系統(tǒng)統(tǒng)將利益相相關(guān)的成成員納入入流程中中反復(fù)地執(zhí)執(zhí)行建立新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)評估勞動動力現(xiàn)有有的技能能和能力力規(guī)劃新的的任務(wù)和和所需的的技能重新分配配勞動力力開發(fā)一個個訓(xùn)練課課程教育成員員關(guān)于新新流程的的知識教育成員員關(guān)于新新技術(shù)的的知識教育成員員在協(xié)調(diào)調(diào)技能上上的管理理知識決定如何何引進新新的技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)向新的的技術(shù)將一些流流程改進進的機制制合并起起來業(yè)務(wù)流程程重組成成功的關(guān)關(guān)鍵因素素核心管理層的的優(yōu)先關(guān)注（（TopPriorityforTopManagement）企業(yè)的戰(zhàn)略引引導(dǎo)（CompanyStrategicDirection））可以量度的重重組目標(biāo)（MeasurableObjectives）可行的實施方方法（ProvenMethodology）業(yè)務(wù)流程重組組是一個過程程（BusinessProcessReengineeringisaProcess））升業(yè)務(wù)流程的的過程應(yīng)得到到持續(xù)的資金金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）組織為流程而而定，而不是是流程為組織織而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon‘tWorkforOrganizations）將客戶與供應(yīng)應(yīng)商納入業(yè)務(wù)務(wù)流程的重組組范圍（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重組的一致性性優(yōu)先于完善善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach））業(yè)務(wù)流程重組組實施中注意意的問題業(yè)務(wù)流程重組組實施效果評評價案例－－柯達達（電子）再再造流程公司名稱：柯達電子（上上海）有限公公司公司性質(zhì)：美國柯達公司司（Kodak））全資子公司建成日期：1996年3月建成投產(chǎn)產(chǎn)員工人數(shù)：400多人產(chǎn)品品種：主要負(fù)責(zé)柯達達相機的生產(chǎn)產(chǎn)，銷售則由由柯達公司上上海總部負(fù)責(zé)責(zé)；產(chǎn)品主要要有APS相機、CBIO相機與一次性性相機等組織結(jié)構(gòu)：成立之初，采采用了傳統(tǒng)的的以職能為取取向的組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式。如如下圖所示。。整個公司的生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。再造前的產(chǎn)品品生產(chǎn)流程問題：原有的組織織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品品生產(chǎn)流程嚴(yán)嚴(yán)重割裂—物料計劃、、生產(chǎn)安排由由生產(chǎn)部經(jīng)理理負(fù)責(zé)—物料的采購購與出貨由物物料部經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)—工藝過程與與成本控制由由工程部經(jīng)理理負(fù)責(zé)—品質(zhì)管理則則由品管部經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)各產(chǎn)品生產(chǎn)流流程的各環(huán)節(jié)節(jié)分別由不同同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，，而無人對整整個產(chǎn)品的生生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果：運作過程中問問題叢生，矛矛盾不斷，生生產(chǎn)效率有限?！鞑块T負(fù)責(zé)責(zé)人只負(fù)責(zé)本本身工作，對對其他部門的工作則則漠不關(guān)心，，都單個地對對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，，執(zhí)行經(jīng)理再再對總經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)?！鞑块T間的的矛盾由執(zhí)行行經(jīng)理來協(xié)調(diào)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了了問題同樣由由執(zhí)行經(jīng)理來來處理解決。