超市盈利水平提升中財務(wù)管理的應(yīng)用探析,會計畢業(yè)論文

超市盈利水平提升中財務(wù)管理的應(yīng)用探析,會計畢業(yè)論文摘要：超市最早自上個世紀(jì)中葉在美國建立，近一二十年來，連鎖經(jīng)營引入到我們國家，連鎖業(yè)與超市的結(jié)合，使得連鎖超市迅速發(fā)展，既符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大知足了人民群眾的生活便利需求。近些年來互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展迅猛，網(wǎng)店整合資源信息優(yōu)勢以其購物便捷和豐富的商品、良好的客戶體驗，與發(fā)達快速的物流體系、高效的金融和結(jié)算一經(jīng)結(jié)合，超越了時間和空間的限制，在“長尾效應(yīng)〞下成本不斷攤薄，規(guī)模成幾何級數(shù)增長，對傳統(tǒng)的實體超市構(gòu)成極大的競爭與威脅，而實體超市還面臨店面租賃成本、人工成本不斷提高等成本劣勢及資源配置難商品陳列有限等，盈利空間遭到擠壓。為促進連鎖超市的發(fā)展，加強財務(wù)管理成為提升連鎖超市盈利能力的重要內(nèi)容。本文關(guān)鍵詞語:超市;財務(wù)管理;方式方法;引言財務(wù)管理作為一項反映超市各方面經(jīng)營狀況的晴雨表，不僅僅是一項專門性的工作，更是一項綜合管理工作，與超市經(jīng)營管理的其他各個方面嚴(yán)密相連。能夠通過良好的財務(wù)管理指導(dǎo)經(jīng)營，幫助連鎖超市追求和實現(xiàn)利潤的最大化；完善資本運作，提高資金的利用率；加強日常經(jīng)營策略的監(jiān)管，及時把握連鎖超市發(fā)展?fàn)顩r，迅速處理存在的問題，降低經(jīng)營風(fēng)險；還能夠通過數(shù)據(jù)和指標(biāo)來促進連鎖超市對其他方面的管理。1、某超市服務(wù)概述某超市服務(wù)輻射約三十萬人口的城市區(qū)域，經(jīng)過二十年的發(fā)展，當(dāng)前有分店十二家，年營業(yè)額約二億元，類似規(guī)模的連鎖超市較多，他們面臨一些共同的問題和困惑，具有典型代表性。某超市在當(dāng)?shù)匾鸦敬蛟斐銎放凭哂兄?，但市場占有率還不高規(guī)模增長有瓶頸，毛利率水平與行業(yè)20%——35%相比還有差距，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度較慢，商品品類齊全度及更新還需提高，尚不能知足顧客的新穎個性化、多層次需求，進而導(dǎo)致盈利能力提升存在困難。某超市自有資產(chǎn)較少，以租賃為主，費用主要包括人工、房租、運行費、稅費及商品損耗等，當(dāng)前費用構(gòu)成是人工約占60%，房租20%，其他20%。從費用與收入的比例分析，與行業(yè)相比略有優(yōu)勢，主要是內(nèi)陸地區(qū)人工成本還略低，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)價格低位房租占收入1.8%與行業(yè)3%——5%相比擬低，商品損耗控制在3‰內(nèi)低于行業(yè)水平，但其他運行費用較高。從以上分析，制約某超市盈利能力提升的主要問題一是收入增長緩慢，二是商品毛利率低，三是運行費用較高。通過超市調(diào)查了解運用杜邦分析的思路進一步分析原因，有針對性的提出解決建議。影響收入增長的問題，部分消費者對某超市的形象認(rèn)知是價格較高，服務(wù)水平不高，靈敏性較差，商品不夠豐富更新慢，對提升市場份額和收入增長不利。(1〕在超市管理機制上要作調(diào)整，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理、形象和服務(wù)，規(guī)范的人事和內(nèi)部管理，同時形式成熟后便于快速復(fù)制擴張，以到達規(guī)模效應(yīng)。