公司層戰(zhàn)略(一)

公司多元化戰(zhàn)略多元化與績效兩種多元化組合的概念多元化還是單一業(yè)務(wù)經(jīng)營第七章公司層戰(zhàn)略1戰(zhàn)略類型從基業(yè)到多元化兩種基本選擇進(jìn)入多元化的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)組合評價多元化公司戰(zhàn)略的一種模式公司多元化戰(zhàn)略（一般概念）2多元化戰(zhàn)略的類型垂直一體化戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)、無關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略購并新業(yè)務(wù)或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟剝離一些現(xiàn)有業(yè)務(wù)事業(yè)領(lǐng)域重組跨國多元化多元化公司的戰(zhàn)略替代方案3多元化的界定多元化（diversification）常被稱作多角化，多樣化，跨行業(yè)經(jīng)營，多種經(jīng)營多元化指一個企業(yè)同時在二個或多個行業(yè)中從事經(jīng)營活動，同時向不同行業(yè)的顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)4多元化程度的分類多元化程度無關(guān)多元化經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營無關(guān)、相關(guān)多元化經(jīng)營主導(dǎo)行業(yè)經(jīng)營單一業(yè)務(wù)經(jīng)營某一行業(yè)產(chǎn)品占銷售額比重公司類型關(guān)系≥95%≥70%；＜95%＜70%；各項(xiàng)業(yè)務(wù)間有協(xié)同性＜70%；部分業(yè)務(wù)間有協(xié)同性＜70%；低程度多元化中等程度多元化高程度多元化極高程度多元化AABAAABBBCCC5從基業(yè)到多元化的一般過程第一階段：企業(yè)是某一市場上單一業(yè)務(wù)經(jīng)營者第二階段：市場范圍擴(kuò)大第三階段：垂直一體化經(jīng)營的戰(zhàn)略思考第四階段：當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會不大，又擁有進(jìn)入其它行業(yè)的實(shí)力時，就走向多元化發(fā)展6何時多元化取決于下述條件：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長潛力出現(xiàn)將現(xiàn)有核心競爭力轉(zhuǎn)移入新業(yè)務(wù)的機(jī)會進(jìn)入相關(guān)行業(yè)后有節(jié)約成本的潛力能提供需要的組織資源與資金管理眾多業(yè)務(wù)，復(fù)雜的運(yùn)作技能的管理專長7多元化時機(jī)的信號競爭地位強(qiáng)大，市場正在快速增長——不宜多元化競爭地位弱，市場正在快速增長——不宜多元化競爭地位強(qiáng)大，市場慢速增長——選擇多元化競爭地位弱，市場慢速增長——可考慮多元化8掠奪性定價各BU相互支持類似業(yè)務(wù)組合的公司間相互忍讓減少通用資源在各BU內(nèi)重復(fù)建立無形資源（品牌、聲譽(yù)、技術(shù)）低成本轉(zhuǎn)移組織能力的移植多元化公司是一個內(nèi)部資本市場同時是一個勞動力市場多元化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢

可以增強(qiáng)市場上競爭力

實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)性（資源與能力共享和移植帶來成本節(jié)約）

降低交易費(fèi)用9多元化的兩種基本選擇多元化的戰(zhàn)略方向選擇通過尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系建立股東價值——業(yè)務(wù)間技能與能力的轉(zhuǎn)移——資源共享、設(shè)備共享，降低成本——統(tǒng)一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競爭優(yōu)勢相關(guān)多元化無關(guān)多元化通過無關(guān)多元化經(jīng)營分散風(fēng)險(xiǎn)通過經(jīng)營業(yè)務(wù)組合的管理創(chuàng)建股東價值最大化無關(guān)、相關(guān)多元化10相關(guān)多元化化相關(guān)多元化化指——企企業(yè)擬進(jìn)入入的業(yè)務(wù)，，其價值鏈鏈活動與現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的的價值鏈活活動間擁有有有價值的的“戰(zhàn)略匹匹配”關(guān)系系。目的：通過過“戰(zhàn)略匹匹配”（StrategicFit）達(dá)到活活動共享和和轉(zhuǎn)移（傳傳遞）核心心能力，形形成更大的的競爭優(yōu)勢勢，增加企企業(yè)價值，，實(shí)現(xiàn)股東東價值最大大化（2+2=5））11相關(guān)多元化化的決策依依據(jù)實(shí)現(xiàn)股東價價值最大三項(xiàng)檢驗(yàn)2+2=5（整體大于于局部之和和）行業(yè)吸引力力檢驗(yàn)———有吸引力力或可以變變得有吸引引力成本檢驗(yàn)———進(jìn)入成成本不能高高于未來的的全部利潤潤收入效益檢驗(yàn)———進(jìn)入行行業(yè)與母公公司的相互互聯(lián)系使其其獲得競爭優(yōu)勢或或母公司獲獲得增強(qiáng)競競爭優(yōu)勢12有價值的戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配形形成相關(guān)多多元化的競競爭優(yōu)勢后勤活動技術(shù)