企業(yè)的競爭戰(zhàn)略講義課件

第六講企業(yè)的競爭戰(zhàn)略1/23/20231本講導(dǎo)讀一、企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略二、新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略1/23/20232案例分析案例一艾默生電氣公司的競爭戰(zhàn)略案例二IBM的競爭戰(zhàn)略——“一石五鳥”之效？1/23/20233成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場五種競爭戰(zhàn)略被追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化1/23/20234一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。1/23/20235（二）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素，比競爭對(duì)手更加有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素。2、改造公司的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。1/23/20236（三）成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位

的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化2.準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動(dòng)因素3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4.嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理1/23/20237（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過時(shí)2、過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1/23/20238

(五)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性

1.市場中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶。2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對(duì)價(jià)格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價(jià)格競爭非常激烈。5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者。1/23/20239二、差異化化戰(zhàn)略（一）差異異化戰(zhàn)略的的含義及優(yōu)優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略略是通過設(shè)設(shè)計(jì)一整套套行動(dòng)，生生產(chǎn)并提供供一種顧客客認(rèn)為很重重要的與眾眾不同的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù),并不斷斷地使產(chǎn)品品或服務(wù)升升級(jí)以具有有顧客認(rèn)為為有價(jià)值的的差異化特特征。成功地采用用差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略可以使使企業(yè)在激激烈的市場場競爭中獲獲得超過平平均水平的的利潤，，能成功抵抵御五種競競爭力量。。1/6/202310（二）實(shí)現(xiàn)現(xiàn)差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的途徑徑和條件1、實(shí)施差差異化戰(zhàn)略略必須把創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值所所需的各種種活動(dòng)有機(jī)機(jī)連接起來來。2、實(shí)現(xiàn)差差異戰(zhàn)略可可以通過各各種方式。。