企業(yè)并購完成后的戰(zhàn)略整合定稿

企業(yè)購并完成后的戰(zhàn)略整合hexinguiTOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"摘要 2\o"CurrentDocument"一、戰(zhàn)略整合的原因 3\o"CurrentDocument"（一）戰(zhàn)略演進的需要 3\o"CurrentDocument"（二）戰(zhàn)略整合是并購后其它要素整合的先導 4\o"CurrentDocument"（三）戰(zhàn)略整合是企業(yè)獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應的保證 4\o"CurrentDocument"（四）戰(zhàn)略整合是企業(yè)適應環(huán)境變化的實現(xiàn)途徑 4\o"CurrentDocument"二、戰(zhàn)略整合的主要內容 4\o"CurrentDocument"（一）企業(yè)使命與目標整合 5\o"CurrentDocument"（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略整合 5\o"CurrentDocument"（三）企業(yè)經營戰(zhàn)略整合 6\o"CurrentDocument"（四）企業(yè)職能戰(zhàn)略整合 6\o"CurrentDocument"三、新企業(yè)的環(huán)境分析 6\o"CurrentDocument"（一）外部環(huán)境的分析 7\o"CurrentDocument".宏觀環(huán)境分析 7\o"CurrentDocument".微觀環(huán)境的分析 8\o"CurrentDocument"（二）內部環(huán)境的分析 10\o"CurrentDocument".對生產要素數(shù)量的變化進行分析 10\o"CurrentDocument".對生產要素質量的變化進行分析 10\o"CurrentDocument"四、企業(yè)并購后戰(zhàn)略的制定及實施 11\o"CurrentDocument"（一）制定基本戰(zhàn)略導向 11\o"CurrentDocument"（二）戰(zhàn)略的調整與重新定位 11\o"CurrentDocument"（三）對目標企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略 12\o"CurrentDocument".加強雙方的溝通 12\o"CurrentDocument".對目標企業(yè)適度控制并適度放權 12\o"CurrentDocument".建立一個自組織部門 13\o"CurrentDocument"總結： 13\o"CurrentDocument"主要參考文獻： 14摘要隨著全球一體化的進行，企業(yè)間的并購行為已經越來越普及了，但并非所有的并購都能取得預想的效果，經過研究表明，缺乏并購的戰(zhàn)略整合是失敗的主要原因。本文先介紹戰(zhàn)略整合及相關的理論知識。再分析戰(zhàn)略整合的主要內容，其次對新企業(yè)的外部環(huán)境和內部環(huán)境進行分析，最后是戰(zhàn)略整合的制定及實施過程。關鍵詞：企業(yè)并購戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略管理AbstractWiththeongoingglobalization,M&Abetweenfirmshasbecomeincreasinglypopular,butnotallmergersandacquisitionscanachievethedesiredresults,afterastudyshowedthatalackofstrategicM&Aintegrationisthemainreasonforfailure.Thisarticleemphasizesthestrategicintegrationandtherelevanttheoreticalknowledge.Furtheranalysisofstrategicintegrationofthemaincontent,followedbytheexternalenvironmentfornewbusinessandinternalenvironmentanalysis,andfinallythestrategicintegrationofthedevelopmentandimplementation.Keywords:strategicmanagementofmergersandacquisitionsstrategicintegration對于企業(yè)而言，并購發(fā)生的本身就是其謀求長遠發(fā)展的戰(zhàn)略的行為，但是并購后所組成的新企業(yè)并非僅僅是原有兩個企業(yè)的簡單放大或疊加。