連鎖超市必須發(fā)揮其低價格、高周轉(zhuǎn)率、銷量大、顧客開放選購等特點，具有統(tǒng)一形象、采購、價格、管理、銷售、服務(wù)等優(yōu)勢。從經(jīng)營上來看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財務(wù)、人事、服務(wù)管理都要有較高的水平，缺一不可，只要在各方面都具備較高的水準(zhǔn)才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。(2〕加大資金投入，促進購物環(huán)境升級，采用多種營銷宣傳方式提升效果，發(fā)揮實體店優(yōu)勢加強客戶購物體驗。某超市二十年運行后硬件設(shè)施投入缺乏，店面環(huán)境比擬陳舊，缺乏新意，顧客產(chǎn)生審美疲憊。在資金上要加大投入支持店面裝修升級改造，統(tǒng)一外在設(shè)計和內(nèi)部構(gòu)造，在陳列分區(qū)上根據(jù)當(dāng)代超市的理念進行重新規(guī)劃調(diào)整，以鮮明奪目的形象展現(xiàn)商品，方便客戶快速購物。加大廣告宣傳投入，除傳統(tǒng)的店內(nèi)DM單和店外海報宣傳外，利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳，用好“兩微一端〞、“直播帶貨〞等方式，把握好各類節(jié)日活動檔期宣傳，有條件的情況下在店內(nèi)開拓活動區(qū)進行互動活動如“親子活動〞“農(nóng)業(yè)活動體驗〞等，通過持續(xù)投入來改善顧客對超市的商品、服務(wù)的認(rèn)知，感覺到超市的宏大變化，從“有必要才來〞到“喜歡來〞的轉(zhuǎn)變。加大人力資源投入，適當(dāng)提高員工薪酬，加大員工培訓(xùn)提升服務(wù)素質(zhì)。店面硬件環(huán)境改善了，宣傳力度加大了，更重要的是員工素質(zhì)和服務(wù)得跟上。沃爾瑪超市的“微笑服務(wù)〞多年來被業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)，“海底撈〞更是將星級服務(wù)植入火鍋營銷獲得宏大成功。員工收入提高了，會發(fā)自內(nèi)心的愿意提高服務(wù)能力和水平，貼心的為顧客服務(wù)，這也是“阿米巴〞經(jīng)營理念之一。利用教育經(jīng)費投入，對員工進行多層次的服務(wù)培訓(xùn)，到達一定水平的在職務(wù)待遇上提升，且要求必須以“師帶徒〞的方式培訓(xùn)其他員工，促進服務(wù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化和整體提升。(3〕用好會員制，差異化銷售，給予更多的優(yōu)惠和活動，留住“回頭客〞，加強客戶粘性。由于地域特點，客戶群體相對固定流動客戶少，因而留住“回頭客〞極為重要。會員制是加強客戶粘性的重要方式，對會員與非會員要有明顯的歧視性待遇，在價格、等級積分上給予較大差異，積分回饋返利上加大力度，積分獎勵獎品送貨上門、會員生日禮物等溫馨服務(wù)。采取的優(yōu)惠措施與客戶消費奉獻作好評估，建立經(jīng)濟模型發(fā)現(xiàn)線性關(guān)系，在產(chǎn)品利潤空間承受范圍內(nèi)。(4〕保持商品快速更新，對商品在一定期間內(nèi)不能到達銷售目的的要下架淘汰，鼓勵供給商新品上架，免收新品費，通過放棄新品費收入來促進商品更新，新品上架的同時加大宣傳，吸引客戶消費。(5〕適當(dāng)降低價格給消費者更多的實惠，評估好價格和收入的彈性系數(shù)，在降價和增收之間做好平衡，到達提升人氣、收入和利潤增加的目的。2、財務(wù)管理問題毛利率較低的問題，經(jīng)過分析主要是供給商以中間貿(mào)易商為主，商品成本包含資金成本和中間商利潤而導(dǎo)致進價較高，這也是影響商品售價較高的原因。(1〕加強供給鏈建設(shè)，與供給商構(gòu)建命運共同體。