企業(yè)管控實(shí)務(wù)要素

企業(yè)管控實(shí)務(wù)主講人：董凌云主講人簡(jiǎn)歷董凌云1973.01，出生于內(nèi)蒙古赤峰市1993.07，畢業(yè)于東北大學(xué)液壓專(zhuān)業(yè)2006.03，畢業(yè)于東北大學(xué)03EMBA執(zhí)業(yè)：機(jī)床設(shè)計(jì)、軟件開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)分析、生產(chǎn)管理、招標(biāo)監(jiān)察、信息化、企業(yè)管理、技術(shù)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資并購(gòu)……歷任：沈陽(yáng)第一機(jī)床廠：設(shè)計(jì)員/主管、生產(chǎn)處副處長(zhǎng)、總經(jīng)辦副主任/主任沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)：信息中心主任、技術(shù)管理本部部長(zhǎng)沈陽(yáng)機(jī)床股份有限公司：副總裁現(xiàn)任：沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)總經(jīng)理助理，分管信息化業(yè)務(wù)2聲明所有內(nèi)容全部來(lái)源于個(gè)人實(shí)際執(zhí)業(yè)經(jīng)歷沒(méi)有枯燥的理論沒(méi)有抄襲internet沒(méi)有Ctrl+C，沒(méi)有Ctrl+V……有：案例、內(nèi)幕、潛規(guī)則及管控手段目的：分享成果、交流經(jīng)驗(yàn)有不明之處可隨時(shí)發(fā)問(wèn)，共同研討3第一部分企業(yè)管控概述管理的概念：通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源與職能活動(dòng)手段：計(jì)劃/組織/領(lǐng)導(dǎo)/控制對(duì)象：人/資源/職能管控：管理+控制，無(wú)處不在：大國(guó)與小國(guó)中央與地方政府與企業(yè)老師與學(xué)生父母與孩子本文主要講企業(yè)內(nèi)部管控4第一部分企業(yè)管控概述不同發(fā)展時(shí)代，管控對(duì)象不同物質(zhì)的轉(zhuǎn)化（體力勞動(dòng)/能量：地水風(fēng)火）人力機(jī)械化：第一次產(chǎn)業(yè)革命（1733年紡織飛梭）機(jī)械電氣化：第二次產(chǎn)業(yè)革命（1834年電動(dòng)機(jī)）意識(shí)的轉(zhuǎn)化（腦力勞動(dòng)）控制電腦化：第三次產(chǎn)業(yè)革命（1952年數(shù)控機(jī)床）電腦人腦化：第四次?

2050年?手段：手工機(jī)械電氣電腦人腦5第一部分企業(yè)管控概述不同類(lèi)型的企業(yè)，管控范疇不同投資控股型（分權(quán)）：財(cái)務(wù)型，對(duì)成員企業(yè)主要管控主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，總部只關(guān)注投資回報(bào)率經(jīng)營(yíng)管理型（集權(quán)）：經(jīng)營(yíng)型，研產(chǎn)供銷(xiāo)服等核心業(yè)務(wù)由總部集中控制混合型（集權(quán)+分權(quán)）：統(tǒng)籌平衡6第一部分企業(yè)管控概述企業(yè)發(fā)展的不同階段，管控重點(diǎn)不同7第一部分企業(yè)管控概述企業(yè)機(jī)構(gòu)建制變遷：英雄化（創(chuàng)業(yè)期的個(gè)人英雄主義）集體化（關(guān)鍵業(yè)務(wù)開(kāi)始分工）部門(mén)化、規(guī)范化（部門(mén)專(zhuān)業(yè)化分工）層級(jí)化、精細(xì)化（分工更細(xì)，產(chǎn)生官僚主義、公文旅行等弊端）矩陣化、扁平化（以IT技術(shù)為基礎(chǔ)）8第一部分企業(yè)管控概述企業(yè)最牛人士變遷：創(chuàng)業(yè)期：營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)上升期：技術(shù)總監(jiān)擴(kuò)張期：財(cái)務(wù)總監(jiān)成熟期：人力總監(jiān)（大集團(tuán)）選人更多靠經(jīng)驗(yàn)和眼光企業(yè)發(fā)展以人為本9第一部分企企業(yè)管控概概述管控的表象：：博弈/戰(zhàn)爭(zhēng)管與被管、控控與被控，道道高一尺、魔魔高一丈矛與盾雙方的的不斷斗爭(zhēng)、、進(jìn)化例：栽花種草草外包博弈從買(mǎi)實