顧客服務(wù)后勤活動顧客服務(wù)運(yùn)作營銷渠道技術(shù)運(yùn)作營銷渠道支持活動支持活動戰(zhàn)略匹配類類型：業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B潛在的競爭爭優(yōu)勢來源源技術(shù)匹配運(yùn)作匹配銷售渠道與與相關(guān)顧客客匹配管理匹配13技術(shù)匹配建立共同技技術(shù)或傳遞遞技術(shù)訣竅竅的潛力潛在效益*技術(shù)開開發(fā)、新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)上上節(jié)約成本本*縮短新新產(chǎn)品從開開發(fā)到進(jìn)入入市場的時時間*相互依依存的銷售售額增加（（如本田的的發(fā)動機(jī)技技術(shù)）*技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移后改善善價值鏈活活動14運(yùn)作匹配操作技能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移*采購原原材料*改進(jìn)生生產(chǎn)過程*生產(chǎn)零零部件*裝配成成品*對行政政性活動的的支持潛在效益*節(jié)約成成本*形成規(guī)規(guī)模與范圍圍經(jīng)濟(jì)*提高運(yùn)運(yùn)作效率*技能傳傳授15銷售渠道與與相關(guān)顧客客的匹配（當(dāng)各業(yè)業(yè)務(wù)的價價值鏈重重疊度高高時，各各業(yè)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品往往往面對同同一顧客客）*相關(guān)關(guān)產(chǎn)品可可用同一一銷售力力量*相關(guān)關(guān)產(chǎn)品一一并做廣廣告*使用用同一品品牌*聯(lián)合合運(yùn)輸*統(tǒng)一一售后服服務(wù)*聯(lián)合合促銷/打捆促促銷*組合合分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)16管理匹配配當(dāng)各業(yè)務(wù)務(wù)（BU）需要要對企業(yè)業(yè)訣竅，，行政管管理訣竅竅，運(yùn)作作訣竅作作出比較較選擇時時，就出出現(xiàn)管理理匹配運(yùn)用一個個業(yè)務(wù)（（BU））所積累累的管理理訣竅于于另一業(yè)業(yè)務(wù)（BU）17相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的協(xié)同同性（Synergy）不會會自動出出現(xiàn)犧牲BU的自治治權(quán)，耦耦合各項(xiàng)項(xiàng)活動和和轉(zhuǎn)移訣訣竅！擴(kuò)充資源源與戰(zhàn)略略資產(chǎn)，，競爭優(yōu)優(yōu)勢就潛潛在！18無關(guān)多元元化無關(guān)多元元化是指指——企企業(yè)所進(jìn)進(jìn)入的各各業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域間無戰(zhàn)略匹匹配關(guān)系系沒有有意意義的價價值鏈間間關(guān)系沒有統(tǒng)一一的戰(zhàn)略略課題原則———只要能能盈利，，實(shí)現(xiàn)股股東價值值最大化化19無關(guān)多元元化的價價值鏈關(guān)關(guān)系供應(yīng)鏈活動技術(shù)顧客服務(wù)運(yùn)作營銷渠道支持活動供應(yīng)鏈活動顧客服務(wù)技術(shù)運(yùn)作營銷渠道支持活動業(yè)務(wù)（BU）A業(yè)務(wù)（BU）B業(yè)務(wù)A與與業(yè)務(wù)B的價值值鏈之間間不存在在有價值值的競爭爭性戰(zhàn)略略匹配20無關(guān)多元元化的行行業(yè)(業(yè)業(yè)務(wù))選選擇原則則有明確的的而且是是有吸引引力的財(cái)務(wù)收收益各行業(yè)（（業(yè)務(wù)））間的戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配是次次要的21無關(guān)多元元化戰(zhàn)略略的購并并準(zhǔn)則能否滿足足公司的的盈利及及ROI目標(biāo)是否需要要不斷投投入資金金?擬進(jìn)入的的行業(yè)是是否有增增長潛力力?是否受政政府宏觀觀調(diào)控政政策影響響?是否受經(jīng)經(jīng)濟(jì)周期期和政府府政策影影響?財(cái)務(wù)驅(qū)驅(qū)動動22三類公司司是購并并的對象象市場價值值被低估估的公司司財(cái)務(wù)上出出現(xiàn)困難難的優(yōu)良良公司增長前景景大但缺缺少投資資資金的的公司23爭議議管理難度度大，盈盈利能力力不一定定高購并后““接管貼貼水”較較深難以獲取取戰(zhàn)略匹匹配關(guān)系系，只能能靠各業(yè)業(yè)務(wù)子公公司自己己去獲取取競爭優(yōu)優(yōu)勢靈活調(diào)度度公司財(cái)財(cái)務(wù)資源源和管理理技能進(jìn)進(jìn)入盈利利性好的的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域適當(dāng)控制制多元化化的程度度，每一一業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域在市市場上不不是第一一就是第第二，能能很好地地實(shí)現(xiàn)股股東價值值最大化化24無關(guān)多元元化與股股東價值值無關(guān)多元元化基本本上是一一種財(cái)務(wù)務(wù)方法實(shí)實(shí)現(xiàn)股東東價值對戰(zhàn)略家家的超凡凡能力要要求*進(jìn)入的行行業(yè)要能能盈利（（吸引力力檢驗(yàn)））*有談?wù)勁心芰αΓ@得得低的收收購價格格（進(jìn)入入成本檢檢驗(yàn)）*在最最佳時機(jī)機(jī)溢價出出售已有有業(yè)務(wù)（（無盈利利