某超市與供給商采用“實銷實結(jié)〞的形式，供給商的商品在超市銷售前權(quán)屬不發(fā)生變化，風(fēng)險主要由供給商承當(dāng)，實現(xiàn)銷售后超市再支付貨款給供給商。這種形式減少了超市庫存的同時會部分占用供給商貨款，給供給商增加資金及財務(wù)成本壓力，一定程度上，供給商通過成本轉(zhuǎn)嫁抬高了售價，使得一方面削弱了產(chǎn)品競爭力，另一方面降低了毛利率。因而，減少中間商，選擇實力較強的供給商合作，讓供給商通過“薄利多銷〞來提高利潤水平，保障雙方利益。還要加強供給商服務(wù)，切實幫助供給商解決資金、成本的問題，提供必要的支持鼓勵供給商與金融機構(gòu)合作，利用供給鏈融資，將供給商在超市的存貨抵押或?qū)Τ械膽?yīng)收賬款保理出售融資提早獲得資金，加快資金周轉(zhuǎn)，降低供給商在前端的采購成本。與供給商的結(jié)算周期也是財務(wù)管理要重點考慮的，用加快結(jié)算速度縮短資金占用周期來換取供給商采購價格的降低，到達雙贏的目的。在承受范圍內(nèi)，適度減少供給商其他費用，將部分金額較少的零星費用減免，減輕供給商成本負(fù)擔(dān)及辦理手續(xù)的工作量，讓供給商集中精神在商品更新和成本降低上。(2〕投入自有資金加大直采直供力度，十分是加大對毛利率較高的暢銷商品或新品的直采。大型超市已發(fā)展到自產(chǎn)產(chǎn)品、自有品牌直銷的新形式，不再是純粹的零售。但某超市當(dāng)前除母公司產(chǎn)品外沒有能開發(fā)自有品牌且直采比例很低，有其機制體制和發(fā)展歷史構(gòu)成的原因，也有資金投入的原因，在超市行業(yè)毛利率仍然較高能夠涵蓋資金成本的情況下，應(yīng)加大投入，提高直采商品比例，既能提高毛利率又能增加供給鏈保障，避免商品供給主動權(quán)把握在中間商手中，獲得一線廠家的合作代理權(quán)后，還能夠向其他商超供給商品，進一步擴大銷售收入提高盈利能力。3、資金周轉(zhuǎn)較慢影響盈利能力的問題不同于其他超市，某超市團購等業(yè)務(wù)賒銷比例較高，應(yīng)收賬款的回收周期延長，由于運距較遠(yuǎn)物流體系不發(fā)達、商品更新慢，存貨周轉(zhuǎn)水平低于同行，降低了盈利水平。(1〕提高“算賬經(jīng)營〞意識，加強應(yīng)收賬款管理，團購業(yè)務(wù)本來毛利率較低，賬期延長導(dǎo)致利潤被隱性的資金成本和時機成本消耗。務(wù)必要加快賬款回收，在合同中明確約定回收期，超期的按合同收取違約金，另外能夠通過現(xiàn)金折扣等政策鼓勵提早付款，或者對提早付款的給予商品贈送等。(2〕加快存貨周轉(zhuǎn)，提高各環(huán)節(jié)物流處理速度，真正實現(xiàn)“零庫存〞管理?！皩嶄N實結(jié)〞形式固然實現(xiàn)了超市賬面“零庫存〞，看似提高了存貨周轉(zhuǎn)，實際存貨是反映在供給商賬面沒有實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的“零庫存〞。要從源頭上去實現(xiàn)，物流各環(huán)節(jié)密切配合，利用高效及時的產(chǎn)供銷信息流轉(zhuǎn)分享，建立最低庫存預(yù)警機制，從下單、處理、配貨、送貨、驗收、上架、庫存管理各環(huán)節(jié)無縫對接，加快處理速度，制定明確的處理時間，各門店之間加強信息分享和物資調(diào)配，盡可能減少庫存，包括中間商乃至生產(chǎn)商庫存和直采庫存。4、運行費用較高的問題某超市的稅費較高及小規(guī)模納稅人供給商稅率在各環(huán)節(jié)不一致影響抵扣等，還有促銷費用、運行維護費、籌資成本等占比擬高。(1〕超市反映小規(guī)模納稅人供給商由于稅率低、個別不能提供發(fā)票而被拒之門外，影響部分商品不能供給，從稅負(fù)上看某超市高于行業(yè)部分超市。由于核算要求較高，遵照企業(yè)會計準(zhǔn)則核算，嚴(yán)格根據(jù)稅法處理各項業(yè)務(wù)，也缺乏顧客反映的其他超市的“靈敏性〞，這是體制機制所要求的。