(shí)物到買(mǎi)買(mǎi)服務(wù)（包活活）從買(mǎi)1年，到買(mǎi)2年……不僅僅體現(xiàn)在在組織機(jī)構(gòu)、、業(yè)務(wù)流程上上，更體現(xiàn)在在個(gè)人的權(quán)力力欲望上（說(shuō)說(shuō)得算）10“企業(yè)管控概概述”小結(jié)管控的概念：：管理+控制管控的特點(diǎn)：：因地制宜、、因時(shí)制宜不同發(fā)展時(shí)代代，管控對(duì)象象不同不同類(lèi)型的企企業(yè)，管控范范疇不同企業(yè)發(fā)展的不不同階段，管管控重點(diǎn)不同同機(jī)構(gòu)建制變遷遷最牛人士變遷遷管控的表象：：博弈11第二部分企企業(yè)管控實(shí)實(shí)務(wù)管控四大要素素：模式、流流程、機(jī)構(gòu)、、制度模式——治理結(jié)構(gòu)：集集團(tuán)型、分廠廠型？流程——權(quán)力分配：集集權(quán)、分權(quán)？？機(jī)構(gòu)——組織架構(gòu)：分分離+制約職能分離（三三權(quán)分立），，分離才能產(chǎn)產(chǎn)生制約會(huì)計(jì)和出納分分離供銷(xiāo)和倉(cāng)儲(chǔ)分分離職能歸口（責(zé)責(zé)任統(tǒng)一）：：品質(zhì)控制由由售后服務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)周期：合久必必分、分久閉閉合制度——管理標(biāo)準(zhǔn)：閉閉環(huán)+堵漏12第二部分企企業(yè)管控實(shí)實(shí)務(wù)管控要素的特特征宏觀、靜態(tài)：：模式、流程程、機(jī)構(gòu)微觀、動(dòng)態(tài)：：制度重點(diǎn)研究微觀觀管控落腳點(diǎn)在于細(xì)細(xì)節(jié)流程的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)管控要隨著細(xì)細(xì)節(jié)流程的調(diào)調(diào)整而調(diào)整13管控注意事項(xiàng)項(xiàng)管控在短期內(nèi)內(nèi)很難體現(xiàn)大大效益管控的效果是是間接的、隱隱性的費(fèi)用和成本是是直接的、顯顯性的管控不能極端端化什么都不做，，自然就沒(méi)有有風(fēng)險(xiǎn)了管控不能等同同于零風(fēng)險(xiǎn)，，畢竟發(fā)展是是第一要?jiǎng)?wù)；；要結(jié)合實(shí)際際判斷形式風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)還是實(shí)質(zhì)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)（如信信用額度）管控要在效果果與速度之間間找到最佳平平衡點(diǎn)內(nèi)部管控的關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（簽簽字）過(guò)多自自然會(huì)降低流流轉(zhuǎn)速度，從從而喪失靈活活性（極端情情況如1個(gè)干活的配1個(gè)監(jiān)視的）外部管控的過(guò)過(guò)度放松不利利于供需鏈的的穩(wěn)定成長(zhǎng)14案例：VMI供應(yīng)商管理理庫(kù)存（寄售售）VMI真實(shí)內(nèi)涵：與與供應(yīng)商實(shí)時(shí)時(shí)共享企業(yè)的的市場(chǎng)、生產(chǎn)產(chǎn)、庫(kù)存等數(shù)數(shù)據(jù)，以提高高整個(gè)供應(yīng)鏈鏈的效率結(jié)算掛賬時(shí)點(diǎn)點(diǎn)選擇（產(chǎn)生生應(yīng)付）：入庫(kù)（庫(kù)房））：原材料物物理位置由供供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到到庫(kù)房出庫(kù)（在制））：從庫(kù)房領(lǐng)領(lǐng)取原材料到到車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)成品（產(chǎn)值））：原材料加加工裝配為成成品并入庫(kù)銷(xiāo)售（發(fā)票））：成品銷(xiāo)售售給客戶(hù)形成成銷(xiāo)售收入回款（現(xiàn)金））：成品應(yīng)收收款回籠（沃沃爾瑪、家樂(lè)樂(lè)福）付款時(shí)點(diǎn)=掛賬時(shí)點(diǎn)+賬期寄售制與穩(wěn)定定賬期的區(qū)別別？