并購交易的完成僅僅是完成并購行為過程的一半。而事實上，在并購交易之后，即意味著一個新的企業(yè)的誕生。這個新企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須建立在該企業(yè)所面對的外部環(huán)境和內部環(huán)境有效匹配的基礎上，在企業(yè)發(fā)生并購交易之后，這個新企業(yè)所面對的內部環(huán)境和外部環(huán)境均發(fā)生了變化，故這個新企業(yè)要重新調整其戰(zhàn)略，對之前的購并雙方企業(yè)進行戰(zhàn)略整合，從而讓這個企業(yè)可以取得更好的發(fā)展，但在制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要滿足兩個原則，一個是新戰(zhàn)略的制定要以綜合利益最大化為原則，另一個則是以適應內外部環(huán)境為原則。企業(yè)戰(zhàn)略是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標對所采取的行動方針和資源使用方向的一種總體規(guī)劃；或企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展而進行的長遠性總體性的籌劃。而戰(zhàn)略整合是指主并企業(yè)在綜合分析目標企業(yè)情況后，將目標企業(yè)納入其戰(zhàn)略之內，使目標企業(yè)的所有資源服從主并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及為此所作的相應安排與調整，使購并企業(yè)的各業(yè)務單位之間形成一個相互關聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應的動態(tài)過程。隨著全球產業(yè)戰(zhàn)略性整合的背景下，對企業(yè)并購后整合的研究將越來深入，而戰(zhàn)略整合將會受到越來越多的重視。一、戰(zhàn)略整合的原因企業(yè)之間的并購行為都是為了使企業(yè)能夠獲得更好的發(fā)展，通過并購交易，從而獲得之前所沒有的技術、品牌、及市場份額等各項資源。但是企業(yè)的戰(zhàn)略整合并不是簡單的把各種資源、能力捆綁在一起，而是通過戰(zhàn)略整合，從而獲得它們之間的協(xié)同效應。戰(zhàn)略整合的目的是匯集全體員工的智慧，認真考察企業(yè)外部環(huán)境與內部環(huán)境，明確新企業(yè)所面對的各種機遇與威脅，并在此基礎上建立企業(yè)的遠景規(guī)劃與奮斗目標，筆者認為，并購后企業(yè)之所以要進行戰(zhàn)略整合主要有四點原因：（一）戰(zhàn)略演進的需要戰(zhàn)略演進是企業(yè)在復雜的環(huán)境變化中不斷做出調整的結果，當企業(yè)發(fā)生并購之后，將會產生與之前兩個企業(yè)都不相同的新企業(yè)。這個新企業(yè)所面對的外部環(huán)境及內部環(huán)境都發(fā)生了變化，而企業(yè)的戰(zhàn)略制定是建立在外部環(huán)境與內部環(huán)境有效匹配基礎上的，面對不斷變化的環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略需要不斷的調整優(yōu)化。因此，并購完成后的新企業(yè)要重新審視新企業(yè)的定位，評估并購前的企業(yè)戰(zhàn)略是否適應并購后的企業(yè)環(huán)境，從而對新企業(yè)進行戰(zhàn)略整合。（二）戰(zhàn)略整合是并購后其它要素整合的先導戰(zhàn)略是企業(yè)經營行為的先導，在并購后所有的整合中，戰(zhàn)略整合必須擺在首位，只有在戰(zhàn)略競爭中戰(zhàn)勝對手，才能獲得好的經營業(yè)績。戰(zhàn)略整合體現(xiàn)在并購的全過程，制定一項基本戰(zhàn)略導向，并以此為基準選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相融合的目標企業(yè)實施并購，并購完成后根據(jù)變化了的內部條件和外部環(huán)境調整戰(zhàn)略并付諸實施是并購成功的關鍵。其他要素的整合都是在基本戰(zhàn)略導向的指導下進行的。