潛力業(yè)業(yè)務(wù)在其其盈利顛顛峰時期期售出））*對盈盈利前景景模糊的的業(yè)務(wù)及及早抽資資，轉(zhuǎn)入入高增長長、高回回報(bào)業(yè)務(wù)務(wù)中去*能監(jiān)督子子公司，有解解決問題，提提出戰(zhàn)略建議議和指導(dǎo)決策策的能力不具備以上5項(xiàng)主要能力力，無法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)股東價值最最大化25無關(guān)多元化的的好處分散風(fēng)險(xiǎn)快速獲利、增增長管理得好可以以達(dá)到長期盈盈利的穩(wěn)定性性26公司進(jìn)入多元元化的戰(zhàn)略購并內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資、戰(zhàn)略伙伙伴27購并購并前分析工工作是否值得?公公司司期望的利益益?被被購并企業(yè)業(yè)的效益如何何?人員，組織，，文化等如何何解決購并后的管理理工作重點(diǎn)投資于核核心能力的整整合，以增加加股東價值改進(jìn)被購并企企業(yè)的競爭優(yōu)優(yōu)勢組織和文化的的整合選擇購并的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)能快速進(jìn)入市市場避開進(jìn)入壁壘壘（技術(shù)壁壘壘，可靠的供供應(yīng)商，與競競爭者匹敵的的成本與效率，，銷售渠道））28內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的4種模式：風(fēng)險(xiǎn)資本家（（Venturecapitalists））新風(fēng)險(xiǎn)孵化器器(New--ventureincubator)概念形成與轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化計(jì)劃(Ideagenerationandtransferprogram)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（Entrepreneurship)模式選擇主要要取決于:公司的基礎(chǔ)條條件公司文化財(cái)務(wù)績效下述情況使內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)更具具吸引力:有足夠時間允允許內(nèi)部創(chuàng)業(yè)業(yè)競爭者對公司司的進(jìn)入反應(yīng)應(yīng)遲鈍內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成本本更低公司有技術(shù)能能力暫時沒有必要要和行業(yè)中的的大企業(yè)直接接競爭29合資與戰(zhàn)略伙伙伴這是一種戰(zhàn)略略聯(lián)盟新業(yè)務(wù)的使命命服務(wù)的市場產(chǎn)品方向雙方責(zé)任什么情況下解解除戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系戰(zhàn)略伙伴雙方方要共同明確確:不能僅依靠合合同來建立戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系系企業(yè)本身單獨(dú)獨(dú)運(yùn)作時不經(jīng)經(jīng)濟(jì)，且風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)較大資源互補(bǔ)與外國企業(yè)建建立戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系的好處處不要試圖欺騙騙合作伙伴下述三種情況況下，合資是是一種好的選選擇30業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動動態(tài)組合戰(zhàn)略略多元化公司，，可以運(yùn)用四四種戰(zhàn)略途徑徑來實(shí)現(xiàn)公司司長期績效最最大化進(jìn)入新的事業(yè)業(yè)領(lǐng)域緊縮重構(gòu)與戰(zhàn)略方方向變化跨國多元化31進(jìn)入新的事業(yè)業(yè)領(lǐng)域（擴(kuò)張張戰(zhàn)略）通過兼并或戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴關(guān)系實(shí)現(xiàn)在新的相關(guān)或或無關(guān)行業(yè)中中建立市場地地位強(qiáng)化現(xiàn)有各業(yè)業(yè)務(wù)單元在行行業(yè)中的競爭爭地位32緊縮戰(zhàn)略通過放棄現(xiàn)有有的一些業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)現(xiàn)縮小公司的業(yè)業(yè)務(wù)范圍從組合中清除除低績效的業(yè)業(yè)務(wù)單元除去不再有匹匹配關(guān)系的業(yè)業(yè)務(wù)單元33重構(gòu)與轉(zhuǎn)向戰(zhàn)戰(zhàn)略通過業(yè)務(wù)領(lǐng)域域組合的重構(gòu)構(gòu)實(shí)現(xiàn)售出低績效或或非核心業(yè)務(wù)務(wù)單元由放棄的業(yè)務(wù)務(wù)單元得到的的資金再去收收購建立新的戰(zhàn)略略方向34跨國多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略通過跨國經(jīng)營營實(shí)現(xiàn)以核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)入入國國際際市市場場獲得得戰(zhàn)戰(zhàn)略略匹匹配配效效益益，，贏贏得得跨跨國國多多元元化化經(jīng)經(jīng)營營的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢35評價價多多元元化化公