事實(shí)上企企業(yè)可做的的能為顧客客創(chuàng)造價(jià)值值的一切都都可以作為為差異化的的基礎(chǔ)。挑挑戰(zhàn)在于識(shí)識(shí)別能為顧顧客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的特征征。1/6/202311（三）差異異化戰(zhàn)略的的風(fēng)險(xiǎn)1、顧客可可能認(rèn)為差差異者與成成本領(lǐng)導(dǎo)者者的價(jià)格之之差過于懸懸殊2、企業(yè)差差異化的方方式已不能能為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值，，顧客不愿愿為次多付付錢。3、不斷學(xué)學(xué)習(xí)可能降降低顧客對(duì)對(duì)一家公司司差異化特特征的價(jià)值值的評(píng)價(jià)。。4、贗品成成為執(zhí)行差差異化戰(zhàn)略略企業(yè)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。1/6/202312（四）差別別化戰(zhàn)略的的適用性1、可以有有很多的途途徑創(chuàng)造公公司的產(chǎn)品品與競爭對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品品之間的差差異，而且且購買者認(rèn)認(rèn)為這些差差異有價(jià)值值。2、對(duì)產(chǎn)品品的需求和和使用多種種多樣。3、采用類類似差別化化戰(zhàn)略的競競爭對(duì)手很很少。4、技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新很快，，競爭主要要集中在不不斷推出新新的產(chǎn)品。。1/6/202313三、集中中化戰(zhàn)略略（一）集集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略的含含義和優(yōu)優(yōu)勢集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略是通通過設(shè)計(jì)計(jì)一整套套行動(dòng)來來生產(chǎn)并并提供產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)，以以滿足某某一特定定競爭性性細(xì)分市市場的需需求。企業(yè)可以以采用兩兩種集中中化戰(zhàn)略略：以低低成本為為基礎(chǔ)的的集中成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略和和以差異異化為基基礎(chǔ)的集集中差異異化戰(zhàn)略略。1/6/202314（二）實(shí)實(shí)現(xiàn)集中中化戰(zhàn)略略的途徑徑集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基礎(chǔ)在于于一家企企業(yè)可以以比業(yè)內(nèi)內(nèi)的其他他競爭對(duì)對(duì)手更好好、更有有效率地地服務(wù)某某一特定定細(xì)分市市場，且且服務(wù)于于小市場場的成本本比競爭爭對(duì)手的的成本低低，或者者能夠更更好地滿滿足用戶戶的需求求。此戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功需要要企業(yè)去去發(fā)現(xiàn)需需求非常常獨(dú)特并并且專業(yè)業(yè)化，以以至于業(yè)業(yè)內(nèi)一般般競爭對(duì)對(duì)手根本本未去服服務(wù)的細(xì)細(xì)分市場場，或者者找到業(yè)業(yè)內(nèi)競爭爭者做得得很差的的細(xì)分市市場。1/6/202315（三）集中中化戰(zhàn)略的的風(fēng)險(xiǎn)1、競爭對(duì)對(duì)手可能會(huì)會(huì)集中在一一個(gè)更加狹狹窄的細(xì)分分市場上而而使本來的的集中不再再集中。2、在在整個(gè)個(gè)行業(yè)業(yè)內(nèi)競競爭的的企業(yè)業(yè)可能能會(huì)認(rèn)認(rèn)為由由執(zhí)行行集中中化戰(zhàn)戰(zhàn)略的的公司司所服服務(wù)的的細(xì)分分市場場很有有吸引引力，，值得得展開開競爭爭，并并實(shí)施施競爭爭戰(zhàn)略略，使使原來來集中中戰(zhàn)略略的企企業(yè)失失去了了優(yōu)勢勢。