（三）戰(zhàn)略整合是企業(yè)獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應的保證企業(yè)并購的目的是將目標企業(yè)的各項資源能夠充分的為主并企業(yè)所用，以實現(xiàn)主并企業(yè)的更大目標。但是企業(yè)并購的完成并不代表二者能夠將各項資源充分的融合在一起，要想實現(xiàn)這一愿望，并購雙方必須將各自的戰(zhàn)略進行整合，這樣才可以使雙方的戰(zhàn)略相互匹配，從而充分發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同效應，讓并購后的新企業(yè)不同部門取長補短，充分的發(fā)揮其優(yōu)勢，更容易接受市場及新環(huán)境的挑戰(zhàn)。（四）戰(zhàn)略整合是企業(yè)適應環(huán)境變化的實現(xiàn)途徑當企業(yè)的并購完成之后，購并雙方都被迫進入了實際上是并購之后才開始的戰(zhàn)略和組織變革的過程中。因為新企業(yè)在市場中所扮演的角色以及所處的競爭地位都發(fā)生了一定的改變。之前的戰(zhàn)略已經不再適用于新企業(yè)，新企業(yè)不僅要進行組織整合、財務整合，還應該對重新審視新企業(yè)的目標及使命，評估當前其戰(zhàn)略是否還能滿足當前環(huán)境的需要，故要對企業(yè)進行戰(zhàn)略整合，從而讓其更好的適應環(huán)境的變化。二、戰(zhàn)略整合的主要內容在分析完企業(yè)的戰(zhàn)略整合的效益后，筆者將對戰(zhàn)略整合的內容進行分析，在整個戰(zhàn)略整合的體系中主要包括四個方面的內容，分別是企業(yè)使命與目標企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略。這四個方面的內容重要性并不相同，其中以企業(yè)的使命與目標最為重要，它位于戰(zhàn)略整合的核心位置，企業(yè)使命闡述企業(yè)組織的根本性質和存在理由，即企業(yè)為什么而存在，企業(yè)在未來將成為一個什么樣的組織，企業(yè)要為顧客提供什么樣的價值取向等。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)在一定時期內，為實現(xiàn)其使命確立的具體發(fā)展方向；第二層是企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，是對企業(yè)全局的長遠性謀劃，主要確定整個組織的經營范圍，從結構和財務的角度考慮如何經營、如何將資源合理分配等問題；第三層是經營戰(zhàn)略，主要涉及如何改善自身的競爭地位，在市場中獲得競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手，獲得高的市場占有率。與整體發(fā)展戰(zhàn)略不同之處在于，競爭戰(zhàn)略更關注整體中的某個單位；第四層是職能戰(zhàn)略，關心的是企業(yè)不同職能（生產、營銷、研發(fā)、人力資源等）如何為其它各級戰(zhàn)略服務的問題。下面，筆者要對企業(yè)戰(zhàn)略整合的四個方面的內容進行詳細的闡述。（一）企業(yè)使命與目標整合首先要指出的是每一個企業(yè)的使命與目標是不相同的，企業(yè)的使命是指確定企業(yè)要從事的業(yè)務，而企業(yè)的目標是指企業(yè)在未來一定時期內，為實現(xiàn)其使命所要達到的長期結果。其次，在企業(yè)并購交易之前，購并雙方的企業(yè)使命與目標是不相同的，即便二者從事的是相同領域的業(yè)務，也是不相同的。當并購交易完成之后，使原先具有不同使命與目標的企業(yè)重新組合成一家企業(yè)，倘若不對二者的使命與目標進行整合，則會造成購并雙方的員工朝著不同的方向發(fā)展，企業(yè)的員工將不能凝聚在一起，會給新企業(yè)的良好發(fā)展造成阻礙。所以，企業(yè)在并購后的戰(zhàn)略整合過程中，對企業(yè)使命與目標的整合是至關重要的。對于索尼公司來說，它的企業(yè)使命是“為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會”它的目標是“為實現(xiàn)那些被數(shù)字技術魅力深深吸引的人們的夢想，不斷創(chuàng)造出獨特的可以帶來全新生活享受的新產品”。正因為如此，2001年索尼與愛立信公司的手機業(yè)務進行合并之后，根據(jù)其使命與目標進行相應的整合，汲取兩家母公司之成功經驗，融合雙方之創(chuàng)新理念，索尼愛立信始終致力于為全球營運商提供全新移動多媒體通信方式，不斷創(chuàng)造嶄新價值。