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略評價價的的出出發(fā)發(fā)點(diǎn)點(diǎn)————創(chuàng)創(chuàng)建建股股東東價價值值評價價的的主主體體內(nèi)內(nèi)容容————事事業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域域組組合合的的吸吸引引力力———整整體體經(jīng)經(jīng)營營績績效效事業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域域重重組組的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容————放放棄棄無無吸吸引引力力的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)———強(qiáng)強(qiáng)化化保保留留業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的競競爭爭地地位位———獲獲取取新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)36事業(yè)業(yè)組組合合整整體體評評價價識辯辯公公司司當(dāng)當(dāng)前前的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略長期期行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力————競競爭爭實(shí)實(shí)力力地地位位評評價價戰(zhàn)略略匹匹配配分分析析資源源匹匹配配分分析析各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)績績效效排排序序確定定資資源源配配置置的的優(yōu)優(yōu)先先順順序序和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向提出出公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略評價價多多元元化化公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的步步驟驟37識辯辯公公司司當(dāng)當(dāng)前前的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略分析析公公司司多多元元化化程程度度(寬寬/窄窄?)每每一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的銷銷售售貢貢獻(xiàn)獻(xiàn).是多多元元化化還還是是無無關(guān)關(guān)多多元元化化,或或是是無無關(guān)關(guān),相相關(guān)關(guān)多多元元化化.地區(qū)區(qū)范范圍圍(本本國國/多多國國/全全球球)有意意向向擴(kuò)擴(kuò)張張新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)?有意意向向放放棄棄弱弱勢勢業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)?有提提高高關(guān)關(guān)鍵鍵的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的經(jīng)經(jīng)營營績績效效的的行行動動?致力力于于提提高高業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元間間戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與資資源源匹匹配配,以以提提高高競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢?對現(xiàn)現(xiàn)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的投投資資比比重重是是多多少少?38步驟驟2評評估估行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力三項(xiàng)項(xiàng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)相相對對其其它它業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的吸吸引引力力全部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)構(gòu)構(gòu)成成的的整整體體吸吸引引力力39步驟驟3評評估估每每一一SBU（（BU））的的競競爭爭能能力力中強(qiáng)弱市場場規(guī)規(guī)模模增長長率率邊際際利利潤潤競爭爭強(qiáng)強(qiáng)度度季節(jié)節(jié)性性周期期對資資源源要要求求社會會影影響響法規(guī)規(guī)環(huán)境境機(jī)會會與與威威脅脅相對對市市場場份份額額信譽(yù)譽(yù)/形形象象供應(yīng)應(yīng)商商與與顧顧客客議議價價力力質(zhì)量量與與服服務(wù)務(wù)方方面面的的能能力力相對對成成本本邊際際利利潤潤KSF3的配配合合行業(yè)業(yè)吸吸引引力力因因素素經(jīng)營營實(shí)實(shí)力力因因素素評分分:1=弱弱;10=強(qiáng)強(qiáng)7.04.010.01.01.04.07.0中低高40戰(zhàn)略略替替代代方方案案/戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動動中高低經(jīng)營營實(shí)實(shí)力力強(qiáng)中中弱弱行業(yè)吸引力投資資與與增增長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