戰(zhàn)略性薪酬管理三

為什么我們需要戰(zhàn)略管理？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論資源學(xué)派理論：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉是一些關(guān)鍵性資源，這些資源必須是有價(jià)值的、稀缺的、難以替代的和不可模仿的，他們能夠使企業(yè)生產(chǎn)處成本很低或質(zhì)量非常高的產(chǎn)品，同時(shí)這種內(nèi)生的優(yōu)勢(shì)存在路徑依賴。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派理論：以邁克爾·波特為代表，提出“五種競(jìng)爭(zhēng)力量”和“三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中，波特指出，要想去的“持續(xù)地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，必須采取三種“一般性策略”：成本優(yōu)勢(shì)、差異化和專一化，他們可以使企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)中獲得高于平均水平的績(jī)效。戰(zhàn)略性人力資源管理模型戰(zhàn)略的三個(gè)層次企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略與人力資源管理穩(wěn)定戰(zhàn)略與人力資源管理收縮戰(zhàn)略與人力資源管理總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與人力資源管理差異化戰(zhàn)略通過(guò)塑造產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，在全產(chǎn)業(yè)范圍中造成區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有利差異，從而創(chuàng)造價(jià)格溢價(jià)。差異化來(lái)源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨(dú)樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)的潛在能力或者是杰出的名牌形象。

差異化戰(zhàn)略與人力資源管理集中化化戰(zhàn)略略及其其人力力資源源管理理要求求將有限限的資資源集集中于于某一一特定定的細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)，，通過(guò)過(guò)滿足足該細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)的的獨(dú)特特需求求來(lái)贏贏得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。在企業(yè)業(yè)改革革的進(jìn)進(jìn)程中中，企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的薪酬酬制度度的改改革一一直是是個(gè)不不變的的主題題。從現(xiàn)實(shí)實(shí)因素素來(lái)看看，許許多企企業(yè)在在進(jìn)行行薪酬酬管理理制度度得改改革與與設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)，，都沒(méi)沒(méi)有從從企業(yè)業(yè)的總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略和和人力力資源源戰(zhàn)略略出發(fā)發(fā)，而而是就就薪酬酬論薪薪酬，，把公公平、合理地地分配配薪酬酬本身身當(dāng)成成了一一種目目的，，而不不是關(guān)注什什么樣樣的薪薪酬管管理制制度會(huì)會(huì)有利利于企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和人力力資源源戰(zhàn)略略的實(shí)實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略:決定全全局的的策略略薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略VS戰(zhàn)略性性薪酬酬管理理薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略：：一系系列幫幫助組組織贏贏得并并保持持優(yōu)勢(shì)勢(shì)的薪薪酬選選擇，，與企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系密密切。。企業(yè)和和薪酬酬戰(zhàn)略略之間間聯(lián)系系得越越緊密密或彼彼此越越適應(yīng)應(yīng)，企企業(yè)的的效率率就會(huì)會(huì)越高高?！狧enryMintzberg戰(zhàn)略性性薪酬酬管理理:圍繞著著企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略來(lái)思思考和和設(shè)計(jì)計(jì)以及及管理理企業(yè)業(yè)薪酬酬系統(tǒng)統(tǒng)的一一種新新理念念，著著眼于于戰(zhàn)略略支持持功能能。薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略:支持經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單單位戰(zhàn)戰(zhàn)略我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)?shù)降侥男┬╊I(lǐng)域域去？？人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性性薪酬酬決策策在這些領(lǐng)域域中如何才才能獲勝（（獲得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如如何幫助我我們獲勝？？整體薪酬制制度如何幫幫助我們獲獲勝？薪酬戰(zhàn)略的的中心是一一系列薪酬酬選擇幫助助組織贏得得并保持競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。。哪些薪酬決決策是戰(zhàn)略略性的？薪酬目標(biāo)&四種基本薪薪酬決策薪酬戰(zhàn)略（（目標(biāo)）薪酬結(jié)構(gòu)（（內(nèi)部一致致性）薪酬水平（（外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力）薪酬激勵(lì)（（反映員工工的貢獻(xiàn)））薪酬管理過(guò)過(guò)程（透明明公平參與與等薪酬管管理要求））薪酬目標(biāo)：薪酬應(yīng)該該怎樣支持持企業(yè)戰(zhàn)略略，又如何何適應(yīng)整體體環(huán)境中的文文化約束和和法規(guī)約束束？?jī)?nèi)部一致性性：同一企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的工作作性質(zhì)及技技能水平之之間的差別如何在在薪酬上得得到體現(xiàn)？？外部競(jìng)爭(zhēng)力力：我們的整體體薪酬應(yīng)定定位在什么么水平來(lái)與與同行相抗衡？員工的奉獻(xiàn)獻(xiàn)：加薪的根據(jù)據(jù)是什么——是個(gè)人或團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)績(jī)，還是員工不不斷豐富的的經(jīng)驗(yàn)，知知識(shí)不斷的的增長(zhǎng)或技能的不不斷進(jìn)步，，或者是生生活費(fèi)用的的上漲，個(gè)人需求增增加或者經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位的的績(jī)效？薪酬管理：：薪酬決策應(yīng)應(yīng)在大多程程度上向所所有的員工工公開和透明化？誰(shuí)誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)計(jì)和管理薪薪酬制度？？星巴克公司的薪酬目標(biāo)：讓所有的員工體驗(yàn)他們的價(jià)值，以此來(lái)取得企業(yè)的發(fā)展。要意識(shí)到企業(yè)的每分錢都是由員工辛苦掙來(lái)的。在支付薪酬的同時(shí)，給員工提供福利，使他們忠于企業(yè)，并且讓對(duì)手難以模仿。星巴克公司的做法：忽視差別，把員工當(dāng)作“合作伙伴”，采用平等薪酬。星巴克公司的做法：在這個(gè)低工資的行業(yè)里比其他快餐店支付的薪酬高一點(diǎn)。星巴克公司的做法：給所有的員工，包括兼職人員提供醫(yī)療保險(xiǎn)和股票期權(quán)，也叫咖啡豆股份。不過(guò)這些員工大多數(shù)很年輕而且很健康，很少有人在此一直工作到實(shí)際獲得期權(quán)。星巴克公司司的做法：：作為星巴巴克公司這這個(gè)大家庭庭中的一員員，我們的的員工知道道什么是最最好的，這這些伙伴們們可以而且且確實(shí)參加加了薪酬決決策。如何形成薪薪酬戰(zhàn)略？？1.評(píng)價(jià)薪酬含含義文化和價(jià)價(jià)值觀社會(huì)環(huán)境，，經(jīng)濟(jì)形式式，政治環(huán)環(huán)境全球經(jīng)濟(jì)壓壓力員工，工會(huì)會(huì)需要其他人力資資源制度2.使決策與薪薪酬管理戰(zhàn)戰(zhàn)略相適應(yīng)應(yīng)薪酬目標(biāo)內(nèi)部一致外爭(zhēng)員工奉獻(xiàn)薪酬管理3.實(shí)施薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)薪酬制制度使戰(zhàn)略略變?yōu)閷?shí)踐踐選擇薪酬技技巧以適應(yīng)應(yīng)薪酬戰(zhàn)略略4.重新評(píng)價(jià)適適應(yīng)性根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略變化進(jìn)進(jìn)行調(diào)整根據(jù)環(huán)境變變化進(jìn)行調(diào)調(diào)整設(shè)計(jì)好的薪薪酬戰(zhàn)略是是否能增加加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)？?jī)r(jià)值增加薪酬決策為為企業(yè)增加加價(jià)值主要要是通過(guò)吸吸納和留住住關(guān)鍵人才才、控制成成本、激勵(lì)勵(lì)員工不斷斷學(xué)習(xí)和提提高績(jī)效來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)。