（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略整合企業(yè)總體戰(zhàn)略（即公司戰(zhàn)略）是為適應未來環(huán)境的變化，對企業(yè)全局的長遠性謀劃，主要是解決企業(yè)的經營范圍、方向和發(fā)展道路問題。企業(yè)并購之后，其內部條件與外部環(huán)境已經不再匹配，必須通過而企業(yè)總體戰(zhàn)略整合，使企業(yè)的內外部條件達到平衡，簡單地說，就是并購企業(yè)與目標企業(yè)合并以后總體戰(zhàn)略的調整、融合與重構。著名的煙草生產商菲利普莫里斯公司看到煙草市場將逐漸萎縮時，果斷的對米勒布魯因啤酒公司進行收購，之后又對生產麥氏咖啡的通用是食品公司進行收購，并作出相應的戰(zhàn)略整合，使公司的企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)生的轉移，從一個煙草行業(yè)逐漸的向副食品行業(yè)過渡，讓公司得到了快速的發(fā)展。（三）企業(yè)經營戰(zhàn)略整合經營戰(zhàn)略方面的整合對并購交易的成功與否至關重要，要想使并購后企業(yè)的經營達到理想的效果，主并企業(yè)必須利用自己的特殊經驗和強項來彌補被并購企業(yè)的弱項,同時吸收目標企業(yè)的強項，結合二者的優(yōu)劣勢，并把目標企業(yè)的經營發(fā)展納入主并企業(yè)的整體發(fā)展中去，取得良好的協(xié)同效應。企業(yè)在并購之后，購并雙方的所面對的環(huán)境均發(fā)生改變，故要二者在并購后在經營戰(zhàn)略方面進行整合，避免雙方的經營戰(zhàn)略互相排斥，從而以提高企業(yè)在市場中的競爭地位。新企業(yè)所面對的環(huán)境條件已經發(fā)生了變化。要保持并購后生產經營活動的正常進行，就必須整合內部與外部環(huán)境的關系，以便提高企業(yè)在特定的產業(yè)或市場中的競爭優(yōu)勢，也可以防止因并購企業(yè)與目標企業(yè)的經營戰(zhàn)略的不匹配性而出現(xiàn)摩擦、沖突。否則，并購企業(yè)不僅會因摩擦、沖突消耗寶貴的內部資源，還會喪失進一步發(fā)展的機會。為此，非常有必要對企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行整合管理。（四）企業(yè)職能戰(zhàn)略整合職能戰(zhàn)略是為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略服務的，所以必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略相配合。職能戰(zhàn)略是必須要貫徹，實施和支持公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略而在企業(yè)內相應的職能管理領域所制定的戰(zhàn)略，其重點是提高企業(yè)各項資源的利用率，使企業(yè)資源的利用率達到最大化。企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為市場營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，生產戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略等。這幾個戰(zhàn)略的側重點及影響范圍均不相同，企業(yè)使命與目標的整合是最為重要的，它是企業(yè)戰(zhàn)略整合的前提與基礎，決定了戰(zhàn)略整合的方向。而公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略這三者形成有序，互相適應。共同支撐著企業(yè)使命與目標的整合，當他們的側重點也有所不同。三、新企業(yè)的環(huán)境分析當企業(yè)間發(fā)生并購交易行為后，新企業(yè)所面對內外部環(huán)境都發(fā)生了變化，二者已經不可以再匹配，而任何企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程都是依據(jù)現(xiàn)實條件下的內部環(huán)境和外部環(huán)境的有效匹配，只要外部環(huán)境或者內部環(huán)境的其中一個發(fā)生改變，該企業(yè)戰(zhàn)略則需要重新制定。而任何企業(yè)的戰(zhàn)略制定都要對該企業(yè)的相關環(huán)境進行分析，對于并購完成后的新企業(yè)更是如此。對于企業(yè)的環(huán)境分析主要有兩個方面，一個是企業(yè)外部環(huán)境的分析，另一個則是企業(yè)內部環(huán)境的分析。