3、細(xì)細(xì)分市市場與與總體體市場場之間間在產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)的需需求上上差別別變小小，細(xì)細(xì)分市市場中中的顧顧客需需求可可能會(huì)會(huì)與一一般顧顧客需需求趨趨同。。4、由由于狹狹小的的目標(biāo)標(biāo)市場場難以以支撐撐必要要的市市場規(guī)規(guī)模，，所以以集中中戰(zhàn)略略可能能帶來來高成成本的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。1/6/202316（四））集中中化戰(zhàn)戰(zhàn)略的的適用用性絕大多多數(shù)小小企業(yè)業(yè)都是是從集集中化化戰(zhàn)略略起步步的，，只是是并不不一定定都意意識(shí)到到了這這一戰(zhàn)戰(zhàn)略的的意義義，采采取更更具戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的的行動(dòng)動(dòng)。企業(yè)實(shí)實(shí)施集集中化化戰(zhàn)略略的關(guān)關(guān)鍵是是選好好戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)小市市場。。在選選擇之之前，，企業(yè)業(yè)必須須確認(rèn)認(rèn)：1.目目標(biāo)小小市場場足夠夠大，，可以以盈利利。2.小小市場場具有有很好好的成成長潛潛力。。3.小小市場場不是是行業(yè)業(yè)主要要競爭爭廠商商成功功的關(guān)關(guān)鍵，，也沒沒有其其他競競爭對(duì)對(duì)手試試圖采采取集集中化化戰(zhàn)略略。4.公公司有有相應(yīng)應(yīng)的資資源和和能力力，能能比競競爭對(duì)對(duì)手更更好地地滿足足目標(biāo)標(biāo)市場場的需需求。。5.公公司能能憑借借其建建立的的顧客客商譽(yù)譽(yù)和服服務(wù)來來防御御行業(yè)業(yè)中的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)者。。1/6/202317案例分分析———艾默生生電氣氣公司司的競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略在當(dāng)今今中國國市場場，競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略不不只是是企業(yè)業(yè)在外外部市市場上上的縱縱橫馳馳騁，，同時(shí)時(shí)要修修煉內(nèi)內(nèi)功，，長遠(yuǎn)遠(yuǎn)立足足這個(gè)個(gè)市場場最基基本的的三個(gè)個(gè)方面面。原安圣圣電氣氣公司司副總總裁、、現(xiàn)任任艾默默生網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)能能源有有限公公司副副總裁裁的付付恒科科，曾曾就該該公司司為構(gòu)構(gòu)筑市市場領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者地位位所采采取的的競爭爭策略略談了了自己己的看看法。。1/6/202318三大指指標(biāo)引引導(dǎo)競競爭路路向面對(duì)市市場競競爭的的加劇劇，企企業(yè)應(yīng)應(yīng)該采采取怎怎樣的的競爭爭戰(zhàn)略略？眾眾所周周知，，這是是一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人每每每必必問的的一個(gè)個(gè)核心心問題題。經(jīng)經(jīng)典的的回答答來自自戰(zhàn)略略管理理大師師MichaelPorter。他他告訴訴我們們，企企業(yè)只只要在在以下下三種種一般般性競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略中中選擇擇其一一，就就可以以創(chuàng)建建競爭爭優(yōu)勢勢：●成本領(lǐng)先：：努力以盡可可能低的成本本提供產(chǎn)品●差異化：使使產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)區(qū)別于其他他公司提供的的同類產(chǎn)品●專注：為某某一方面特定定目標(biāo)市場提提供完美的服服務(wù)1/6/202319他同時(shí)也告誡誡說，如果同同時(shí)采用三種種策略，企業(yè)業(yè)十有八九會(huì)會(huì)陷入競爭的的泥潭不能自自拔，沒有任任何競爭優(yōu)勢勢。