15案例：VMI供應(yīng)商管理理庫(kù)存（寄售售）VMI的錯(cuò)誤使用：：個(gè)別企業(yè)利用用強(qiáng)勢(shì)地位，，把VMI用作將庫(kù)存強(qiáng)強(qiáng)壓給供應(yīng)商商的利器，攫攫取供應(yīng)商的的利益為自己己謀利，這是是非常沒(méi)有遠(yuǎn)遠(yuǎn)見(jiàn)的做法這種無(wú)形的損損失遠(yuǎn)大于有有形的收益：：短期看似乎賺賺了便宜長(zhǎng)期看危及戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴關(guān)系及整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈和諧諧穩(wěn)定和諧相處的前前提是信任和和信息相互透透明16第二部分企企業(yè)管控實(shí)實(shí)務(wù)管控的最高境境界：不知有之中國(guó)治國(guó)方略略變遷無(wú)為而治（堯堯舜禹湯）法家治國(guó)（秦秦）儒家治國(guó)（漢漢）以德治國(guó)（今今）老子《道德經(jīng)》精辟論述太上，不知有有之其次，親而譽(yù)譽(yù)之其次，畏之其次，侮之17第二部分企企業(yè)管控實(shí)實(shí)務(wù)管控的終極手手段：道德良心為什么？因?yàn)闉橹贫戎庥杏袧撘?guī)則依靠制度約束束、激發(fā)信托托責(zé)任以人為本就是是抓住了“人人”的核心，，實(shí)現(xiàn)思想上上的管控道德自治是不不二法門(mén)：良良心18“企業(yè)管控實(shí)實(shí)務(wù)”小結(jié)管控四大要素素：模式、流流程、機(jī)構(gòu)、、制度管控不能走極極端內(nèi)部關(guān)鍵點(diǎn)過(guò)過(guò)多會(huì)喪失靈靈活性外部管控過(guò)松松不利于供需需鏈的穩(wěn)定成成長(zhǎng)管控的最高境境界：不知有有之管控的終極手手段：道德良良心19第三部分企企業(yè)管控實(shí)實(shí)戰(zhàn)知易行難流程優(yōu)化：提提高效率完善制度：堵堵塞漏洞所謂制度，不不過(guò)就是見(jiàn)招招拆招：高者：事前預(yù)預(yù)防，不治已已病治未病中者：事中監(jiān)監(jiān)控，亡羊補(bǔ)補(bǔ)牢低者：事后懲懲罰，懲前毖毖后要治理腐敗，，必須先知道道怎樣腐敗……以下重點(diǎn)講漏漏洞，講潛規(guī)規(guī)則——這些正是書(shū)本本上所沒(méi)有的的、實(shí)戰(zhàn)中必必須知道的20第三部分企企業(yè)管控實(shí)實(shí)戰(zhàn)流程管控（研研供產(chǎn)銷(xiāo)）研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)銷(xiāo)售管控案例詳解解：招標(biāo)基于IT的管控手段及及效果21流程管控：研研發(fā)概念設(shè)計(jì)↓方案設(shè)計(jì)↓詳細(xì)設(shè)計(jì)↓設(shè)計(jì)維護(hù)點(diǎn)子專(zhuān)利：隱隱性知識(shí)顯性性化知識(shí)產(chǎn)權(quán)：電電子文檔加密密成本意識(shí)：零零部件通用化化外購(gòu)件選型：：嚴(yán)管供應(yīng)商商初期選型后期更改設(shè)計(jì)缺陷：責(zé)責(zé)任全包初始差錯(cuò)維護(hù)不全22流程管控：采采購(gòu)詢(xún)價(jià)/招標(biāo)↓定標(biāo)/比例↓簽署合同↓到貨付款來(lái)往信函：書(shū)書(shū)面化/表格化征詢(xún)比較：QSPT回扣/返點(diǎn)：擠壓利利潤(rùn)空間供應(yīng)商選擇：：非獨(dú)家/原廠/代理供貨比例：二二八原則合同約定：丑丑話(huà)在先/QSPT驗(yàn)收結(jié)算：采采購(gòu)/入庫(kù)/結(jié)算分離賬期控制：自自動(dòng)付款/比例均等質(zhì)量反饋：比比照樣件隨時(shí)時(shí)抽檢23流程管控：生生產(chǎn)領(lǐng)料出庫(kù)↓加工/裝配↓質(zhì)量檢驗(yàn)↓成品入庫(kù)領(lǐng)料單據(jù)：多多人聯(lián)簽外協(xié)決策：集集中公開(kāi)車(chē)間分活：私私活/瘦活/肥活工時(shí)定額：及及時(shí)更新出產(chǎn)順序：計(jì)計(jì)劃掛帥品質(zhì)控制：消消滅衙門(mén)設(shè)備采購(gòu)：進(jìn)進(jìn)口VS國(guó)產(chǎn)設(shè)備維修：自自修VS外委24流程管控：銷(xiāo)銷(xiāo)售訂單/投標(biāo)↓計(jì)劃/生產(chǎn)↓發(fā)運(yùn)/回款↓服務(wù)/尾款銷(xiāo)售方式：代代理VS直銷(xiāo)銷(xiāo)售價(jià)格：低低于成本價(jià)聯(lián)聯(lián)審提成回扣：銷(xiāo)銷(xiāo)售政策銷(xiāo)售收入：嚴(yán)嚴(yán)禁虛報(bào)虛轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品發(fā)運(yùn)：計(jì)計(jì)劃例外管理理貨款回籠：注注意借款探頭頭滾動(dòng)回款：確確保一機(jī)一單單三包服務(wù)：是是否在三包期期內(nèi)？