對于內部環(huán)境與外部環(huán)境，外部環(huán)境處于主導地位，內部環(huán)境處于服從地位，這二者是密不可分，互相作用的。（一）外部環(huán)境的分析對于并購完成后的企業(yè)來說，它必定處于一定的外部環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展離不開相應的外部環(huán)境，新企業(yè)所面對的外部環(huán)境與該企業(yè)的良好發(fā)展息息相關。新企業(yè)進行外部環(huán)境的分析的目的是為了更好的了解該企業(yè)目前所面對的機遇與威脅，從而為相關人員提供充分的信息以便進行戰(zhàn)略整合，更好的把握住機會，避免威脅。而企業(yè)外部分析主要有2個方面：.宏觀環(huán)境分析企業(yè)的宏觀環(huán)境要素主要分為4類，分別是（1）經濟環(huán)境（2）政治和法律環(huán)境（3）社會、文化與自然環(huán)境（4）技術環(huán)境，這4類也叫做PEST即Political政治），Economic（經濟），Social（社會）andTechnological（科技）。企業(yè)的宏觀環(huán)境不受企業(yè)所影響，當并購完成后的新企業(yè)所處的宏觀環(huán)境發(fā)生改變時，將會影響市場對新企業(yè)產品及服務的需求，從而給新企業(yè)帶來機遇與威脅，所以并購完成后的新企業(yè)要正確分析其所處的宏觀環(huán)境，識別出新企業(yè)的機遇及威脅，以便為后面的新企業(yè)戰(zhàn)略整合做準備。下面筆者要對宏觀環(huán)境的四種因素做相關的分析。（1）經濟環(huán)境是指企業(yè)所處的社會經濟狀況及經濟政策。它包括國家經濟狀況、經濟體制及國家的經濟政策等。這些因素都與并購完成后的新企業(yè)的命運息息相關，一個好的經濟環(huán)境將會讓新企業(yè)的發(fā)展事半功倍，而一個壞的經濟環(huán)境會導致企業(yè)發(fā)展事半功倍。比如：當企業(yè)發(fā)生并購交易之后，倘若銀行要收緊銀根，利率提高，對企業(yè)的貸款量減少，將會對企業(yè)的現(xiàn)金流產生影響，甚至于致使并購后企業(yè)的現(xiàn)金流斷裂導致破產。若新企業(yè)為出口型企業(yè)，當匯率上升，人民幣貶值，則有利于企業(yè)出口；反之則相反。（2）政治和法律環(huán)境是指影響和制約企業(yè)的法律系統(tǒng)和政治要素。政治環(huán)境包括國家體制、政治形勢及相關政治團體等。而法律系統(tǒng)主要包括企業(yè)所處國家的法律法規(guī)以及執(zhí)法機構等。新企業(yè)所處的政治及法律環(huán)境也將影響到新企業(yè)的發(fā)展，因為一個穩(wěn)定的政治環(huán)境是新企業(yè)正常運行的基本條件，而一個健全的法律系統(tǒng)將保護新企業(yè)能夠獲得正當?shù)臋嘁?，與競爭對手進行公平的競爭。當中國企業(yè)對外國公司進行并購時往往會遭到很大的政治阻力，2004年在中海油收購優(yōu)尼科事件中，由于受到美國國會的強大政治阻力，最后只能以失敗收場。（3）社會、文化與自然環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結構、文化風俗及地理環(huán)境等。無論哪個企業(yè)都要受到當?shù)厣鐣?、文化及自然環(huán)境變化所帶來的影響。社會、文化與自然環(huán)境的改變將導致中國人的生活、工作及消費情況。這些環(huán)境因素的改變有可能產生一個全新的行業(yè)，同時，也有可能導致某個行業(yè)消失，這都將為企業(yè)帶來機遇與威肋、。中國即將步入人口老齡化社會，這將影響到社會的消費品使用，而這將對相關企業(yè)帶來影響，倘若新企業(yè)從事的事醫(yī)療藥品行業(yè)，將會從此獲益。環(huán)境保護意識的提高將不利于那些高污染企業(yè)的發(fā)展，但卻能促進新能源企業(yè)的發(fā)展。（4）技術環(huán)境技術環(huán)境是指企業(yè)所處環(huán)境中的科技要素及該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。其主要包括國家科技政策、科技水平及國家科技體制等。在科學技術迅速發(fā)展的時代，革命性的技術變革將對企業(yè)有著巨大的影響，企業(yè)必須要對當前社會的科技走勢作出判斷，以便對自身的生產經營做出調整，科技是第一生產力，并購完成后的新企業(yè)將得到更先進的科技，從而能夠降低成本，提高質量，并創(chuàng)造出更多更好的新產品。