建議從體制上作出調(diào)整和改革，充共享受小規(guī)模納稅人月營業(yè)額15萬元以內(nèi)免稅的政策。當(dāng)前某超市每個門店都是單獨注冊的分公司但沒有獨立核算，而門店營業(yè)額差距較大，建議總公司成為超市管理公司兼營大型旗艦店的經(jīng)營，劃小核算單元，增加月營業(yè)額15萬元以內(nèi)的便利店數(shù)量且不納入總公司核算，成為諸多小規(guī)模納稅人，由總公司統(tǒng)一形象設(shè)計、配送等，試行店長風(fēng)險抵押承包，除繳納管理費用外其余由店長負(fù)責(zé)制，部分降低稅負(fù)，解決小規(guī)模納稅人供給商不符合發(fā)票稅率的準(zhǔn)入和對顧客“不靈敏〞的問題，以后進一步試行加盟店，固然會在總公司層面損失部分收入，但利潤能得到保障，且是實現(xiàn)低投入快速擴張占領(lǐng)市場的方式之一。(2〕控制運行成本，促銷費用要到達必要的效果，有的放矢開展促銷，不能盲目投入，評估促銷費用的績效。店面的大小租金的承受能力也要進行評估，以每平米產(chǎn)生收入來評估租金的投入能否經(jīng)濟，根據(jù)行業(yè)租金3%估計，每元租金應(yīng)獲得33元以上的收入。在日常經(jīng)營中做好防盜防損、電費、維修費管控等，在這里不作詳細(xì)講明。(3〕選擇適宜的籌資方式，控制籌資成本。超市在融資時應(yīng)充分考慮下面內(nèi)容:一、債務(wù)資本的籌集費用和利息能夠在所得稅前扣除;而權(quán)益資本只能扣除籌集費用，股息不能作為費用列支，只能在企業(yè)稅后利潤中分配。因而，在確定資本構(gòu)造時必須考慮債務(wù)資本的比例，通過舉債方式籌集一定的資金，能夠獲得節(jié)稅利益。二、納稅人進行籌資籌劃，除了考慮企業(yè)的節(jié)稅金額和稅后利潤外，還要對企業(yè)資本構(gòu)造通盤考慮。比方過高的資產(chǎn)負(fù)債率除了會帶來高收益外，還會相應(yīng)加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。三、在權(quán)益資本籌集經(jīng)過中，企業(yè)應(yīng)更多地利用留存收益。由于使用企業(yè)留存收益所受限制較少，具有更大的靈敏性，財務(wù)負(fù)擔(dān)和風(fēng)險都較小。眾所周知，一個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好與壞，離不開管理層的領(lǐng)導(dǎo)力和員工的執(zhí)行力，一個企業(yè)的成敗與否，本質(zhì)在人。值得一提的是，拋開了歷史局限和傳統(tǒng)觀念成功轉(zhuǎn)型的永輝超市成為諸多連鎖零售企業(yè)學(xué)習(xí)考慮和垂范的楷模。2020年，永輝超市引入阿米巴經(jīng)營理念，開場考慮營運機制的改革，在經(jīng)營中探索和討論并得出結(jié)論，首先，用“劃小核算〞倒逼“權(quán)責(zé)利〞體系重新構(gòu)建，對一線員工下放經(jīng)營權(quán)，讓每名店員不必出資就能成為“老板〞，并根據(jù)業(yè)績增長情況介入分紅，讓每名店員自主自愿為公司博得利潤的同時，自個也獲得了可觀的收入和發(fā)揮才能的時機。其次，打造員工自動自發(fā)經(jīng)營精神。阿米巴經(jīng)營以純利潤比例來分成，那么員工自主避免不必要的成本浪費，以生鮮蔬果為例，員工擺放時就會輕拿輕放，嚴(yán)格遵循保鮮程序，樹立主人翁意識，這樣構(gòu)成節(jié)省成本和保持優(yōu)質(zhì)服務(wù)的最佳方式方法，即所謂的“節(jié)流〞。這就解釋了為何在國內(nèi)整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝卻只要4%至5%損耗率的原因。借鑒上述成功案例的改革機制和先進經(jīng)歷體驗，某超市可以以仿效，要充分調(diào)發(fā)動工積極性，光靠加薪不僅效果甚微而且不會持久，改變傳統(tǒng)的加薪鼓勵方式，不僅捆