25其他業(yè)務(wù)管控控財(cái)務(wù)：付款之之有錢(qián)沒(méi)錢(qián)？？工資：?jiǎn)挝豢傤~控制制吃空頭/工資提成招聘：關(guān)系與與門(mén)檻干部考核：民民主評(píng)議、360度打分創(chuàng)新：政府是投資主主體領(lǐng)導(dǎo)是基本觀觀眾評(píng)獎(jiǎng)是主要目目的倉(cāng)庫(kù)是最終歸歸宿26“流程管控””小結(jié)核心業(yè)務(wù)流程程管控研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)銷(xiāo)售其他業(yè)務(wù)管控控27招標(biāo)概論目的：用最低低的價(jià)價(jià)格獲獲得想想要的的產(chǎn)品品和服服務(wù)（（注意意不是是最好好的，，因?yàn)闉樽詈煤玫膬r(jià)價(jià)格肯肯定不不是最最低））體現(xiàn)公公平、、公正正、公公開(kāi)、、透明明手段：：通過(guò)招招標(biāo)促促成價(jià)價(jià)格競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)通過(guò)評(píng)評(píng)標(biāo)獲獲取專(zhuān)專(zhuān)家的的建設(shè)設(shè)性建建議及及評(píng)測(cè)測(cè)主體：：政府：：監(jiān)管管?chē)?yán)格格，多多為低低價(jià)中中標(biāo)，，關(guān)系系深軍隊(duì)：：大多多可以以直接接采購(gòu)購(gòu)，但但不易易回款款企業(yè)：：自主主空間間大（（國(guó)企企），，一切切皆有有理由由28招標(biāo)流流程發(fā)標(biāo)開(kāi)標(biāo)評(píng)標(biāo)定標(biāo)29招標(biāo)內(nèi)內(nèi)幕：：公關(guān)關(guān)———功夫夫在標(biāo)標(biāo)外公關(guān)對(duì)對(duì)象上：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層，成成本高高中：項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人，成成本中中下：具具體專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人人員，，成本本低費(fèi)用成成本與與成功功概率率成正正比公關(guān)策策略決策人人：讓讓他知知道有有你這這么具具有實(shí)實(shí)力的的投標(biāo)標(biāo)人技術(shù)把把關(guān)者者：在在技術(shù)術(shù)上不不要給給人家家惹麻麻煩，，未達(dá)達(dá)指標(biāo)標(biāo)事先先溝通通關(guān)鍵用用戶(hù)：：要能能夠真真正解解決用用戶(hù)問(wèn)問(wèn)題，，提高高工作作效率率評(píng)委：：最關(guān)鍵鍵！技術(shù)上上要說(shuō)說(shuō)得過(guò)過(guò)去，，搞定定評(píng)委委就成成功了了一半半潛伏自自己人人：最重要要！任何一一個(gè)大大項(xiàng)目目，都都必須須有自自己人人在其其中，，包括括通風(fēng)風(fēng)報(bào)信信、及及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題、、提供供解決決辦法法等30招標(biāo)內(nèi)內(nèi)幕：：公關(guān)關(guān)———功夫夫在標(biāo)標(biāo)外長(zhǎng)線(xiàn)公公關(guān)：：一個(gè)個(gè)標(biāo)跟跟蹤兩兩三年年也很很平常常初期接接觸：：禮節(jié)節(jié)拜訪訪，認(rèn)認(rèn)識(shí)一一下逐步深深入：：喝茶茶吃飯足療桑拿……增強(qiáng)關(guān)關(guān)系：：外出出考察察、調(diào)調(diào)研、、旅游游，贈(zèng)贈(zèng)送禮禮品誡警：：沒(méi)有有不透透風(fēng)的的墻、、蒼蠅蠅不叮叮無(wú)縫縫的蛋蛋短線(xiàn)公公關(guān)：：熟人人引薦薦，打打探消消息，，虎口口奪食食有沒(méi)有有意向向有沒(méi)有有內(nèi)定定有沒(méi)有有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)指示示潛規(guī)則則：有有錢(qián)大大家賺賺，避避