差異化薪酬計(jì)劃能能否簡(jiǎn)單輕輕易的為同同行所仿效效？企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略與薪酬酬體系之間間相互適應(yīng)應(yīng)薪酬與人力力資源其他他活動(dòng)之間間相互適應(yīng)應(yīng)薪酬體系如如何實(shí)施設(shè)計(jì)好的薪薪酬戰(zhàn)略如如何增加競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？？企業(yè)戰(zhàn)略的的兩個(gè)層次次：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略略:決定企業(yè)擴(kuò)擴(kuò)張、穩(wěn)定定還是收縮縮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略:決定如何在在既定的領(lǐng)領(lǐng)域中通過(guò)過(guò)一定的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇來(lái)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)問(wèn)題。一、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與薪酬酬管理成長(zhǎng)戰(zhàn)略關(guān)注市場(chǎng)開開發(fā)、產(chǎn)品品開發(fā)、創(chuàng)創(chuàng)新以及合合并等內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略：注重重自身力量量的增強(qiáng)和和自我擴(kuò)張張外部成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略：通過(guò)過(guò)兼并、收收購(gòu)、聯(lián)合合等方式來(lái)來(lái)擴(kuò)展企業(yè)業(yè)的資源或或者強(qiáng)化其其市場(chǎng)地位位。穩(wěn)定戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份份額或者運(yùn)運(yùn)營(yíng)成本收縮戰(zhàn)略面臨嚴(yán)重經(jīng)經(jīng)濟(jì)困難而而希望縮小小經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)（（浮動(dòng)薪薪酬）時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（（短期）薪資水平（（長(zhǎng)期）福利水平薪酬決策的的方式薪酬決策的的分析單位位低短期高于市場(chǎng)水水平低于市場(chǎng)水水平高于市場(chǎng)水水平集中的職位高長(zhǎng)期低于市場(chǎng)水水平高于市場(chǎng)水水平低于市場(chǎng)水水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略略維度薪酬戰(zhàn)略與與公司戰(zhàn)略略相匹配二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略與薪酬酬管理創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品的創(chuàng)新新以及產(chǎn)品品生命周期期的縮短注重對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)方法及及技術(shù)的創(chuàng)創(chuàng)新給予足夠的的報(bào)酬或獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，其基基本薪酬通通常會(huì)以勞勞動(dòng)力市場(chǎng)場(chǎng)上的通行水平為為基準(zhǔn)并且且會(huì)高于市市場(chǎng)水平，以幫助企企業(yè)獲得用用于創(chuàng)新、、敢于承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人人。成本領(lǐng)袖戰(zhàn)戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略略在產(chǎn)品質(zhì)量量大體相同同的情況下下，以低于于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的價(jià)格向向客戶提供供產(chǎn)品。在在盡可能的的范圍內(nèi)控制薪酬成成本支出?？蛻糁行膽?zhàn)戰(zhàn)略客戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)務(wù)效率、服服務(wù)速度關(guān)注客戶滿滿意度，往往往根據(jù)員員工向客戶戶提供服務(wù)務(wù)的數(shù)量和和質(zhì)量來(lái)支支付薪酬，，或者根據(jù)據(jù)客戶對(duì)員員工或員工工群體所提提供服務(wù)的的評(píng)價(jià)來(lái)支支付獎(jiǎng)金。。