—顧客對產(chǎn)品品的滿意度與與顧客滿意度度的制造者--各部部門經(jīng)理無關(guān)關(guān)，卻成了執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。經(jīng)過再造后的的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主主體的組織架架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)顧客滿意度度問題以產(chǎn)品為中心心而組織起來來的流程小組組作為主體而而構(gòu)筑的組織織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)責(zé)人或稱產(chǎn)品品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理理(不能勝任任者)職能部門經(jīng)理理(可以勝任任者)由各產(chǎn)品經(jīng)理理負(fù)責(zé)顧客滿滿意度問題三個轉(zhuǎn)變再造后的產(chǎn)品品生產(chǎn)流程圖圖再造后，產(chǎn)品品經(jīng)理們不再再是管理某一一職能部門，，而是承擔(dān)起起某一產(chǎn)品從從投入到產(chǎn)出出，直到顧客客的滿意度等等整個管理工工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性性相機經(jīng)理與與APS經(jīng)理均是對其其產(chǎn)品的整個個流程負(fù)責(zé)。。流程不再是片片段化的碎片片連接，而是是一個完全的的整體。顧客這個在以以往的生產(chǎn)流流程圖中被忽忽視的對象，，在新的流程程圖中十分顯顯赫。流程再造帶來來的變化打破組織藩籬籬將生產(chǎn)流程中中的人，由從從屬于不同的的部門再造為為同一個小組組中。不是對對生產(chǎn)流程的的再設(shè)計，而而是打破了組組織的藩籬職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變變職能流程參與者們們的工作并沒沒有發(fā)生多大大變化，但職職能經(jīng)理（或或稱產(chǎn)品經(jīng)理理）們的工作作性質(zhì)與工作作內(nèi)容卻發(fā)生生了巨大的變變化。再造前前，他們是流流程運作各環(huán)環(huán)節(jié)的監(jiān)督者者與協(xié)調(diào)者，，他們的活動動本身并不為為顧客創(chuàng)造價價值；再造后后，他們是流流程運作的直直接參與者，，他們工作的的本身也成為為了流程運作作的一部分。。（1）責(zé)任擴擴大，工作強強度提高。（2）產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理權(quán)力的擴擴大。（3）避免了了經(jīng)理人員之之間的矛盾，，部門間的摩摩擦消除。（4）工作效效率提高。（5）顧客成成為第一服務(wù)務(wù)對象。（6）統(tǒng)籌、、協(xié)調(diào)力度提提高。切身感受就再造流程給給他們帶來的的影響，原工工程部經(jīng)理、、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：““再造流程前，，我們是傳聲聲筒，充其量量是執(zhí)行經(jīng)理理的'手'和和'腳'的功功能，執(zhí)行其其身體的局部部職能；再造造流程后，我我們似乎成了了以前的一個個執(zhí)行經(jīng)理。。再造流程使使執(zhí)行經(jīng)理分分身有術(shù)?！薄奔ぐl(fā)活力經(jīng)過再造流程程后，經(jīng)理們們工作強度成成倍增強，工工作時間普遍遍變長，但在在工作報酬未未變的情況下下，他們的工工作熱情非但但沒減少，反反而高漲。究究其原因，用用他們自己的的話來說，我我們自己的工工作滿意度提提高了，工作作的成就感增增強了，工作作不再僅僅是是掙薪水，工工作成了我們們生活的一部部分。局部流成再造造分析局部流程再造造的特點：（1）再造的的范圍窄按組織結(jié)構(gòu)分分，柯達電子子（上海）有有限公司可分分生產(chǎn)、財務(wù)務(wù)、人事及研研究與發(fā)展四大部分分。再造實施施的范圍只是是生產(chǎn)這一部部分，范圍相相當(dāng)狹窄。對對整體組織的沖擊力力很小，公司司的其他幾個個部分甚至感感覺不到生產(chǎn)產(chǎn)這一部分的的變化。（2）牽涉面面小在該公司的局局部流程再造造中，所牽涉涉的人只是與與生產(chǎn)有關(guān)的的人員，并不不涉及財務(wù)、人事等等職能部門人人員。（3）再造流流程的方式簡簡單再造流程有很很多種方式，，并且大部分分都借助于信信息技術(shù)的強強大威力，來來對流程進行重新設(shè)設(shè)計。但在柯柯達公司的再再造流程過程程中，我們看看不到采用了了什么復(fù)雜的方式，，只是把強行行分開的流程程參與者們歸歸并到一起，，對流程的執(zhí)執(zhí)行者充分授權(quán)。