免兩兩敗俱俱傷31招標(biāo)內(nèi)內(nèi)幕：：公關(guān)關(guān)———功夫夫在標(biāo)標(biāo)外打標(biāo)手手段：：發(fā)現(xiàn)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手一一定要要扼殺殺在萌萌芽中中比較隱隱蔽的的做法法：將將對(duì)手手的““走麥麥城””案例例整理理成類(lèi)類(lèi)似網(wǎng)網(wǎng)上摘摘錄的的資料料，以以特殊殊的渠渠道將將炮彈彈傳遞遞到招招標(biāo)方方比較較重要要的人人手中中，還還要千千叮嚀嚀萬(wàn)囑囑咐僅僅供個(gè)個(gè)人參參考……必要時(shí)時(shí)這些些材料料會(huì)自自動(dòng)跑跑出來(lái)來(lái)曝光光知己知知彼：：獲取取競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手所有有信息息32招標(biāo)內(nèi)幕：標(biāo)標(biāo)書(shū)編寫(xiě)商務(wù)標(biāo)書(shū)資質(zhì)限定：注注冊(cè)資本/營(yíng)業(yè)額/三年財(cái)務(wù)狀況況授權(quán)限定：原原廠代理/針對(duì)項(xiàng)目授權(quán)權(quán)案例限定：行行業(yè)成功案例例數(shù)量條款限定：驗(yàn)驗(yàn)收/質(zhì)保期/服務(wù)響應(yīng)時(shí)間間/付款技術(shù)標(biāo)書(shū)操作空間集中中在指標(biāo)差異異的中間地帶帶例：計(jì)算機(jī)內(nèi)內(nèi)存指標(biāo)傾向向A公司：標(biāo)配192M、384MB公司：標(biāo)配128M、256M誰(shuí)在編寫(xiě)標(biāo)書(shū)書(shū)？請(qǐng)看word屬性。33招標(biāo)內(nèi)幕：原原廠商折扣率率商務(wù)標(biāo)書(shū)中設(shè)設(shè)立分項(xiàng)報(bào)價(jià)價(jià)明細(xì)表請(qǐng)各投標(biāo)人將將所代理商品品的原廠商所所提供的折扣扣一并報(bào)出，，然后再追加加代理商的集集成費(fèi)用，合合并后作為整整個(gè)項(xiàng)目的報(bào)報(bào)價(jià)便于橫向?qū)Ρ缺?、壓價(jià)，有有利于看清原原廠商意圖打時(shí)間差：若若能趕在月末末、季末、年年末（財(cái)年末末）之前定標(biāo)標(biāo)，則折扣率率可以更低34招標(biāo)內(nèi)幕：原原廠商VS代代理商招標(biāo)人不能流流露出任何傾傾向性：不要對(duì)產(chǎn)品制制造商有傾向向性，否則原原廠商在申請(qǐng)請(qǐng)折扣時(shí)會(huì)留留有余地不要對(duì)代理商商有傾向，否否則代理商會(huì)會(huì)做大自己的的利潤(rùn)招標(biāo)文件要求求技術(shù)規(guī)范要準(zhǔn)準(zhǔn)確專(zhuān)業(yè)，切切中要害評(píng)標(biāo)辦法的彈彈性要大，意意圖清晰例：進(jìn)口物資資當(dāng)然好但價(jià)價(jià)格高，國(guó)產(chǎn)產(chǎn)物資價(jià)格低低但也好用，，最終哪個(gè)中中標(biāo)都沒(méi)有問(wèn)問(wèn)題，這就是是彈性大目的：讓投標(biāo)標(biāo)人象高考學(xué)學(xué)生報(bào)志愿一一樣，去研究究選什么產(chǎn)品品、用什么策策略來(lái)投標(biāo)35招標(biāo)內(nèi)幕：原原廠商VS代代理商在形勢(shì)一片模模糊不確定的的情況下，原原廠商和代理理商（投標(biāo)人人）都摸不著著底，只好力力拼了：原廠商拿出自自己最深的折折扣代理商留出自自己最低的利利潤(rùn)序號(hào)與招標(biāo)人關(guān)系程度原廠商代理商總利潤(rùn)1原廠、代理都有關(guān)系折扣淺，利潤(rùn)高利潤(rùn)高高2原廠商關(guān)系深折扣淺，利潤(rùn)高利潤(rùn)低中3代理商關(guān)系深折扣深，利潤(rùn)低利潤(rùn)高中4無(wú)任何關(guān)系折扣深，利潤(rùn)低利潤(rùn)低低36招標(biāo)內(nèi)幕：評(píng)評(píng)分辦法編寫(xiě)寫(xiě)權(quán)重分配：商務(wù):技術(shù)=?技術(shù)各項(xiàng)目指指標(biāo)權(quán)重？