人力資源對(duì)對(duì)策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客客戶化和創(chuàng)創(chuàng)新性產(chǎn)品品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生生命周期獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品品以及生產(chǎn)產(chǎn)方法方面面的創(chuàng)新以市場(chǎng)為基基準(zhǔn)的薪酬酬彈性/寬泛泛性的工作作描述偏好機(jī)敏、、愿意承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及及勇于創(chuàng)新新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)復(fù)雜性，縮縮短產(chǎn)品生生命周期經(jīng)營(yíng)策略人力資源對(duì)對(duì)策薪酬系統(tǒng)一流的操作作水平追求成本有有效性的問(wèn)問(wèn)題解決方方式重點(diǎn)放在與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的成本比比較上提高薪酬體體系中浮動(dòng)動(dòng)薪酬部分分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率率強(qiáng)調(diào)制度的的控制性以以及具體化化的職位描描述用較低的成成本做較多多的事情成本領(lǐng)袖以效率為中中心經(jīng)營(yíng)策略人力資源對(duì)對(duì)策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客客戶為客戶提供供解決問(wèn)題題的辦法加快營(yíng)銷速速度以顧客滿意意為獎(jiǎng)勵(lì)的的基礎(chǔ)由員工接觸觸到的顧客客進(jìn)行績(jī)效效或技能評(píng)評(píng)價(jià)取悅顧客，，超越他們們的期望經(jīng)營(yíng)策略以客戶為中中心提高客戶的的期望傳統(tǒng)薪酬存存在的一些些問(wèn)題1、傳統(tǒng)薪薪酬戰(zhàn)略往往往將目標(biāo)標(biāo)界定在““吸引、激激勵(lì)和保留留”員工方方面，所采采取的“戰(zhàn)戰(zhàn)略”通常常是支付市市場(chǎng)化薪酬酬工資這種種競(jìng)爭(zhēng)性目目標(biāo)。2、基本薪薪酬加上績(jī)績(jī)效加薪的的戰(zhàn)略對(duì)于于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定定性和一致致性的職能能組織來(lái)說(shuō)說(shuō)是非常適適用的，但但是這種將將基本薪酬酬與特定的的、單個(gè)的的職位緊緊緊地聯(lián)系在在一起的做做法，對(duì)于于強(qiáng)調(diào)流程程和速度的的組織來(lái)說(shuō)說(shuō)卻不適用用。3、20世世紀(jì)90年年代以后的的一個(gè)重大大變化就是是企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)開開始從原來(lái)來(lái)的金字塔塔狀職能型型結(jié)構(gòu)向扁扁平型結(jié)構(gòu)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4、新的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要要求企業(yè)不不斷改善績(jī)績(jī)效和生產(chǎn)產(chǎn)率，改善善產(chǎn)品或服服務(wù)的質(zhì)量量，同時(shí)改改善員工的的工作和生生活質(zhì)量，，從而謀取取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。第一階段:早期工廠廠制度階段段把薪酬水平平降到最低低限度的觀觀點(diǎn)。在前工業(yè)革革命時(shí)期,工人習(xí)慣慣于家庭或或者農(nóng)村生生活,不喜喜歡工廠管管理的約束束,工作時(shí)時(shí)間隨意性性大,工廠廠面臨的最最大困難在在于培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣”。在這種背景景下,重商商主義經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)派的研研究認(rèn)為,收入與所所提供的勞勞動(dòng)之間的的關(guān)系是負(fù)負(fù)相關(guān)的。因此在很長(zhǎng)長(zhǎng)一段時(shí)間間里,雇主主們認(rèn)為,“最饑餓的工工人就是最最好的工人人”,他們盡可可能地降低低工人的薪薪酬,讓薪薪酬穩(wěn)定在在最低水平平。為了充分發(fā)發(fā)揮薪酬的的激勵(lì)作用用,少數(shù)管管理學(xué)者提提出了利潤(rùn)潤(rùn)分享計(jì)劃劃作為薪酬酬的補(bǔ)充（（利潤(rùn)分紅紅+建議獎(jiǎng)獎(jiǎng)金）第二階段:科學(xué)管理理階段圍繞工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和成本本節(jié)約展開開的薪酬政政策在科學(xué)學(xué)管理時(shí)期期,“以高工資提提高生產(chǎn)力力,降低產(chǎn)產(chǎn)品單位成成本”的思想得到到了發(fā)展。