（4）實施阻阻力小由于再造流程程的過程，往往往是打破既既得利益者們們的既得利益益而重新進行行利益分配的過程，，因此，再造造流程所牽涉涉的面越廣，，涵蓋的范圍圍越寬，實施施過程中的阻力就就越大。結(jié)論局部流程再造造的力度是有有限的，其效效率也不可能能很大，其持持久性也很難難保證。據(jù)一些流程中中人員反映，，他們現(xiàn)在的的工作干勁與與再造開始實實施時相比，，明顯減弱。。因此可見，系系統(tǒng)再造是必必然的。導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和和原則BPR設(shè)計和實施施BPR與ERP關(guān)系我國BPR發(fā)展前景展展望ERP是提提升企業(yè)競競爭力的重重要手段，，是經(jīng)濟發(fā)發(fā)展和市場場競爭的產(chǎn)產(chǎn)物ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的的，它的發(fā)發(fā)展經(jīng)歷了了從60年代的開環(huán)環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展展為90年代的ERP。ERP是在知識經(jīng)經(jīng)濟時代的的背景下面面世的，在在ERP系統(tǒng)設(shè)計中中考慮到僅僅靠自己企企業(yè)的資源源不可能有有效地參與與市場競爭爭，還必須須把經(jīng)營過過程中的有有關(guān)各方如如供應(yīng)商、、制造工廠廠、分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、客戶戶等納入一一個緊密的的供應(yīng)鏈中中，才能有有效地安排排企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)、供、銷銷活動，滿滿足企業(yè)利利用一切市市場資源快快速高效地地進行生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的需需求，以進進一步提高高效率和在在市場上獲獲得競爭優(yōu)優(yōu)勢；同時時也考慮了了企業(yè)為了了適應(yīng)市場場需求變化化，不僅組組織“大批批量生產(chǎn)””，還要組組織“多品品種小批量量生產(chǎn)”。。在這兩種種情況并存存時，需要要用不同的的方法來制制定計劃。。ERP是管管理手段的的變革，其其核心思想想是實現(xiàn)對對供應(yīng)鏈的的有效管理理對供應(yīng)鏈資資源的管理理。在知識識經(jīng)濟時代代僅靠自己己企業(yè)的資資源不可能能有效地參參與市場競競爭，還必必須把經(jīng)營營過程中的的有關(guān)各方方如供應(yīng)商商、制造工工廠、分銷銷網(wǎng)絡(luò)、客客戶等納入入一個緊密密的供應(yīng)鏈鏈中，才能能有效地安安排企業(yè)的的產(chǎn)、供、、銷活動，，滿足企業(yè)業(yè)利用全社社會一切市市場資源快快速高效地地進行生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的需需求，以期期進一步提提高效率和和在市場上上獲得競爭爭優(yōu)勢。換換句話說，，現(xiàn)代企業(yè)業(yè)競爭不是是單一企業(yè)業(yè)與單一企企業(yè)間的競競爭，而是是一個企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈與與另一個企企業(yè)供應(yīng)鏈鏈之間的競競爭。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了了對整個企企業(yè)供應(yīng)鏈鏈的管理，，突破了MRPII僅對企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資源管管理的局限限性，適應(yīng)應(yīng)了企業(yè)在在知識經(jīng)濟濟時代市場場競爭的需需要。ERP系統(tǒng)支持對對混合型生生產(chǎn)方式的的管理，其其管理思想想表現(xiàn)在兩兩個方面：：其一是““精益生產(chǎn)產(chǎn)LP（LeanProduction）”的思想想，即企業(yè)業(yè)按大批量量生產(chǎn)方式式組織生產(chǎn)產(chǎn)時，把客客戶、銷售售代理商、、供應(yīng)商、、協(xié)作單位位納入生產(chǎn)產(chǎn)體系，企企業(yè)同其銷銷售代理、、客戶和供供應(yīng)商的關(guān)關(guān)系，已不不再簡單地地是業(yè)務(wù)往往來關(guān)系，，而是利益益共享的合合作伙伴關(guān)關(guān)系，這種種合作伙伴伴關(guān)系組成成了一個企企業(yè)的供應(yīng)應(yīng)鏈，這即即是精益生生產(chǎn)的核心心思想；其其二是“敏敏捷制造（（AgileManufacturing）”的思想想。當(dāng)市場場發(fā)生變化化，企業(yè)遇遇有特定的的市場和產(chǎn)產(chǎn)品需求時時，企業(yè)