但是，艾默生生網(wǎng)絡(luò)能源公公司幾年來的的競爭實(shí)踐表表明，Porter的經(jīng)經(jīng)典結(jié)論既是是對(duì)的，也是是錯(cuò)的。1/6/202320付恒科認(rèn)為：："從競爭的的角度來說，，我們現(xiàn)在強(qiáng)強(qiáng)調(diào)幾個(gè)方面面：一是價(jià)格格，要降低成成本；二是要要把產(chǎn)品做得得很穩(wěn)定，就就是質(zhì)量上要要過關(guān)；三是是服務(wù)一定要要做好。小廠廠家往往生產(chǎn)產(chǎn)低廉的產(chǎn)品品，價(jià)格可以以降低，質(zhì)量量在當(dāng)時(shí)也可可能過關(guān)，但但是要把三樣樣都做好，那那就很難。所所以，我們公公司內(nèi)部的所所有組織，都都是圍繞這三三個(gè)方面。這這也是我們長長遠(yuǎn)立足于這這個(gè)市場最基基本的三個(gè)方方面。"1/6/202321在中國，，中國電電信、中中國移動(dòng)動(dòng)、中國國聯(lián)通、、中國網(wǎng)網(wǎng)通等電電信運(yùn)營營商是網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)能源源廠商的的主要客客戶。隨隨著電信信服務(wù)市市場競爭爭的開放放，裙帶帶關(guān)系在在競爭中中的作用用逐漸減減弱，電電信運(yùn)營營商的采采購模式式也發(fā)生生很大的的變化，，選擇供供應(yīng)商時(shí)時(shí)十分重重視其綜綜合實(shí)力力。網(wǎng)絡(luò)絡(luò)能源廠廠商光依依靠低成成本或者者產(chǎn)品差差異化，，都很難難使電信信運(yùn)營商商做出購購買決策策。1/6/202322這種背景景下，付付恒科同同時(shí)從成成本、質(zhì)質(zhì)量和服服務(wù)，實(shí)實(shí)施整體體競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略，也也就不難難理解。。憑借現(xiàn)現(xiàn)在的市市場領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者地位位，該公公司的確確能夠這這樣做。。但反觀觀六年前前安圣電電氣剛剛剛成立后后的初期期階段，，該公司司也是遵遵循一般般競爭規(guī)規(guī)律，努努力尋找找機(jī)會(huì)市市場。1996年安圣圣電氣開開始獨(dú)立立開拓國國內(nèi)電源源市場的的時(shí)候，，市場上上的主要要廠商是是武漢洲洲際通信信電源公公司，它它以組裝裝國外廠廠家提供供的電源源模塊的的方式，，占據(jù)了了高端市市話市場場的主要要份額。。1/6/202323而農(nóng)話市場場由于環(huán)境境惡劣，如如電網(wǎng)很不不穩(wěn)定，屬屬于市場購購買力弱的的低端市場場，因此少少有電源廠廠商問津。。安圣電氣氣于是決定定首先從這這個(gè)縫隙市市場突破，，走農(nóng)村包包圍城市的的道路。"我們當(dāng)時(shí)時(shí)的想法，，是先把農(nóng)農(nóng)話市場做做好，然后后逐步地再再往上移，，最后深入入到省會(huì)城城市。"付付恒科說道道，"實(shí)踐踐證明，經(jīng)經(jīng)受了農(nóng)話話市場的嚴(yán)嚴(yán)格考驗(yàn)之之后，我們們的產(chǎn)品就就更具有了了進(jìn)入市話話市場的良良好基礎(chǔ)。。"1/6/202324提升服務(wù)務(wù)與渠道道競爭力力安圣電氣氣進(jìn)入市市話市場場之后，，客戶對(duì)對(duì)該公司司提出了了越來越越高的服服務(wù)要求求。安圣圣電氣為為此建立立了一支支由本科科以上學(xué)學(xué)歷員工工組成的的服務(wù)工工程師隊(duì)隊(duì)伍，人人數(shù)與銷銷售人員員相當(dāng)，，把服務(wù)務(wù)工程師師與銷售售工程師師進(jìn)行組組合，形形成"一一對(duì)一"的銷售售服務(wù)模模式，使使得公司司的服務(wù)務(wù)隨叫隨隨到。該公司甚甚至還做做了許多多附加的的服務(wù)承承諾，比比如服務(wù)務(wù)工程師師必須在在多長時(shí)時(shí)間內(nèi)到到達(dá)維護(hù)護(hù)現(xiàn)場，，服務(wù)人人員必須須掛牌服服務(wù)，定定期對(duì)設(shè)設(shè)備在客客戶處運(yùn)運(yùn)行的情情況進(jìn)行行巡檢等等等?！