當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)為,最最好的辦法法就是把勞勞動(dòng)報(bào)酬與與勞動(dòng)表現(xiàn)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)來(lái),利潤(rùn)分分紅能夠鼓鼓勵(lì)工人以以更低的成成本生產(chǎn)更更多的產(chǎn)品品。佛雷德里克克·泰勒并并不贊同當(dāng)當(dāng)時(shí)正在風(fēng)風(fēng)行的利潤(rùn)潤(rùn)分享計(jì)劃劃，提出了了“差別計(jì)計(jì)件工資””。這個(gè)時(shí)期完完成了從““低薪”到到“高薪””刺激理念念的根本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。“最最饑餓的工工人就是最最好的工人人”的觀點(diǎn)點(diǎn)逐漸為““最廉價(jià)的勞勞動(dòng)力是得得到最好報(bào)報(bào)酬的勞動(dòng)動(dòng)力,正是由于于得到最好好報(bào)酬的勞勞動(dòng)力去操操縱機(jī)器,才保證了了相對(duì)于資資本投入最最多的產(chǎn)品品”的觀點(diǎn)點(diǎn)所替代。。第三階段:行為科學(xué)學(xué)階段適應(yīng)員工心心理需求的的薪酬制度度人際關(guān)系系學(xué)派認(rèn)為為,工作中中的人同生活中中其他方面面的人沒(méi)有有多大區(qū)別別。他們并不是是徹底的理理性動(dòng)物。他們有感情情,他們喜喜歡感到自自己重要并并使自己的的工作被人人認(rèn)為重要要。當(dāng)然,他們們對(duì)自己的的工資袋頗頗感興趣，但這不是他他們關(guān)心的的主要問(wèn)題題。懷延·威廉廉斯最先提提出工資權(quán)益理理論。他認(rèn)為,從工人角角度看,工工資是相對(duì)對(duì)的,也就就是說(shuō),重重要的并不不在于一個(gè)個(gè)人所得到到的絕對(duì)工工資,而在在于他所得得到的相對(duì)對(duì)工資。工工資分配的的公正是社社會(huì)比較的的結(jié)果。第四階段:現(xiàn)代管理理階段與企業(yè)戰(zhàn)略略相匹配的的薪酬體系系傳統(tǒng)的薪薪酬體系普普遍關(guān)注的的是薪酬的的基本制度度設(shè)計(jì)和相相關(guān)的技術(shù)術(shù)方法。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的今天,作為發(fā)揮揮重要激勵(lì)勵(lì)和約束功功能的薪酬酬體系已經(jīng)不再停停留在簡(jiǎn)單單的操作、技術(shù)和制度度層面,它作為一一種能有效效輔助企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施施的重要手手段,已逐逐步被納入入到企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的框架架,成為確確保企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的重要要工具。企業(yè)要從戰(zhàn)戰(zhàn)略的角度度來(lái)設(shè)計(jì)薪薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略略必須要能能夠適應(yīng)環(huán)環(huán)境的變化化。全面薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略的基本本內(nèi)涵根據(jù)新的經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境制制定新的薪薪酬戰(zhàn)略，，它摒棄了原有的科科層體系和和官僚結(jié)構(gòu)構(gòu)，以客戶滿意度度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和和持續(xù)的績(jī)績(jī)效改進(jìn)，，并對(duì)嫻熟熟的專業(yè)技技能提供獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，從而而在員工和和企業(yè)之間間營(yíng)造出一一種雙贏的工作環(huán)境境。全面薪酬管管理戰(zhàn)略的的基本理念念以外部市場(chǎng)敏敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而而不是內(nèi)部部一致性；；以績(jī)效為基礎(chǔ)礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬酬，而不是是年度定期期調(diào)薪；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的的伙伴關(guān)系系而不是既得得權(quán)力；彈性的貢獻(xiàn)獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作作；橫向晉升而不是縱向向的職業(yè)發(fā)發(fā)展通道；；就業(yè)能力而不是就業(yè)業(yè)保障性；；團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人人貢獻(xiàn)。