新企業(yè)在進行并購后的戰(zhàn)略整合過程中，要考慮到技術環(huán)境給企業(yè)帶來的機遇與威脅，要善于利用技術的變革，以便為新企業(yè)自身服務。.微觀環(huán)境的分析對于企業(yè)的微觀環(huán)境的分析其實就是對企業(yè)所處的產業(yè)競爭力量進行分析，波特認為，每一個產業(yè)都有五種競爭力量，它們分別是潛在進入者、購買者、供應者、替代品以及現(xiàn)有的競爭力量。利用波特五種競爭力量可以分析出新企業(yè)在它所處的行業(yè)中能否利用競爭獲取大量的利潤以及新企業(yè)在該行業(yè)的地位。下面筆者將對這五種競爭力量做詳細的分析。（1）潛在進入者的威脅：當一個行業(yè)處于相對成熟時，且它的利潤相對比較高，會對很多其他行業(yè)的企業(yè)產生吸引力，促使其他行業(yè)的企業(yè)進入到該領域，這無疑會對該行業(yè)中之前已經存在的企業(yè)產生更大的競爭壓力，構成了進入威脅。所以，新企業(yè)在戰(zhàn)略整合的過程中，需要獲取哪個公司有可能進入到本行業(yè)，留意對手的情況，并對其予以反擊，充分利用先進者的優(yōu)勢。例如：阿里巴巴的B2C業(yè)務淘寶網(wǎng)目前正發(fā)展得紅紅火火，而正當此時百度卻想進入到這個行業(yè)，順勢推出百度有啊，面對這種情況，阿里巴巴予以反擊，對百度搜索進行屏蔽，并推遲了淘寶網(wǎng)對商家收費的措施，挽留住了客戶及商家。(2)替代品的威脅：替代品的企業(yè)競爭因素主要是替代品的價格、轉換成本、及客戶使用替代品的傾向。如果替代品的價格較低且轉換成本降低的時候，企業(yè)來自替代品的競爭壓力會驟然上升。新企業(yè)在并購之后，要留意市場上對本公司產品具有替代作用產品的發(fā)展，以及判斷其可能帶來的機遇與威脅。例如，在相機市場上，由于數(shù)碼相機的技術逐漸提高，且價格低廉，使用方便，這導致消費者逐漸放棄使用笨重，且價格昂貴的膠卷相機。這也讓sony等公司在相機市場獲得了空前的發(fā)展，而傳統(tǒng)廠商柯達卻因此陷入業(yè)績大幅下滑的泥潭。(3)現(xiàn)有的競爭水平：該競爭力量是這五種競爭力量里最為激烈的，企業(yè)完成并購后的戰(zhàn)略調整有時會直接招致對手的有力反擊，所以新企業(yè)在進行戰(zhàn)略整合的時候要對競爭對手保持警惕，防止其利用公司的暫時不穩(wěn)定對新企業(yè)發(fā)起攻擊。該競爭力量的主要因素是產業(yè)增長率、產品差異化程度、現(xiàn)有企業(yè)的相對成本、固定運營成本等。面對現(xiàn)在的白色家電市場激烈競爭，企業(yè)的利潤率一直維持在較低的水平，面對這種情況，美國通用電氣果斷出售家電業(yè)務，并將精力放在水處理、醫(yī)療成像等新興產業(yè)。(4)客戶討價還價能力：如果客戶較少且占據(jù)產品主要消費時，客戶的討價還價能力將會加強，從而加劇產業(yè)內現(xiàn)有競爭水平，因為產業(yè)內的其他企業(yè)會通過給予消費者更低的價格及更好的服務來吸引客戶，如果新企業(yè)在該產業(yè)中并無特殊的產品，而僅僅擁有同質產品，客戶討價還價的能力會更加強。該競爭力量的主要因素是客戶購買力、客戶集中程度、客戶轉換成本、企業(yè)后向一體化能力。2009年中國的煤電談判遲遲不能成功，主要是因為無論是供應商還是買方都有很大的談判能力，五大電力集團作為買方，消費者較為集中且購買的產品較多，具有很強的討價還價能力，這對于兗州煤業(yè)等礦企希望漲價的愿景帶來很大的難度，最終的談判結果緊緊是微漲4%。(5)供應商討價還價的能力：當供應商較為集中，且控制著絕大多數(shù)的原料時，其對下游產業(yè)的討價還價能力將得到提高。從而加劇產業(yè)的競爭。該競爭力量的主要因素是供應商的集中程度、投入替代品的可能、改變供應商的轉換成本、企業(yè)擁有前向一體化的能力。比如，在目前的鋼鐵的市場正面臨著空前的挑戰(zhàn)，由于鐵礦石供應商高度集中，必和必拓、淡水河谷、力拓這三家供應商掌握著全球70%的鐵礦石，這導致供應商漫天要價，致使成本飛漲，對企業(yè)構成很大的挑戰(zhàn)。再者，在中國液晶彩電的面板供應方面，韓國三星、LG及日本夏普、臺灣奇美等企業(yè)掌握著主要技術，導致家電企業(yè)在與其談判的過程中處于不利地位，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。（二）內部環(huán)境的分析由于內部環(huán)境與外部環(huán)境是密不可分的，所以在分析完外部環(huán)境之后，需要對內部環(huán)境進行分析，企業(yè)的外部環(huán)境在二者的關系中處于主導的作用，而內部環(huán)境處于服從的作用，并購完成后，當新企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)需要對其內部環(huán)境作出相應的優(yōu)化以便適應外部環(huán)境的變化過程。