國有平臺公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向、路徑和風險

國有平臺公司轉(zhuǎn)型進展的方向、路徑和風險一、轉(zhuǎn)型進展的動因〔一)政策變動倒逼平臺轉(zhuǎn)型2023年開頭,國務院、銀監(jiān)會、財政部等相繼出臺多個重要文件,以此標準地方政府投融資平臺的運作治理。2023年國辦發(fā)43號文公布及預算法的實施,宣告以地方政府信體制的終結(jié)。43號中明確提出建立標準的地方政府舉債融資機制,賜予地方政府適度舉債權限，剝離地方政府投融資平臺政府融資職能。眉睫.平臺公司轉(zhuǎn)型,,也是在國有資產(chǎn)改革背景下平臺朝著市場化、可持續(xù)進展的自我救贖?！捕吵鞘羞M展需要平臺轉(zhuǎn)型43過程中，也不管不同階段實行何種投融資模式,平臺公司的投融資職政府都應當對平臺公司的進展和轉(zhuǎn)型賜予高度的重視和大力的支持。府投融資平臺傳統(tǒng)職能中的城市運營和國資治理的職能會不斷加強,平臺公司的轉(zhuǎn)型進展過程亦要往這個方向傾斜?！踩彻旧孢M展需要平臺轉(zhuǎn)型過去一度的重建設輕運營、重融資輕治理的運作模式導致政府,尤其是對亟需實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型的平臺公司而言。打造現(xiàn)金流，查找贏利點，為企業(yè)的生存和進展而戰(zhàn),平臺公司轉(zhuǎn)型勢在必行。二、轉(zhuǎn)型進展方向定位：城市綜合運營解決方案供給商能的同時,結(jié)合地區(qū)資源稟賦，拓展經(jīng)營城市職能,打造現(xiàn)金流業(yè)務板塊.,.實現(xiàn)由過去的“融資導向”向“經(jīng)營導向“的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的“資產(chǎn)做大導向”向“價值提升導向”的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型的四個方向：市場化：漸漸厘清政府與平臺公司之間的關系,從政府掌握型轉(zhuǎn)資運營決策權要逐步放開。作為市場化的運作主體，自主經(jīng)營，自負盈虧.融資、運營、內(nèi)部治理等一切行為遵循市場化的運行規(guī)章。實體化:逐步擺脫以為了融資進展的并表式的治理，對于公司的益。標準化：建立現(xiàn)代企業(yè)制度。對公司組織架構、人員治理、薪酬考核等體系進展標準和完善,實現(xiàn)平臺公司的治理運作標準化。多元化：樂觀進展業(yè)務多元化，由原有的代建業(yè)務、水務業(yè)務化,打造具有核心競爭力的優(yōu)勢業(yè)務板塊,;嘗試,引入多元資本合作。三、轉(zhuǎn)型進展的路徑(一〕業(yè)務轉(zhuǎn)型路徑選擇總體轉(zhuǎn)型方向相全都，并在將來的進展中支撐總體轉(zhuǎn)型目標的實現(xiàn)。選擇如下：依據(jù)“市場化運作、專業(yè)化進展、多元化經(jīng)營”的指導思想,通過大力整合和經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務、樂觀探究和涉足其他優(yōu)質(zhì)業(yè)務等環(huán)保、水務、地產(chǎn)置業(yè)、城市資源運營、旅游養(yǎng)老、片區(qū)開發(fā)、金融擔保、能源投資等多業(yè)務協(xié)同進展,凸顯城市產(chǎn)業(yè)特色的產(chǎn)業(yè)布局和進展模式。依據(jù)重點進展、大力培育、維持現(xiàn)狀和剝離退出“四個層運營模式，逐步打造各產(chǎn)業(yè)板塊的核心競爭力量。地產(chǎn)置業(yè)等核心業(yè)務進展適時的區(qū)域外的擴張,力爭實現(xiàn)省域內(nèi)的跨區(qū)域進展?！?〕引入戰(zhàn)略投資者，推行混合全部制，進展市場化運作。諸市基建和地產(chǎn)置業(yè)等領域的專業(yè)力量?！?)將公益性和盈利性工程區(qū)分經(jīng)營，以市場的思路經(jīng)營治理，公司應逐步轉(zhuǎn)變公益性工程的運作模式,加快由公益性向盈利性的轉(zhuǎn)型，由行政指令性向市場導向性的轉(zhuǎn)變.〔6〕順應當前國家大力推動政府和社會資本合作方面的形勢，PPP運營區(qū)域城建工程的角色過渡和轉(zhuǎn)變。〔二治理轉(zhuǎn)型路徑選擇協(xié)作城投總體轉(zhuǎn)型與業(yè)務轉(zhuǎn)型目標的實現(xiàn)，遵循“專業(yè)化治理，集團化管控”的原則，通過高效的組織管控模式，形成高效運作的集擇確立如下：(1〕結(jié)合本輪國家推動國有企業(yè)改革的要求，構建以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制。財政局作為實際出資人，應將資本投向、標準支持和進展效勞。(2〕合理處理政府和市場、政府和公司的關系。首先要穩(wěn)妥解決高管領導的身份和待遇問題,推行高管任期制、契約化治理，逐步實現(xiàn)去行政化。其次，政府公權力的行使要把握好尺度和界限，做到既賜予城投充分的決策自主權，標準”三重一大〔重大決策、重要人事任免、重大工程安排和大額資金運作〕決策程序和制度。建立健全公司治理構造和組織架構.