全面薪酬的的構(gòu)成：基基本薪酬在企業(yè)支付付能力一定定的情況下下，盡量將基本薪酬酬水平緊密密地與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力力市場(chǎng)保持持一致，以保證組組織能夠獲獲得高質(zhì)量量的人才－－－利用基基本薪酬來(lái)來(lái)強(qiáng)調(diào)那些些對(duì)企業(yè)具具有戰(zhàn)略重重要性的工工作和技能能?；拘匠晔鞘强勺冃匠瓿甑钠脚_(tái)，，與其相比比，可變薪薪酬更容易易通過(guò)調(diào)整整來(lái)反映組組織目標(biāo)的的變化，從從而不僅將將員工與組組織聯(lián)系在在一起，同同時(shí)還能起起到鼓勵(lì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作的的效果。全面薪酬的的構(gòu)成：可可變薪酬它具有針對(duì)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境境的變化作作出反映的的靈活性，，尤其是面面向較大員員工群體實(shí)實(shí)行的可變變薪酬能夠夠針對(duì)員工工和組織所所面臨的變變革和較為為復(fù)雜的挑挑戰(zhàn)作出靈靈活反應(yīng)。。它包括群體體可變薪酬酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃利潤(rùn)分分享、一次次性獎(jiǎng)勵(lì)、、個(gè)人可變變薪酬等多多種方式。。能夠?qū)T工工所達(dá)成的的有利企業(yè)業(yè)成功的績(jī)績(jī)效提供靈靈活獎(jiǎng)勵(lì)。。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)不利時(shí)有有利于控制制企業(yè)的成成本。以一種積極極的方式將將員工和企企業(yè)聯(lián)系在在一起，從從而為在雙雙方之間建建立起伙伴伴關(guān)系提供供了便利。。全面薪酬的的構(gòu)成：福福利彈性福利計(jì)計(jì)劃。福利計(jì)劃是是針對(duì)績(jī)效效和強(qiáng)調(diào)目目標(biāo)的，而而并非是單單純地為了了追隨其他他組織。為迎接未來(lái)來(lái)的挑戰(zhàn)而而創(chuàng)新性地地使用福利利計(jì)劃。必須對(duì)間接接薪酬成本本進(jìn)行管理理以及實(shí)行行成本分擔(dān)擔(dān)，因?yàn)殚g間接薪酬只只是全面薪薪酬管理的的核心要素素——基本本薪酬和可可變薪酬的的一種補(bǔ)充充，而不是是其替代者者。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略與全面面薪酬戰(zhàn)略略的比較全面薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略的特征征戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建建立作為經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略以及組織織文化延伸伸的全面薪薪酬戰(zhàn)略。。傳統(tǒng)的注注重內(nèi)部的的點(diǎn)要素工工作評(píng)價(jià)系系統(tǒng)以及績(jī)績(jī)效薪酬系系統(tǒng)無(wú)法幫幫助組織為為生存而戰(zhàn)戰(zhàn)。激勵(lì)性：全面薪酬管理理關(guān)注企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)，是組組織價(jià)值觀、、績(jī)效期望以以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的一種很好好傳播者，它它會(huì)對(duì)與組織織目標(biāo)保持一一致的結(jié)果和和行為給予報(bào)報(bào)酬（重點(diǎn)是是只讓那些績(jī)績(jī)效足以讓組組織滿意以及及績(jī)效優(yōu)異的的人得到經(jīng)濟(jì)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于于績(jī)效不足者者，則會(huì)誘導(dǎo)導(dǎo)他們離開組組織）。靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略略強(qiáng)調(diào)薪酬系系統(tǒng)的靈活性性，這是因?yàn)闉楸M管有效的的全面薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略將注意力力集中在組織織希望達(dá)到的的目標(biāo)上，但但是它還必須須保持一定的的彈性，以便便當(dāng)組織在遇遇到未能預(yù)見(jiàn)見(jiàn)到的困難，，從而不得不不進(jìn)行變革或或者出現(xiàn)需要要強(qiáng)調(diào)的新重重點(diǎn)時(shí)，能夠夠快速地作出出反應(yīng)。