當企業(yè)發(fā)生并購交易行為之后，其內部環(huán)境也發(fā)生了變化，主要變現(xiàn)為生產要素質量的提高或降低以及生產要素數(shù)量的增加或減少。以下筆者對這兩種情況進行分析：.對生產要素數(shù)量的變化進行分析當企業(yè)發(fā)生并購交易之后，新企業(yè)的生產要素的數(shù)量將得到增加，而這又將導致新企業(yè)的經營規(guī)模擴大，產生規(guī)模相應，又降低了成本，產品更加具有競爭力，但是企業(yè)戰(zhàn)略與并購后的規(guī)模不相符，故要對新企業(yè)的戰(zhàn)略進行調整，使其能夠引導并購的新企業(yè)，為其指明方向。比如：2004年12月8日，聯(lián)想用12.5億美元購入IBM的PC業(yè)務，并購完成后，聯(lián)想的生產要素的數(shù)量大幅增加，導致其經營規(guī)模擴大以及企業(yè)在同行中的地位發(fā)生改變。正是由于聯(lián)想集團在并購之后的進行相應的戰(zhàn)略整合，能聯(lián)想啟動國際化戰(zhàn)略，使IBM的PC業(yè)務和聯(lián)想的總體戰(zhàn)略相結合，將各項資源服從于總體戰(zhàn)略，故取得戰(zhàn)略協(xié)調作用。.對生產要素質量的變化進行分析企業(yè)并購后，其科技含量、產品質量等都發(fā)生了變化，通過并購后的對生產要素進行整合，使各生產要素的匹配性得到提高，從而引起生產要素質量的提高。需要注意的是，生產要素質量的提高也是數(shù)量的增加，而其數(shù)量上的增加又可以使企業(yè)的競爭實力得到提高，所以在企業(yè)發(fā)生并購之后，需要通過生產要素的整合來提高質量，企業(yè)即便在生產要素總量不變的情況下，也要對生產要素進行整合，使其成為戰(zhàn)略整合中優(yōu)化部分。同樣是并購后的新企業(yè)，由于二者在技術方面取長補短，相互補充，使其生產要素的質量得以提高。使并購后的新企業(yè)推出的新產品在科技含量、產品附加值中有所提高，從而降低成本，讓產品具有更強的競爭力對企業(yè)內部環(huán)境分析的過程中，也應該要盡可能的讓公司的基層員工和管理人員多參與，這樣做的目的也是為了讓他們更好的了解并購后新企業(yè)的戰(zhàn)略。并且在進行內部環(huán)境的分析時，讓他們了解新企業(yè)的優(yōu)勢以及劣勢。并讓專人收集并購雙方的各種信息，在交由戰(zhàn)略制定者進行曬選，得到最為準確、有效的信息。企業(yè)在判斷內部環(huán)境的優(yōu)勢及劣勢時，多采用SWOT中的SW分析法，通過該分析法可以得出并購后新企業(yè)的優(yōu)勢以及劣勢，從而實現(xiàn)揚長避短，使企業(yè)進行有的放矢的戰(zhàn)略調整，更有利于新企業(yè)的發(fā)展。對于并購完成后新企業(yè)，它的戰(zhàn)略不可以再延續(xù)之前兩家企業(yè)的戰(zhàn)略，因為任何一家企業(yè)的成功的戰(zhàn)略都必須以企業(yè)所處的外部環(huán)境及內部環(huán)境的有效匹配為基礎，并且內外部環(huán)境的匹配并不是自動完成的，當并購完成之后，無論是主并企業(yè)還是目標企業(yè)，他們所面對的內外部環(huán)境都發(fā)生了變化，有效匹配均被打破，故不能簡單運用之前的戰(zhàn)略，對于新企業(yè)來講，應當重新分析其本身所處的外部環(huán)境及內部環(huán)境，對之前購并雙方進行戰(zhàn)略整合。故并購完成后的戰(zhàn)略整合是一種必然過程。四、企業(yè)并購后戰(zhàn)略的制定及施（一）制定基本戰(zhàn)略導向在企業(yè)并購交易發(fā)生之前，購并雙方是個相互獨立的企業(yè)，雙方都擁有各自的基本戰(zhàn)略導向。故在并購后的新企業(yè)需要重新確立新企業(yè)的基本戰(zhàn)略導向。而這個新的基本戰(zhàn)略導向必須獲得雙方企業(yè)員工的高度認同。在制定新的基本戰(zhàn)略導向的過程中，并不是簡單的對原來企業(yè)雙方的基本戰(zhàn)略導向進行疊加，更不能把主并企業(yè)的基本戰(zhàn)略導向強加給被并購企業(yè)。要制定一個雙方都能認同的基本戰(zhàn)略導向，首先要先制定一份雙方共同的愿景，并以此為參照物，并購雙方進行不斷的互相討論學習，并最終產生基本戰(zhàn)略導向。（二）戰(zhàn)略的調整與重新定位由于企業(yè)并購后新企業(yè)的內外部環(huán)境的匹配被打破，而企業(yè)的戰(zhàn)略的制定又是建立在外部環(huán)境與內部環(huán)境的有效匹配的基礎之上，所以之前的戰(zhàn)略已經不再適應現(xiàn)在的環(huán)境，需要對之前的戰(zhàn)略進行相應的調整。