標(biāo)底：公差帶帶，上下浮動(dòng)動(dòng)20%事前估算標(biāo)底底：按照行業(yè)業(yè)慣例測(cè)算封封存專(zhuān)家現(xiàn)場(chǎng)計(jì)算算：專(zhuān)家現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)估計(jì)標(biāo)底，，去掉最高和和最低，剩余余取平均值投標(biāo)人報(bào)價(jià)平平均：取所有有投標(biāo)人有效效報(bào)價(jià)的算數(shù)數(shù)平均值標(biāo)底的弊端泄底：多人知知道，那就沒(méi)沒(méi)有秘密；只只有一個(gè)人知知道，會(huì)被懷懷疑作弊技術(shù)型圍標(biāo)：：報(bào)價(jià)高的，多多找投標(biāo)人拋拋出更高價(jià)，，把均價(jià)拉高高報(bào)價(jià)低的，多多找投標(biāo)人拋拋出略低價(jià)，，把均價(jià)拉低低37招標(biāo)內(nèi)幕：標(biāo)標(biāo)書(shū)發(fā)布疑點(diǎn)點(diǎn)發(fā)布周期：選選擇規(guī)定的最最短周期發(fā)布時(shí)點(diǎn)：選選擇在假期之之前，用自然然日換取工作作日發(fā)布媒介：在在比較偏僻的的報(bào)紙、雜志志和網(wǎng)絡(luò)媒體體上公告公告名稱(chēng)：刻刻意模糊，顯顯得項(xiàng)目比較較小，大公司司看不上、小小公司沒(méi)把握握來(lái)38招標(biāo)內(nèi)幕：圍圍標(biāo)/串標(biāo)（（多極）公開(kāi)型若干業(yè)界同行行壟斷市場(chǎng)，，大家輪流坐坐莊；行業(yè)都都很熟，大家家經(jīng)常在一起起“輪標(biāo)”，，這一標(biāo)該輪輪到某某了在投標(biāo)前共同同商訂本次投投標(biāo)由誰(shuí)中、、中標(biāo)價(jià)多少少，在開(kāi)標(biāo)前前一天晚上大大家坐到一起起，互相監(jiān)察察標(biāo)書(shū)報(bào)價(jià)，，當(dāng)場(chǎng)封口，，為次日應(yīng)標(biāo)標(biāo)做準(zhǔn)備價(jià)格要在行情情內(nèi)浮動(dòng)，不不要破壞行規(guī)規(guī)懲戒型若有人違反規(guī)規(guī)則，不按照照牌理出牌，，獨(dú)自競(jìng)標(biāo)，，必會(huì)遭到群群起而攻之以后凡是該人人參與的投標(biāo)標(biāo)，同行一定定與之血拼到到底，不惜血血本將其逐出出這個(gè)行業(yè)；；尤其是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，不惜一一切代價(jià)打壓壓違規(guī)行為，，讓他知道違違反潛規(guī)則的的后果投標(biāo)過(guò)程所支支付的成本大大家均攤39招標(biāo)內(nèi)幕：圍圍標(biāo)/串標(biāo)（（單極）做局型當(dāng)投標(biāo)人摸不不準(zhǔn)招標(biāo)人想想法時(shí)，多采采用組合拳：：將高中低三三檔產(chǎn)品對(duì)應(yīng)應(yīng)高中低三種種價(jià)格，分別別找三家投標(biāo)標(biāo)商來(lái)參與，，確保最優(yōu)組組合或故意使其中中某家投標(biāo)商商報(bào)價(jià)很高，，烘托低價(jià)假假象關(guān)系型招標(biāo)人授意所所屬意的投標(biāo)標(biāo)人找人圍標(biāo)標(biāo)（一般是替替其他投標(biāo)人人代為制作投投標(biāo)文件及保保證金，僅僅僅借用公章））招標(biāo)人直接找找人使三家以以上參與投標(biāo)標(biāo)，確保招標(biāo)標(biāo)有效例外：兩家投投標(biāo)人實(shí)力均均等，誰(shuí)也不不付出成本找找第三家圍標(biāo)標(biāo)，最終結(jié)果果導(dǎo)致流標(biāo)40招標(biāo)內(nèi)幕：惡惡性壓價(jià)真正的招標(biāo)，，是無(wú)所顧忌忌的，其目的的可不是為了了“公平”，，而是“少花花錢(qián)、多辦事事”公開(kāi)招標(biāo)演變變成現(xiàn)場(chǎng)競(jìng)標(biāo)標(biāo)（拍賣(mài)）背靠背砍價(jià)咨咨詢(xún)：甲乙分分別在兩間辦辦公室，問(wèn)完完投標(biāo)人甲再再去問(wèn)投標(biāo)人人乙，來(lái)回?cái)x攛掇比價(jià)。據(jù)據(jù)說(shuō)江浙廣東東一帶企業(yè)采采購(gòu)設(shè)備大多多如此中標(biāo)后仍然可可以談價(jià)格刮地皮：哪些些可以、哪些些不可以？