全面薪酬戰(zhàn)略略的特征創(chuàng)新性：與舊有薪酬制制度類似，全全面薪酬管理理也沿襲了譬譬如收益分享享這樣一些傳傳統(tǒng)的管理舉舉措；但在具具體使用時(shí)，，管理者卻采采取了不同與與以往的方式式，以使其應(yīng)應(yīng)用于不同的的環(huán)境，并因因時(shí)因地加以以改進(jìn)，從而而使它們重新新煥發(fā)出生機(jī)機(jī)，更好地支支持企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略和各項(xiàng)管管理措施。溝通性：作為一種理想想的全面薪酬酬戰(zhàn)略，就必必須能夠?qū)⒔M組織的價(jià)值觀觀、使命、戰(zhàn)戰(zhàn)略、規(guī)劃以以及組織的未未來(lái)前景傳遞遞給員工，界界定好員工在在上述每一種種要素中將要要扮演的角色色，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)和員工工之間的價(jià)值值觀共享和目目標(biāo)認(rèn)同。此此外，全面薪薪酬戰(zhàn)略非常常重視制訂和和實(shí)施全面薪薪酬管理戰(zhàn)略略的過(guò)程，這這是因?yàn)樗寻阎朴営?jì)劃的的過(guò)程本身看看成是一種溝溝通的過(guò)程，，企業(yè)必須通通過(guò)這樣一個(gè)個(gè)過(guò)程使員工工能夠理解，，組織為什么么要在薪酬領(lǐng)領(lǐng)域采取某些些特定的行動(dòng)動(dòng)。TowersPerrin公司的全面面報(bào)酬體系合益公司（ＨＨayGroup）的全面報(bào)酬酬體系成長(zhǎng)機(jī)會(huì)愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價(jià)值可視化報(bào)酬合益公司的全面報(bào)酬體系2000年美國(guó)與加拿拿大薪酬協(xié)會(huì)會(huì)的全面報(bào)酬酬模型該全面報(bào)酬模模型包括了薪薪酬、福利和和工作體驗(yàn)三三大部分內(nèi)容容，其中工作作體驗(yàn)主要包包括認(rèn)可與賞賞識(shí)、工作與與生活的平衡衡、組織文化化、發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)以及環(huán)境等等五個(gè)方面的的內(nèi)容。9、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。14:39:1214:39:1214:391/1/20232:39:12PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。1月-2314:39:1214:39Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。14:39:1214:39:1214:39Sunday,January1,202313、乍見(jiàn)見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問(wèn)問(wèn)年。。。1月-231月-2314:39:1214:39:12January1,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國(guó)見(jiàn)見(jiàn)青山。。。01一一月20232:39:12下午午14:39:121月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月232:39下午午1月-2314:39January1,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/114:39:1214:39:1201January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時(shí)時(shí)，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。2:39:12下下午2:39下下午午14:39:121月-239、沒(méi)沒(méi)有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功??！。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒(méi)沒(méi)有有。。。。14:39:1214:39:1214:391/1/20232:39:12PM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小努力力的積積累。。。1月-2314:39:1214:39Jan-2301-Jan-2312、世間間成事事，不不求其其絕對(duì)對(duì)圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無(wú)無(wú)限完完美。。。14:39:1214:39:1214:39Sunday,January1,202313、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。1月-231月-2314:39:1214:39:12January1,202314、意志志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥塊一一樣任任意揉揉捏。。01一一月月20232:39:12