并購后的企業(yè)通過SWOT及波特法分析，從而可以確定新企業(yè)的在本行業(yè)的競爭地位，及其所面對的市場機遇，并以此為基礎制定具有可行性的戰(zhàn)略方案。針對分析的結果，新企業(yè)在當前的市場環(huán)境中可能存在不同的地位，主要有四種，分別是統(tǒng)治地位、有利地位、防守地位、虛弱地位。分別對應的是領導者、挑戰(zhàn)者、跟隨者、以及補缺者。不同地位分別采用不同的戰(zhàn)略。若新企業(yè)為領導者地位，則應該采用進攻戰(zhàn)略，擴大需求主動出擊，對行業(yè)中的競爭對手采取強硬的反擊手段，保護自己的市場份額，鞏固企業(yè)的領先優(yōu)勢。若為挑應戰(zhàn)者地位，則應該明確挑戰(zhàn)目標，進攻對象可以包括領導者企業(yè)、與新企業(yè)實力相當?shù)钠髽I(yè)或者比較弱的本地企業(yè)，主要采取有效的進攻戰(zhàn)略，使對手疲于應付，使自己在市場競爭上站穩(wěn)腳跟。若為跟隨者地位，則應該采取緊緊跟隨市場領導者的追隨戰(zhàn)略，推出與領導者相似的產品、價格、服務等。若為補缺者地位，則應該采取對那些被大企業(yè)所忽視的市場提供服務的戰(zhàn)略，差異化競爭，保持自身的優(yōu)勢。（三）對目標企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略對目標企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略是戰(zhàn)略整合的最后一個步驟，當企業(yè)制定完戰(zhàn)略整合的方案后，便可以在主并企業(yè)和目標企業(yè)實施戰(zhàn)略。當新企業(yè)擁有了一個基本的導向后，就可以通過戰(zhàn)略執(zhí)行，將戰(zhàn)略落實到企業(yè)各個的具體環(huán)節(jié)中。而每個企業(yè)都有各種各樣的歷史背景，這便給并購后公司執(zhí)行戰(zhàn)略帶來了溝通上的困難。所以在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，要做到一下三點。.加強雙方的溝通只有通過充分的信息交流，才可以使對方了解到新制定的戰(zhàn)略，可以說，在并購的整個過程中都少不了有效溝通，包括企業(yè)領導到下屬之間，并購雙方企業(yè)之間。戰(zhàn)略的實施要建立在該戰(zhàn)略被絕大多數(shù)的被并購企業(yè)員工了解的基礎上，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，更加需要充分的溝通，使新的戰(zhàn)略計劃可以被各方支持，從而達到戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳效果。想要做到充分的溝通，需要做到以下幾點。其一，并購雙方的對話與討論應該建立在互相尊重，相互平等的基礎上；其二，要進行多次的信息傳遞，使每位員工得知盡可能詳細的信息；其三，在新企業(yè)中建立一個縱橫交錯的信息傳遞系統(tǒng)，讓信息能夠得到自上而下，自下而上的信息交流；其四，向被并購企業(yè)派駐相關的管理人員，能夠及時的反饋被并購企業(yè)的最新信息。.對目標企業(yè)適度控制并適度放權對于新戰(zhàn)略的執(zhí)行都需要目標企業(yè)的充分配合才會得以實施，由于兩個企業(yè)的員工原先分屬不同企業(yè)，在整合的初期，雙方必定會缺少了解。主并企業(yè)不適于對目標企業(yè)進行全面的控制，應該適度的讓目標企業(yè)保留自主經營權，這樣能夠穩(wěn)定企業(yè)的基本運作，避免企業(yè)員工大量流失。但是，為了使戰(zhàn)略執(zhí)行不至于偏離基本戰(zhàn)略導向，并購企業(yè)也應該根據(jù)目標企業(yè)的的外部環(huán)境和內部環(huán)境的信息采取相應的措施，對其采取適度的控制，當并不是要命令目標企業(yè)，而是要求目標企業(yè)避免做某些事情。舉個例子，20世紀90年代，清華同方對江西無線電廠發(fā)起并購，在并購后戰(zhàn)略整合的過程中，江西無線電廠仍然保留其自主經營權，清華同方也保留下了大部分的員工，使江西無線電廠在這次的并購整合中穩(wěn)定過渡。同時，清華同方并沒有對江西無線電廠過度放權，它也向江西無線電廠派遣必要的企業(yè)管理人員及相關技術人員。清華同方的這一舉措，不僅保留了原企業(yè)的大量人才，也對它注入了優(yōu)秀的人才及新的技術。.建立一個自組織部門并購完成后的