可以：純?cè)O(shè)備備采購(gòu)，指標(biāo)標(biāo)鎖死、設(shè)備備定型不可以：工程程建設(shè)、咨詢(xún)?cè)兎?wù)，會(huì)影影響質(zhì)量41招標(biāo)內(nèi)幕：評(píng)評(píng)標(biāo)專(zhuān)家專(zhuān)家：在很短短的時(shí)間內(nèi)通通曉標(biāo)書(shū)的主主旨及投標(biāo)人人的做法，從從而比較委婉婉提出自己的的看法和建議議隨機(jī)抽取專(zhuān)家家：縮短為提提前1天審閱標(biāo)書(shū)：認(rèn)認(rèn)真仔細(xì)/浮皮潦草（南南郭先生）拿錢(qián)辦事：評(píng)評(píng)委費(fèi)/拿人家的手短短啊提醒：高度關(guān)關(guān)注低價(jià)者的的技術(shù)標(biāo)書(shū)，，是否存在缺缺項(xiàng)漏項(xiàng)，以以及功能不足足（特別是否否決項(xiàng)）評(píng)標(biāo)的意義：：相當(dāng)于請(qǐng)專(zhuān)專(zhuān)家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)咨詢(xún)，包括括標(biāo)書(shū)注意事事項(xiàng)、合同簽簽訂及后期服服務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)等，都是非非常寶貴的建建議如果評(píng)標(biāo)專(zhuān)家家各懷心腹事事？甚至一邊邊倒？42招標(biāo)內(nèi)幕：評(píng)評(píng)標(biāo)策略做事是要先有有目標(biāo)，然后后再付諸行動(dòng)動(dòng)，否則招標(biāo)標(biāo)人不滿(mǎn)意，，分?jǐn)?shù)豈不是是還要二遍調(diào)調(diào)整？專(zhuān)家：看招標(biāo)標(biāo)人眼色行事事（看傾向））我們就需要物物美價(jià)廉的——價(jià)低者中我們更看重的的是質(zhì)量、可可靠性——綜合評(píng)定主持人手中翻翻來(lái)覆去看某某個(gè)標(biāo)書(shū)，情情景十分微妙妙想要讓這家中中想要挑這家的的毛病否則下次沒(méi)人人愿意找你，，甚至排除出出專(zhuān)家隊(duì)伍綜合評(píng)分：價(jià)格分：計(jì)算算出來(lái)，誰(shuí)也也無(wú)權(quán)更改技術(shù)分：可操操作空間較大大，依賴(lài)于專(zhuān)專(zhuān)家評(píng)分倘若舉棋不定定，就請(qǐng)招標(biāo)標(biāo)人再暗示一一下，以縮小小范圍43招標(biāo)內(nèi)幕：惡惡意中標(biāo)惡意中標(biāo)低于成本價(jià)投投標(biāo)，寄希望望于中標(biāo)后再再繼續(xù)“做工工作”，補(bǔ)充充采購(gòu)（如工工程項(xiàng)目可在在決算時(shí)增加加量單）明知招標(biāo)方不不中意自己，，但是不忿于于同行作扣，，惡意低價(jià)（（底價(jià)）攪局局，讓你即使使中標(biāo)也沒(méi)有有利潤(rùn)搶標(biāo)、奪奪標(biāo)死纏爛打打：開(kāi)標(biāo)標(biāo)后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己難難以中標(biāo)標(biāo)，就承承諾降價(jià)價(jià)奪標(biāo)，，發(fā)起價(jià)價(jià)格惡性性競(jìng)爭(zhēng)，，再不行行就威脅脅舉報(bào)隨意承諾諾：什么么都答應(yīng)應(yīng)，就是是不簽合合同，或或簽了合合同不執(zhí)執(zhí)行，徹徹底攪局局應(yīng)對(duì)：靠靠投標(biāo)保保證金、、履約保保證金約約束44招標(biāo)內(nèi)幕幕：分標(biāo)標(biāo)招標(biāo)時(shí)分分包，可可能性：：鼓勵(lì)分頭頭競(jìng)爭(zhēng)，，獲取每每包的最最佳性?xún)r(jià)價(jià)比已有中標(biāo)標(biāo)意向，，有針對(duì)對(duì)性地分分包評(píng)標(biāo)時(shí)分分包，可可能性：：將不同投投標(biāo)性?xún)r(jià)價(jià)比物資資切開(kāi)，，整體最最優(yōu)一標(biāo)兩家家，搞平平衡45招標(biāo)內(nèi)幕幕：流標(biāo)標(biāo)開(kāi)標(biāo)：投投標(biāo)人不不足三家家初評(píng)：有有效標(biāo)書(shū)書(shū)不足三三家中標(biāo)后：：中標(biāo)人單單方面不不應(yīng)標(biāo)招標(biāo)人單單方面取取消招標(biāo)標(biāo)46招標(biāo)內(nèi)幕幕：廢標(biāo)標(biāo)開(kāi)標(biāo)：招招標(biāo)人因因特殊原原因停標(biāo)標(biāo)，退保保證金評(píng)標(biāo)：雞雞蛋里挑挑骨頭，，查找否否決項(xiàng)例：內(nèi)定定投標(biāo)人人發(fā)生重重大失誤誤，部分分否決項(xiàng)項(xiàng)沒(méi)有應(yīng)應(yīng)標(biāo)，初初審出局局，此時(shí)時(shí)就研究究其他投投標(biāo)人：：是否存在在漏簽是否蓋章章不清晰晰……中標(biāo)：該該中的不不中，不不該中的的中了，，怎么辦辦？