略有選選擇擇增增長長增長長尋求求支支配配地地位位最大大化化投投資資選擇擇評價價各各細(xì)細(xì)分分市市場場上上的的潛在在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地地位位識別別并并克克服服弱弱點(diǎn)點(diǎn)建立立優(yōu)優(yōu)勢勢專業(yè)業(yè)化化集中中一一細(xì)細(xì)分分市市場場考慮慮購購并并有選選擇擇增增長長識別別增增長長的的細(xì)細(xì)分分市市場場專業(yè)業(yè)化化有選選擇擇的的投投資資選擇擇回收收資資金金/放放棄棄專業(yè)業(yè)化化尋求求集集中中與與一一細(xì)細(xì)分分市場場考慮慮退退出出識別別增增長長的的細(xì)細(xì)分分市場場大力力投投資資維持持競競爭爭地地位位選擇擇維持持整整個個市市場場上上地地位位尋求求現(xiàn)現(xiàn)金金流流維持持一一定定投投資資水水平平回收收資資金金/放放棄棄回收收資資金金/放放棄棄削減減生生產(chǎn)產(chǎn)線線最低低限限度度投投資資放棄棄市市場場地地位位政治治家家風(fēng)風(fēng)度度讓競競爭爭對對手手產(chǎn)產(chǎn)生生現(xiàn)現(xiàn)金流流選擇擇時時機(jī)機(jī)退退出出41GE矩矩陣陣的的制制定定吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加權(quán)0.150.300.050.050.050.150.150.101.00行業(yè)吸引力因素市場規(guī)模與項(xiàng)目增長競爭強(qiáng)度新興行業(yè)的機(jī)會與威脅社會,政治,宏觀控制與環(huán)境因素季節(jié)性與周期的影響資源上的要求行業(yè)的可盈利性風(fēng)險(xiǎn)與不確定性程度加權(quán)和行業(yè)吸引力評分評分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：：1=沒沒有有吸吸引引力力；；10=十十分分吸吸引引分別制制定當(dāng)當(dāng)前和和未來來的行行業(yè)吸吸引力力評價價行業(yè)吸吸引力力評價價42吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加權(quán)0.200.250.050.100.050.150.100.101.00經(jīng)營實(shí)力因素相對市場份額低成本能力質(zhì)量或服務(wù)上與競爭對手相比技術(shù)與革新能力關(guān)鍵資源因素的情況品牌聲譽(yù)/形象相對于競爭者的利潤水平加權(quán)和經(jīng)營實(shí)力評分評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn):1=弱弱;10=強(qiáng)強(qiáng)議價能能力GE矩矩陣的的制定定經(jīng)營實(shí)實(shí)力評評價43GE矩矩陣的的制定定7.04.010.01.01.04.07.0經(jīng)營實(shí)實(shí)力長期行業(yè)吸引力圓面積積大小小=總總市場場銷售售額契契角部部分大大小=業(yè)務(wù)務(wù)單元元所占占份額額5.95.8544步驟4戰(zhàn)戰(zhàn)略匹匹配分分析業(yè)務(wù)單單元A價值鏈鏈活動動輸入后后勤技術(shù)運(yùn)作銷售與與市場場營銷銷銷售渠渠道服務(wù)業(yè)務(wù)單單元B業(yè)務(wù)單單元C業(yè)務(wù)單單元D業(yè)務(wù)單單元E有組合采購活動和供應(yīng)商合作的機(jī)會有共享技術(shù),轉(zhuǎn)移技術(shù)訣竅和R+D協(xié)同的機(jī)會有組合市場營銷活動,使用統(tǒng)一銷售渠道,品牌和售后服務(wù)的機(jī)會沒有戰(zhàn)略匹配的機(jī)會45步驟5資資源匹匹配分分析檢測公公司資資源能能否滿滿足業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的需要要財(cái)務(wù)上上或戰(zhàn)略上上確定各各個業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的現(xiàn)金金流和和所需需的投投資額額金豬(CashHogs)或金牛(CashCows)投資方方案:投資于于有吸吸引力力的(金豬豬)業(yè)業(yè)務(wù)單單元放棄沒沒有長長期潛潛力(金豬豬)業(yè)業(yè)務(wù)單單元確保(金牛牛)業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的競爭爭地位位46資源匹匹配分分析:檢測競競爭資資源和和管理理資源源的需需要,包括括:行業(yè)內(nèi)內(nèi)競爭爭成功功的關(guān)關(guān)鍵因因素資資源需要的的管理理人才才從一個個行業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)移移到另另一個個行業(yè)業(yè)的競競爭潛潛在能能力維持持持續(xù)競競爭優(yōu)優(yōu)勢所所需補(bǔ)補(bǔ)充的的資源源將資源源能力力轉(zhuǎn)移移入新新的業(yè)業(yè)務(wù)單單元中中并不不容易易期望值值往往往大于于實(shí)際際效果果實(shí)施起起來難難度比比較大大管理上上容易易失誤誤47步驟6各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元的財(cái)財(cái)務(wù)績績效排排序指標(biāo)銷售增增長利潤增增長對公司司盈利利的貢貢獻(xiàn)大大小對公司司投入入資金金的回回報(bào)率率現(xiàn)金流的產(chǎn)產(chǎn)生從歷史的角角度逐年排排序以預(yù)測的角角度對未來來進(jìn)行排序序48步驟7確確定資資源配置的的優(yōu)先順序序和戰(zhàn)略方方向提出對每一一個業(yè)務(wù)單單元的資源源配置方案案和優(yōu)先順順序?qū)γ恳粋€業(yè)業(yè)務(wù)單元均均提出一個個總體戰(zhàn)略略方向投資與增長長戰(zhàn)略(進(jìn)進(jìn)取性擴(kuò)張張)加強(qiáng)與防御御戰(zhàn)略(維維持當(dāng)前市市場地位)改進(jìn)與重新新定位(重重大的戰(zhàn)略略變化)回收資金與與放棄(獨(dú)獨(dú)立出去并并出售)49財(cái)務(wù)資源分分配投資強(qiáng)化現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單單元通過兼并,使兼并企企業(yè)在行業(yè)業(yè)中建立競競爭地位投資于R+D清付長期債債務(wù)增加分紅購買公司股股票50步驟8提提出公公司戰(zhàn)略———關(guān)鍵的的課題識辯辯有吸引力的的(行業(yè))業(yè)務(wù)單元元是否足夠夠多?