啊斑@樣，，客戶對(duì)對(duì)我們的的服務(wù)很很滿意，，我們也也得到了了客戶的的信任，，”付恒恒科強(qiáng)調(diào)調(diào)。1/6/202325"我們的的相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品都有有穩(wěn)定的的代理商商或客戶戶群基礎(chǔ)礎(chǔ)，發(fā)展展到一定定程度，，就自然然會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)多產(chǎn)品品代理商商，比方方說，做做不間斷斷電源（（UPS）的代代理商可可以代理理電源產(chǎn)產(chǎn)品，而而電源產(chǎn)產(chǎn)品的代代理商則則可以代代理不間間斷電源源，最后后代理商商從產(chǎn)品品的代理理商成長長為客戶戶群的代代理商，，從而既既調(diào)動(dòng)了了代理商商的積極極性，又又滿足了了客戶群群多樣化化的需求求，"付付恒科說說道。1/6/202326舞好價(jià)格競競爭的雙刃刃劍成為市場的的領(lǐng)導(dǎo)者之之后，艾默默生網(wǎng)絡(luò)能能源公司便便從中國低低端市場策策略，轉(zhuǎn)向向采取措施施維護(hù)市場場的價(jià)格，，以避免出出現(xiàn)惡性的的價(jià)格競爭爭。在網(wǎng)絡(luò)電源源市場的競競爭中，有有很多小公公司為了市市場份額，，不惜大幅幅降價(jià)參與與競爭。為為了避免網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)電源市市場出現(xiàn)像像彩電市場場那樣的無無序競爭，，該公司與與業(yè)內(nèi)某些些大廠家進(jìn)進(jìn)行不定期期的會(huì)談，，以維護(hù)市市場的秩序序。1/6/202327但是，合理的的價(jià)格競爭并并不排除在外外。付恒科說說：“大家都都知道，產(chǎn)品品價(jià)格是可以以隨著公司的的運(yùn)作，成本本的降低而調(diào)調(diào)整，以適應(yīng)應(yīng)市場的變化化。這種適應(yīng)應(yīng)企業(yè)和市場場變化趨勢的的價(jià)格調(diào)整，，應(yīng)該加以鼓鼓勵(lì)?！币蛞虼?，，即使市場上上的主要廠家家就價(jià)格進(jìn)行行協(xié)商，但是是他們之間依依然有理性的的價(jià)格競爭。。付恒科接著著說到："主主要廠家的價(jià)價(jià)格協(xié)商，目目的在于保持持價(jià)格的理性性。價(jià)格競爭爭永遠(yuǎn)都是存存在的，關(guān)鍵鍵是不要無休休止地?zé)o序地地降價(jià)，具體體到每個(gè)合同同，每次投標(biāo)標(biāo)，每個(gè)廠家家都是有相應(yīng)應(yīng)的策略的。。比如說廠家家報(bào)價(jià)競標(biāo)，，每個(gè)廠家都都根據(jù)自己不不同的目標(biāo)及及對(duì)對(duì)手的分分析，推出自自己有競爭力力的價(jià)格。"1/6/2023282000年艾艾默生終于收收購愛立信的的能源系統(tǒng)部部門，目的之之一就是通過過向愛立信、、西門子等公公司配套銷售售網(wǎng)絡(luò)電源，，但在進(jìn)入中中國市場時(shí)，，卻屢遭以安安圣電氣為首首的市場保衛(wèi)衛(wèi)者的阻擊，，在中國電信信運(yùn)營商的多多次招標(biāo)中敗敗北。就在2年前，，時(shí)任艾默生生運(yùn)營總裁的的他還經(jīng)常為為公司在中國國的網(wǎng)絡(luò)能源源業(yè)務(wù)著急?！，F(xiàn)在并購后后的安圣電氣氣全年在中國國獲得的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)能源訂單就就超過30億億元人民幣，，在中國的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)能源市場場牢牢占據(jù)著著主導(dǎo)地位，，現(xiàn)在他可以以滿足他的中中國"情結(jié)"了。1/6/202329競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的的選擇擇：戰(zhàn)戰(zhàn)略鐘鐘差別化（1）沒有溢價(jià)（2）有溢價(jià)4混合3低價(jià)格2

1低價(jià)／低附加值集中的差別化5這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致最終失敗786低價(jià)格高