在后期的的商務(wù)談?wù)勁兄欣^繼續(xù)壓低低價(jià)格以強(qiáng)硬姿姿態(tài)、苛苛刻條件件逼迫其其退出，，促成二二次招標(biāo)標(biāo)47招標(biāo)內(nèi)幕幕：丟標(biāo)標(biāo)即使前期期做了很很多工作作，可能能也會(huì)失失手最明智的的做法：：繼續(xù)示示好并適適度保持持緘默，，愿賭服服輸，下下次也許許還有機(jī)機(jī)會(huì)最愚蠢的的行為：：狗急跳跳墻，到到招標(biāo)人人那里攻攻擊競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手，，明擺著著等于指指著鼻子子罵招標(biāo)標(biāo)人是傻傻瓜——這么差勁勁的產(chǎn)品品你都選選，你不不是傻瓜瓜誰(shuí)是傻傻瓜？最不可饒饒恕的做做法：舉舉報(bào)，不不但兩敗敗俱傷，，而且在在行業(yè)內(nèi)內(nèi)難以立立足，不不會(huì)有人人再敢與與你合作作48招標(biāo)內(nèi)幕幕：做標(biāo)標(biāo)方法論論作為一個(gè)個(gè)非內(nèi)行行的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，如何何說(shuō)服下下屬？分而治之之，個(gè)別別談話(huà)，，透露意意圖如果下屬屬說(shuō)的是是剛好是是自己想想要的，，就說(shuō)好好如果下屬屬與自己己想法相相悖，就就讓再考考慮考慮慮適時(shí)召開(kāi)開(kāi)討論會(huì)會(huì)，先民民主后集集中團(tuán)結(jié)一部部分人，，哪些是是起初就就符合自自己心意意的人，，哪些是是經(jīng)自己己暗示后后認(rèn)同一一路的人人大家發(fā)表表意見(jiàn)后后，自己己表態(tài)同同意誰(shuí)、、不同意意誰(shuí)，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從民主主到集中中到集體體決策的的過(guò)渡49招標(biāo)內(nèi)幕幕：做標(biāo)標(biāo)方法論論作為招標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)人人，如何何去說(shuō)服服上級(jí)？？潛移默化化，小手手段見(jiàn)大大效果匯報(bào)吹風(fēng)風(fēng)，突出出優(yōu)勢(shì)，，先期影影響，例例如：對(duì)大公司司：跨國(guó)國(guó)公司、、國(guó)際化化、實(shí)力力雄厚對(duì)小公司司：后起起之秀、、機(jī)制靈靈活、技技術(shù)領(lǐng)先先高層互訪訪、論壇壇邀請(qǐng)、、現(xiàn)場(chǎng)參參觀詳細(xì)文案案，擺事事實(shí)講道道理成功案例例，促成成現(xiàn)場(chǎng)觀觀摩50招標(biāo)管控控要點(diǎn)見(jiàn)招拆招招：針對(duì)對(duì)行為管管控公開(kāi)透明明：針對(duì)對(duì)信息管管控讓大家看看是否公公正？在在較大程程度上緩緩解所謂公開(kāi)開(kāi)，也不不是隨便便公開(kāi)，，而是針針對(duì)相關(guān)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及及相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)人員員崗位輪換換：招標(biāo)標(biāo)監(jiān)察51“招標(biāo)內(nèi)內(nèi)幕”小小結(jié)招標(biāo)概念念及流程程招標(biāo)環(huán)節(jié)節(jié)：公關(guān)關(guān)、打標(biāo)標(biāo)、標(biāo)書(shū)書(shū)、評(píng)分分辦法、、發(fā)標(biāo)、、圍標(biāo)、、壓價(jià)、、評(píng)標(biāo)、、專(zhuān)家、、中標(biāo)、、分標(biāo)、、流標(biāo)、、廢標(biāo)、、丟標(biāo)管控要點(diǎn)點(diǎn)52基于IT的企業(yè)業(yè)管控信息化的的基本目目標(biāo)：實(shí)實(shí)現(xiàn)物流流、資金金流、信信息流三三流合一一，全透透明數(shù)據(jù)方面面要達(dá)到到客觀、、真實(shí)、、及時(shí)流程方面面要達(dá)到到優(yōu)化、、高效、、規(guī)范控制方面面要達(dá)到到閉環(huán)、、全面、、精準(zhǔn)53基于IT的企業(yè)業(yè)管