處于行業(yè)壽壽命周期成成熟與衰退退期的業(yè)務(wù)務(wù)單元是否否比例太大大會影響公司司增長緩慢慢公司的業(yè)務(wù)務(wù)對于季節(jié)節(jié)性或經(jīng)濟(jì)濟(jì)衰退的依依賴是否過過大?公司內(nèi)中等等到弱的業(yè)業(yè)務(wù)單元數(shù)數(shù)是否太多多?公司的不同同業(yè)務(wù)之間間是否存在在資源匹配配關(guān)系?是否有足夠夠的金牛業(yè)業(yè)務(wù)支持有有潛力的金金豬業(yè)務(wù)成成為明星?公司的核心心業(yè)務(wù)是否否可以產(chǎn)生生利潤和現(xiàn)現(xiàn)金流量?事業(yè)組合是是否能使公公司推進(jìn)未未來很好的的市場地位位?51提出公司戰(zhàn)戰(zhàn)略——績績效檢驗(yàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略績效目標(biāo)實(shí)際績效差距（Gap）Gap=0，表表明明公司戰(zhàn)略略沒有必要要變化Gap>0，采采取取行動消除除差距改變戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃增加新的業(yè)業(yè)務(wù)單元放棄業(yè)績差差的業(yè)務(wù)單單元建立戰(zhàn)略同同盟加強(qiáng)資源能能力降低公司績績效目標(biāo)52提出公司戰(zhàn)戰(zhàn)略———識別新新的多元化化機(jī)會相關(guān)多元化化無關(guān)多元化化公司戰(zhàn)略53公司新戰(zhàn)略略的逐步形形成探索未來,思考未來來試驗(yàn)收集更多的的信息對問題的感感知對各種不同同方案選擇擇的認(rèn)識識別出新的的機(jī)會不期望出現(xiàn)現(xiàn)的事件出出現(xiàn)時的應(yīng)應(yīng)急計(jì)劃充分認(rèn)識戰(zhàn)戰(zhàn)略相關(guān)因因素及其重重要性和內(nèi)內(nèi)部關(guān)系54管理公司的的戰(zhàn)略過程程戰(zhàn)略評價并并非一下子子綜合分析析完成問題的觀察察、分析和和決策是漸漸漸顯現(xiàn)出出來的一般情況下下，從大范范圍，直覺覺的概念開開始，然后深入細(xì)細(xì)致致的探討，，即*收集更更全面的信信息數(shù)據(jù)*規(guī)范的的分析，進(jìn)進(jìn)一步肯定定或修正對對問題的判判斷*對提出出的戰(zhàn)略動動向建立信信心和達(dá)成成共識55多元化與績績效環(huán)境：*外部*內(nèi)部戰(zhàn)略與行動SBU績效業(yè)務(wù)領(lǐng)域A環(huán)境：*外部*內(nèi)部戰(zhàn)略與行動動SBU績效效業(yè)務(wù)領(lǐng)域B公司公司業(yè)績多元化公司司的價值增增值56多元化與企企業(yè)績效間間關(guān)系模型型管理者動機(jī)機(jī)（ManagerialMotives））內(nèi)部監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行行企業(yè)績效多元化戰(zhàn)略略資本市場影影響及管理理人才市場場資源（Resources））范圍經(jīng)濟(jì)市場影響力力財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性性動機(jī)：增加加戰(zhàn)略競爭爭力刺激（Incentives）條件：資源是獲取戰(zhàn)略競爭力的基礎(chǔ)反壟斷法低績效未來現(xiàn)金流不確定稅法降低風(fēng)險(xiǎn)存在有形無形資源共享效果：降低對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營要求降低管理者風(fēng)險(xiǎn)地位提高，薪酬增加57多元化程度度與企業(yè)績績效的一般））相關(guān)多元化縱向一體化（市場影響力）無關(guān)、相關(guān)多元化（少有，可能造成范圍不經(jīng)濟(jì)）相關(guān)多元化（范圍經(jīng)濟(jì)）無關(guān)多元化（財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性）多元化戰(zhàn)略略低高公司層面相相關(guān)性（總部傳遞遞技能與資資產(chǎn)）運(yùn)作層層面活活動共共享低高績效企業(yè)績效主導(dǎo)業(yè)務(wù)型型相關(guān)約束型型無關(guān)多元化化多元化程度度58多元化所產(chǎn)產(chǎn)生的特定定范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)的稀缺性性有價值、稀稀缺的多元元化戰(zhàn)略的的可模仿性性替代性多元化的持持續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢59公司層的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理工工作公司多元化化的組合資源配置協(xié)助各SBU（BU）的戰(zhàn)略略制定對各SBU（BU））的績效控控制協(xié)調(diào)各SBU（BU）的