圖5－4戰(zhàn)略鐘：競爭戰(zhàn)略的選擇高附加值低

1/6/202330三、新興行業(yè)業(yè)中的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略（一）新興行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)特征1、技術(shù)的不不確定性2、戰(zhàn)略不確確定性3、成本的迅迅速變化4、萌芽企業(yè)業(yè)和另立門戶戶5、首次購買買者1/6/202331（二）早期進(jìn)進(jìn)入障礙（1）專有技技術(shù)；（2）獲得分分銷渠道；（3）得到適適當(dāng)成本和質(zhì)質(zhì)量的原材料料和其它投入入；（4）經(jīng)驗(yàn)造造成的成本優(yōu)優(yōu)勢由于技術(shù)術(shù)和競爭不確確定性使其更更為顯著；（5）風(fēng)險(xiǎn)使使資金的有效效機(jī)會(huì)成本增增加，因此增增加了有效資資本壁壘。1/6/202332（三）新興行行業(yè)發(fā)展障礙礙1、原材料、、零部件短缺缺2、產(chǎn)品、技技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等缺缺乏3、顧客困惑惑4、被替代產(chǎn)產(chǎn)品的反應(yīng)1/6/202333（四）新興行行業(yè)中企業(yè)面面臨的關(guān)鍵問問題1、在公司的的銷售騰飛之之前怎樣為業(yè)業(yè)務(wù)的初始運(yùn)運(yùn)作籌集資金金；2、要獲取并并確保市場領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位，企企業(yè)應(yīng)該瞄準(zhǔn)準(zhǔn)哪些細(xì)分市市場和競爭優(yōu)優(yōu)勢。1/6/202334（五）新新興行業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略選擇1.塑造行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)2.注意行業(yè)業(yè)發(fā)展的外在在性3.注意行業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙礙的轉(zhuǎn)變4.選擇適當(dāng)當(dāng)進(jìn)入時(shí)機(jī)和和領(lǐng)域1/6/202335案例分析———IBM的競爭爭戰(zhàn)略：““一石五鳥””之效？在華人企業(yè)通通過收購活動(dòng)動(dòng)開展國際化化的道路上，，明基鎩羽而而歸，TCL還在收拾殘殘局，聯(lián)想盡盡管海外市場場也仍然在繼繼續(xù)下滑和虧虧損，但似乎乎一切還在掌掌控過程中。。是聯(lián)想的管管理能力更強(qiáng)強(qiáng)？還是聯(lián)想想采取了更好好的措施？或或者說區(qū)別在在于聯(lián)想收購購的是美國企企業(yè)而明基、、TCL收購購的是歐洲企企業(yè)？可是聯(lián)聯(lián)想首先動(dòng)的的裁員手術(shù)也也是發(fā)生在原原IBMPCD的歐洲部部分，激烈的的文化沖突為為什么沒有在在聯(lián)想的身上上發(fā)生？1/6/202336事實(shí)上，在收收購之前，聯(lián)聯(lián)想的國際化化記錄比明基基和TCL都都要差，TCL至少還在在越南市場取取得了成功，，也有一定的的外銷比例，，而聯(lián)想除了了失敗的主板板業(yè)務(wù)之外，，海外市場可可以說顆粒無無收。1/6/202337從文化差異上上，做為IT行業(yè)的鼻祖祖，IBM人人的文化優(yōu)越越感以及和聯(lián)聯(lián)想之間的文文化落差也要要大于明基和和西門子以及及TCL和湯湯姆遜之間，，高傲的IBM人怎么就就甘心接受聯(lián)聯(lián)想的擺布？？1/6/202338那么一一個(gè)很很重要要的原原因就就是聯(lián)聯(lián)想的的并購購活動(dòng)動(dòng)始終終得到到了IBM本部部的大大力支支持和和配合合，從從并購購宣布布時(shí)候候內(nèi)部部的溝溝通，，以及及以阿阿梅里里奧為為代表表的原原戴爾爾管理理層的的進(jìn)入入，都都得到到了IBM方面面的積積極配配合，，包括括為一一些被被替代代的高高管在在IBM體體系內(nèi)內(nèi)重新新安排排職位位。只只是IBM的配配合使使得聯(lián)聯(lián)想避避免了了并購購之后后可能能發(fā)生生的文文化沖沖突。。1/6/202339可以說說，IBM把PC業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓給給聯(lián)想想，不不是一一賣了了之，，而是是“赴赴上馬馬，送送一程程”，，最初初過來來的IBM高管管倒像像是““護(hù)花花使者者”，，走還還是留留，一一切決決定于于聯(lián)想想是否否需要要。1/6/202340關(guān)鍵是是，IBM為什什么要要對(duì)聯(lián)聯(lián)想實(shí)實(shí)施這這樣的的保護(hù)護(hù)？當(dāng)當(dāng)然這這也可可以歸歸結(jié)為為雙方方談判判的一一個(gè)條條件，，或者者說是是IBM的的企業(yè)業(yè)文化化使然然。但但I(xiàn)BM和和IBM人人不是是圣人人，而而是一一個(gè)利利益體體，IBM采取取這樣樣的做做法肯肯定有有它的的利益益在。。那么么，我我們可可以假假設(shè)，，把聯(lián)聯(lián)想送送向國國際化化征程程中包包含著著IBM的的巨大大戰(zhàn)略略利益益。1/6/202341最直接的的認(rèn)識(shí)，，是IBM剝離離了一塊塊不適合合自己經(jīng)經(jīng)營的業(yè)業(yè)務(wù)，而而專注于于核心業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展壯大大，還收收回了一一部分資資金。如如果從這這個(gè)角度度，這個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)讓就就只是一一個(gè)交易易，事實(shí)實(shí)上，在在這個(gè)并并購已經(jīng)經(jīng)過去了了一年多多時(shí)候，，看看IT行業(yè)業(yè)發(fā)生的的變化，，我們可可以逐漸漸清晰的的體會(huì)出出IBM的戰(zhàn)略略意圖，，也可以以說是戰(zhàn)戰(zhàn)略陰謀謀。1/6/202342王者爭霸霸，就要要把現(xiàn)有有霸主給給拉下來來，打破破英特爾爾、微軟軟、戴爾爾形成的的“鐵三三角”格格局。急于做強(qiáng)強(qiáng)卻處于于徘徊期期的聯(lián)想想進(jìn)入IBM的的視野，，成為了了IBM實(shí)施行行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)再造戰(zhàn)戰(zhàn)略的最最佳打手手。1/6/202343第一，改改變聯(lián)想想的發(fā)展展方向，，讓在““服務(wù)的的、高科科技的、、國際化化的”的的目標(biāo)之之中徘徊徊而且把把服務(wù)做做為重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展方方向的聯(lián)聯(lián)想，收收回向服服務(wù)進(jìn)軍軍的步伐伐，掉頭頭轉(zhuǎn)向國國際化，，使得聯(lián)聯(lián)想從一一個(gè)競爭爭對(duì)手，，變?yōu)楹虾献骰锇榘椤?/6/202344第二、塑造造在中國這這個(gè)發(fā)展成成長中的巨巨大市場上上的良好形形象，從國國家安全角角度，其實(shí)實(shí)IBM應(yīng)應(yīng)該說是跨跨國公司中中對(duì)中國經(jīng)經(jīng)濟(jì)體系滲滲透最深的的，它的信信息服務(wù)體體系控制了了中國眾多多體現(xiàn)國家家意志的支支柱性行業(yè)業(yè)。幫助中中國企業(yè)國國際化，客客觀上塑造造了IBM在政府和和社會(huì)中的的良好形象象，使得IBM盡管管取得了在在一些市場場上的事實(shí)實(shí)壟斷地位位，而遭遇遇的抵制和和問責(zé)卻小小的多。1/6/202345第三、利用用聯(lián)想發(fā)展展的沖動(dòng)，，直接打亂亂了戴爾的的發(fā)展部署署。戴爾在在取得PC市場上的的優(yōu)勢地位位之后，增增長的動(dòng)力力已經(jīng)開始始向低端的的IT服務(wù)務(wù)市場滲透透，任其發(fā)發(fā)展，將逐逐步侵蝕IBM在IT服務(wù)市市場的領(lǐng)地地。把PC業(yè)務(wù)給聯(lián)聯(lián)想，聯(lián)想想在PC市市場橫向擴(kuò)擴(kuò)展的沖動(dòng)動(dòng)使得戴爾爾不得不收收回向其他他領(lǐng)域進(jìn)攻攻的企圖，，反身和聯(lián)聯(lián)想在PC市場上纏纏斗。聯(lián)想想不一定能能打敗戴爾爾