健全內(nèi)部治理制度,完善內(nèi)部掌握體系，形成以重大事務決策制度、財務治理制度、融資治理內(nèi)部制度體系。實現(xiàn)對下屬子公司從單純合并報表到實質(zhì)管控的飛躍。很多,但只成功實施。依據(jù)集權程度的不同,在公司母子公司管控方面，對不同的業(yè)務板塊實行或調(diào)整相應的集團管控模式進展治理和標準.(5〕設立內(nèi)部資金結(jié)算中心。通過委派財務經(jīng)理、設立資金結(jié)算解系統(tǒng)資金存量和資金流向。同時，在全系統(tǒng)推行了全面預算治理。此外,加強內(nèi)部審計工作，建立公司系統(tǒng)內(nèi)部審計制度,建立健全了下屬各單位的內(nèi)審機構，構建內(nèi)審網(wǎng)絡,實施了對有關單位領導干部離任審計、財務收支審計和重點工程跟蹤審計?！?)建立差異化績效考核與薪酬體系.逐步建立分業(yè)經(jīng)營的業(yè)績考核與薪酬體系，完善鼓勵約束機制.依據(jù)行業(yè)標準、市場水平及經(jīng)營業(yè)內(nèi)部人員治理制度改革,逐步建立“內(nèi)部治理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的競爭鼓勵機制?！踩惩度谫Y轉(zhuǎn)型路徑選擇李克強總理在《2023年中心政府工作報告》中提到的“深化投融資平臺轉(zhuǎn)型改制進展市場化融資,探究根底設施等資產(chǎn)證券化,擴大這為地方政府投融資平臺融資渠道供給了的方向。析，確立投融資轉(zhuǎn)型路徑選擇如下：(1〕通過股權轉(zhuǎn)讓、合資合作、資產(chǎn)證券化等多種方式引入社會資本,PPP模式重點支持市縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)一體化根底設施和市政公用工程的建設與運營..廣生態(tài)環(huán)保、區(qū)域開發(fā)、先進制造業(yè)、戰(zhàn)略性興產(chǎn)業(yè)等領域.樂觀探究在國家政策要求下的與專業(yè)金融機構的融資合作模式,可通過與社會資本合作、進展擔保機構、村鎮(zhèn)銀行及小額貸款公司等，為當?shù)刂行∥⑵髽I(yè)開展融資效勞。不斷培育和提升下屬子公司的融資力量。通過公司內(nèi)部的業(yè)務重組和資源整合，打造下屬子公司核心業(yè)務板塊的專業(yè)化運作，我融資力量的提升.對于滿足融資條件的下屬單位，樂觀思考通過企業(yè)債券、中期票據(jù)、工程收益?zhèn)?、資產(chǎn)證券化、融資租賃等融資工具進展融資。〔5)強化融資風險掌握。要制定科學的融資策略，要充分考慮融,將融資風險降到最低.逐步建立各項債務監(jiān)控和預警機制.四、轉(zhuǎn)型進展風險和應對措施(一〕政策風險治理、國有企業(yè)改革等政策的需要，因此，轉(zhuǎn)型進展的方向必需要保持與國家及地方政策導向的全都性,準時依據(jù)政策的變化進展調(diào)整,明確可為與不行為,否則將面臨政策風險而導致轉(zhuǎn)型失敗.應對措施：(1〕對平臺轉(zhuǎn)型涉及的相關政策進展梳理，把握政策精華,(2)要爭取政府政策上的支持，削減轉(zhuǎn)型的阻力和壓力.〔二〕資產(chǎn)整合風險平臺公司轉(zhuǎn)型過程中將會涉及到資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、置換、并購等，將面利益部門多,/置換成功,往往只是形式上的整合,平臺公司對下屬劃轉(zhuǎn)企業(yè)并無實質(zhì)治理權，多頭治理明顯不利于下屬企業(yè)及平臺公司的進展。對于并購重組的外部企,可能導致并購企業(yè)員工喪失認同感，從而影響并購的效果。應對措施:(1)在市政府層面賜予大力支持,打破部門間的利益格局,在更高的層面主導和推動城投的轉(zhuǎn)型；〔2〕依據(jù)下屬企業(yè)的類型,設置不同的管控目標,對于短期內(nèi)無法到達實質(zhì)掌握的，設置過渡期解溝通和融合，形成共同的文化觀和價值觀?！踩?企業(yè)定位風險平臺公司要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型進展,必需要調(diào)整職能定位、拓展業(yè)務板塊、社會公眾認，甚至難以被當?shù)卣肮局卫韺诱J可.應對措施：(1〕結(jié)合當?shù)刭Y源稟賦和進展機遇，充分利用特有的資縱向拓展〔務進展規(guī)劃事先得到市政府及企業(yè)治理層的認可.〔四)觀念轉(zhuǎn)變風險全部員工需要轉(zhuǎn)變的觀念,假設大多數(shù)員工在理念上不能適應轉(zhuǎn)型的要求，那么轉(zhuǎn)型效果不行避開會受到影響.短期內(nèi)員工對于轉(zhuǎn)型的重應的全理念，尚需一個過程。應對措施：(1〕短期內(nèi)通過宣傳、教育、組織爭論，引導員工觀念轉(zhuǎn)型；(2)長期來說,需要塑造全的一種企業(yè)文化,以適應轉(zhuǎn)型進展的需要.(五〕人力資源配置風險有較大的差異,這就對人力資源的素養(yǎng)提出了更高的要求，假設沒有良好的人員支撐，再好的戰(zhàn)略也是空談.現(xiàn)有員工人數(shù)較多且構造單一，絕大多數(shù)員工面臨業(yè)務、技術、觀念等方面的挑戰(zhàn)，無法適應置風險。應對措施〔〔2〕