關(guān)系系，建立整整體凝聚力力，指明公司發(fā)發(fā)展方向60兩種多元化化組合的概概念業(yè)務(wù)組合能力組合61大型多元化化企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部治理集權(quán)分分權(quán)分分權(quán)（M-forms）（SBU）SBU的組組合管理企業(yè)追求規(guī)規(guī)模成長大型多元化化企業(yè)意識識到歸核化化業(yè)務(wù)組合銷售總額不不斷上升（（一般規(guī)律律）經(jīng)濟(jì)績效不不理想（一一般規(guī)律））BCG矩陣陣GE矩陣A.D.L壽命周期期矩陣62實(shí)證研究：：咨詢顧問公公司研究出出“價值管管理人的價價值重組””方法多元化理論論企業(yè)目的：：企業(yè)規(guī)模模成長創(chuàng)創(chuàng)造股股東價值最最大化戰(zhàn)略思維：：定位、能能力、基于于資源的觀觀點(diǎn)能力組合的的認(rèn)識GE的組織織變革迪士尼的多多元化實(shí)踐踐普拉哈拉德德等人的研研究63GE的組織織變革多元化組合合RBV市市場上上第一/第第二，無邊邊界CEO與SBU共同同制定SBU戰(zhàn)略多元化組合合GE矩陣CEO部門團(tuán)隊(duì)SBUCEOSBU行政部門經(jīng)經(jīng)理分部經(jīng)理集團(tuán)經(jīng)理主管64沃爾特.迪迪士尼的公公司戰(zhàn)略20年代30~50年代60年代~80年代代初期卡通短片卡通長片電影片主題樂園———迪士尼尼人物聚居居地電視節(jié)目電影片迪士尼人物物經(jīng)典作品品錄像帶卡通人物米老鼠唐老鴨高飛狗其它動畫人人物動畫人物創(chuàng)創(chuàng)作能力動畫人物組組合卡通短短片制作能能力電影制作能能力娛樂策劃想象力1984~1999年主題樂園電視節(jié)目電影片錄像帶迪士尼系列列故事迪士尼游艇艇家庭電影制制作原有核心業(yè)業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)擴(kuò)擴(kuò)張創(chuàng)新不多，，經(jīng)營績效效下降非核心業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)張電影國際發(fā)發(fā)行電視廣播(ABC)報(bào)紙雜志書刊出版現(xiàn)場直播娛娛樂節(jié)目投資職業(yè)運(yùn)運(yùn)動隊(duì)計(jì)算機(jī)在線線節(jié)目歸核化事業(yè)部媒體網(wǎng)絡(luò)娛樂制作主題公園和和旅游勝地地消費(fèi)品商店店戰(zhàn)略利用節(jié)目的的成功提高高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)削減大型電電影，重組組家庭電視視用加州主題題樂園帶動動利潤減少特許經(jīng)經(jīng)營權(quán)發(fā)放放，重新設(shè)設(shè)計(jì)迪士尼尼商店2000年年65業(yè)務(wù)組合與與能力組合合的比較（普拉哈拉拉德，哈梅梅爾）戰(zhàn)略事業(yè)部（SBU）核心競爭力競爭基礎(chǔ)當(dāng)前產(chǎn)品的競爭力公司之間為打造競爭力而展開競爭公司結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品市場上有相關(guān)性的業(yè)務(wù)組合核心競爭力，核心產(chǎn)品及業(yè)務(wù)組合事業(yè)部的地位SBU的自主權(quán)不可侵犯，它擁有除現(xiàn)金以外的一切資源所有權(quán)SBU是核心競爭力的潛在寶庫資源配置以各SBU為分析單元，按業(yè)務(wù)分配資源以業(yè)務(wù)和核心競爭力為分析單元，最高管理層分配資金與人才最高管理層的增加價值通過在不同的SBU間進(jìn)行資金的分配與平衡，實(shí)現(xiàn)公司收益最大化闡明戰(zhàn)略架構(gòu)，打造公司核心競爭力，確保未來成功66GTE與NEC公司司戰(zhàn)略的比比較（1981~1988）奉行SBU動態(tài)態(tài)組合，，實(shí)現(xiàn)收收益最大大化高層管理理工作：：多元化化業(yè)務(wù)重重組，擬擬進(jìn)入的的領(lǐng)域市市場上領(lǐng)領(lǐng)先公司層級級結(jié)構(gòu)創(chuàng)創(chuàng)新，組組織扁平平化思考未來來消費(fèi)者者需求，，制定公公司戰(zhàn)略略意圖在三個層層面上思思考競爭爭管理工作作：成立“計(jì)計(jì)算機(jī)與與通信委委員會””，明確確公司戰(zhàn)戰(zhàn)略架構(gòu)構(gòu)，通過過戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟迅速速獲取知知識與技技術(shù)，調(diào)調(diào)集各SBU的的核心能能力，創(chuàng)創(chuàng)造核心心產(chǎn)品，，組合終終端產(chǎn)品品GTENEC67NEC的的戰(zhàn)略意意圖與戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施戰(zhàn)略意圖圖——融融合計(jì)算算機(jī)技術(shù)術(shù)，通信信技術(shù)，，創(chuàng)造未未來需求求戰(zhàn)略架構(gòu)構(gòu)——計(jì)計(jì)算機(jī)技技術(shù)由大大型機(jī)向向分布式式小型機(jī)機(jī)轉(zhuǎn)變；；——元件件由集成成電路（（IC））向“超超大規(guī)模模集成電電路轉(zhuǎn)變變”；——通信信技術(shù)由由機(jī)械式式交換機(jī)機(jī)向“數(shù)數(shù)字傳輸輸系統(tǒng)””轉(zhuǎn)變培育服務(wù)務(wù)于上述述三個市市場上競競爭的核核心競爭爭力和核核心產(chǎn)品品68GTE的的經(jīng)營營績效80年代代初1988經(jīng)營業(yè)務(wù)電話數(shù)字化專用自動小型交換機(jī)半導(dǎo)體分布式交換系統(tǒng)衛(wèi)星國防系統(tǒng)照明產(chǎn)品旗下公司：彩電經(jīng)營業(yè)務(wù)電話業(yè)務(wù)國防系統(tǒng)照明產(chǎn)品銷售收入99.8億美元銷售收入164.6億美元69NEC的的經(jīng)營營績效80年代代初1988經(jīng)營業(yè)務(wù)計(jì)算機(jī)通信產(chǎn)品半島體經(jīng)營業(yè)務(wù)計(jì)算機(jī)通信產(chǎn)品半導(dǎo)體手機(jī)傳真機(jī)手提電腦銷售收入38億美元銷售收入218.9億美元70核心能力力（核心心競爭力力）———核心產(chǎn)產(chǎn)品———終端產(chǎn)產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力終端產(chǎn)品71大型企業(yè)業(yè)在一國國經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展中的的作用政府政策策對一國國企業(yè)成成長模式式的影響響發(fā)展中國國家的新新興市場場：多元元化還是是專一化化的選擇擇多元化還還是單一一業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營72大型企業(yè)業(yè)在一國國經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展中的的作用統(tǒng)計(jì)數(shù)字字顯示：：一國經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展水水平越高高，其所所擁有全全球500強(qiáng)企企業(yè)數(shù)越越多，國國內(nèi)市場場需求量量也越大大一國企業(yè)業(yè)在總量量一定的的情況下下，企業(yè)業(yè)規(guī)模越越大，產(chǎn)產(chǎn)出越多多，GDP越高高，企業(yè)業(yè)對提升升該國經(jīng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力力起著重重要的推推動作用用73政府政策策對一國國企業(yè)成成長模式式的影響響自由市場場經(jīng)濟(jì)制制度下，，企業(yè)在在市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)節(jié)下，通通過重組組、兼并并實(shí)現(xiàn)成成長例：美國國先后五五次兼并并、重組組浪潮，，企業(yè)多多元化趨趨勢是政府調(diào)控控下的市市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)制度例：日、、韓政府府運(yùn)用各各種政策策鼓勵和和扶持大大型企業(yè)業(yè)發(fā)展單一業(yè)務(wù)務(wù)縱向一體體化無關(guān)多元元化相關(guān)多元元化單一業(yè)務(wù)務(wù)7490年代代以來，，單一業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營營是趨勢勢性選擇擇對股東價價值的重重新強(qiáng)調(diào)調(diào)環(huán)境不斷斷變化與與交易費(fèi)費(fèi)用管理思想想的傾向向75多元化不不一定是是好戰(zhàn)略略1950年~1974年，財(cái)財(cái)富500強(qiáng)中中（美國國）多元元化企業(yè)業(yè)所占比比例由38.1%上升升至63%；1981年~1987年，財(cái)財(cái)富500強(qiáng)中中的多元元化企業(yè)業(yè)，近50%放放棄與核核心業(yè)務(wù)務(wù)無關(guān)的的業(yè)務(wù)，，回歸核核心業(yè)務(wù)務(wù)；單一業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營有有重大優(yōu)優(yōu)勢：經(jīng)經(jīng)營方向向更明確確，集中中利用組組織資源源，高層層管理人人員易于于集中管管理，將將資源投投放到各各區(qū)域市市場，………。如如麥當(dāng)勞勞、西南南航空、、蘋果計(jì)計(jì)算機(jī)、、Wal-Mart。。76發(fā)展中國家的的新興市場：：多元化還是是專一化的選選擇？外國學(xué)者的一一種觀點(diǎn)———“新興市場場”的體制環(huán)環(huán)境尚未完善善全球化時代的的重組中國企業(yè)的多多元化/專一一化選擇77END789、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。13:35:1613:35:1613:351/6/20231:35:16PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2313:35:1613:35Jan-2306-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。13:35:1613:35:1613:35Friday,January6,202313、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。1月-231月-2313:35:1613:35:16January6,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。06一一月月20231:35:16下下午午13:35:161月月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月231:35下下午午1月-2313:35January6,202316、行動出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2023/1/613:35:1613:35:1606January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周