對子公司管理系統(tǒng)地探討及建議

實用文案對子公司管理的探討及建議如何處理好集團總部與子公司之間的關(guān)系，是企業(yè)集團這一企業(yè)組織形式產(chǎn)生以來的一個國際性難題?，F(xiàn)結(jié)合古井集團在十幾年來的多元化和集團化發(fā)展過程中的探索，來探討和解答這一問題。一、目前集團對子公司管理中面臨的一些問題1、溝通成本問題。職能管理部門和子公司雖然正常履行著雙方的職責(zé)，但是在具體管理與被管理過程中，存在著溝通方面的阻礙，有時溝通成本也較大。表現(xiàn)出子公司對公司總部的管理方式與方法理解標(biāo)準(zhǔn)不一、畏難和排斥情緒，不能很好地相互理解和信任，存在迂回曲折的想法、行為和溝通渠道不暢等現(xiàn)象，這樣會使雙方協(xié)調(diào)、溝通造成不必要的成本。2、子公司決策程序執(zhí)行不到位，其決策依賴性較強。一方面，許多子公司存在著對自己職能范圍內(nèi)的決策不能很好地開展，反而請示總部領(lǐng)導(dǎo)如何解決；另一方面，對需要提報公司總部核準(zhǔn)或備案的決策內(nèi)容，不愿意或不能自覺地去請示，往往自行決策并實施。這表現(xiàn)在子公司新改擴建項目不按程序或不及時請示、報告，對一些小的采購行為（如更新某個設(shè)備）反而提請公司總部決策審核的現(xiàn)象。這樣，會出現(xiàn)決策責(zé)任不明，職責(zé)不清，出現(xiàn)問題誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任，不能很好地執(zhí)行和實施決策。文案大全實用文案3、執(zhí)行過程監(jiān)控不力，執(zhí)行結(jié)果有偏頗。這與雙方都有一定的關(guān)系，職能部門雖然按照有關(guān)規(guī)定督促落實了， 但花費在過程監(jiān)控上的時間和精力畢竟有限；另一方面，各子公司對有關(guān)的執(zhí)行要求理解上和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)上有一定的折扣，兩方面的促成了執(zhí)行結(jié)果的偏差。4、存在一定的形式主義，被動執(zhí)行。子公司無論是參加厲行節(jié)約、制度學(xué)習(xí)與評審等活動，還是公司總部要求其開展具體的某項工作和任務(wù)，不同形式地存在形式上的執(zhí)行，被動地應(yīng)對，做在表面上的東西還比較多。5、職能部門和主管業(yè)務(wù)部門存在一些問題，如執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一，對制度的理解程度不夠，從而出現(xiàn)指導(dǎo)方向性偏差，有時讓子公司無所適從。作為主管或業(yè)務(wù)部門，在要求子公司如何做之前，要掌握相關(guān)的規(guī)章制度和流程，否則會出現(xiàn)指導(dǎo)不力或錯誤地執(zhí)行制度的現(xiàn)象。另外在管理方式和方法上還有改進的地方，不要做欽差大臣。二、職能方面在對子公司管理上，首先要避免政出多門，多頭指揮，步調(diào)不一的問題。這就要求職能部門理清自己的管理職能，我們認(rèn)為對子公司的管理主要涉及人、事、資產(chǎn)方面，嚴(yán)格按照規(guī)章制度中確定的管理內(nèi)容開展管理工作，做到不漏項、不增項，該管的一定要管到位，不該管的就不要去管理。對子公司的管理應(yīng)包括兩部分，一是綜合管理部門，如規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部，它對子公司的管理負(fù)主要責(zé)任；文案大全實用文案另一是業(yè)務(wù)管理部門或?qū)诠芾聿块T，如財務(wù)部、動力設(shè)備部、人力資源部等單位，這是與子公司對口的業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門，更多地行使指導(dǎo)職能。所以，我們要區(qū)別這兩個方面，才能更好地實施對子公司管理和考核。作為規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部等專業(yè)職能部門，要對子公司行使管理職能，我們認(rèn)為要在做好服務(wù)、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，對重大事項進行跟進和督導(dǎo)，同時做好上情下達(dá)和下情上傳。實際上，這些專職部門對子公司管理職能應(yīng)是母公司董事長、總裁（總經(jīng)理）職能的分解，專職部門要對子公司管理進步、組織結(jié)構(gòu)、人員管理和資產(chǎn)管理行使直接職能，并幫助子公司解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一些宏觀方面的問題。三、到子公司指導(dǎo)、調(diào)查方面對公司總部到子公司指導(dǎo)、調(diào)研、考察或檢查時，我們認(rèn)為是否可以這樣做：一方面，對于重大、急辦或突發(fā)性的，可以直接到子公司去落實或辦理；另一方面，對于日常性的、例行性的或一般性的，可以由規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部等專職部門統(tǒng)一組織，集中時間，聯(lián)合行動，分頭辦理。例如：對于事故調(diào)查等可以單獨直接到子公司辦理，對于預(yù)算或指標(biāo)完成情況調(diào)查、采購檢查、現(xiàn)場管理等可以統(tǒng)一組織，定期、集中進行。此外，公司總部職能部門到子公司指導(dǎo)、調(diào)研、考察或檢查時：、次數(shù)不宜過多，不宜每次都要和該公司“一把手”打招呼或由其組織安排。對口管理，可以直接和對口部門進行溝通協(xié)調(diào)并開展工作，除文案大全實用文案非必需子公司負(fù)責(zé)人出面的。否則，一般情況就不必要直接找負(fù)責(zé)人。但對子公司提出改進意見、反饋信息、開展公司統(tǒng)一要求的活動等方面的工作時，必須要同該單位負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)并落實。、作為子公司要減少一些應(yīng)酬接待，特別是一些不必要的應(yīng)酬要堅決取消，要一心一意謀經(jīng)營，一心一意搞生產(chǎn)，開展正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。同時子公司可以直接向總部職能部門反應(yīng)不必要或不合理的調(diào)查和監(jiān)管活動，建議總部予以改進。3、到子公司去的目的是解決問題或發(fā)現(xiàn)問題。一方面，要求職能部門要提高人員的素質(zhì)，才能更好地落實指導(dǎo)工作，尤其是要研究不同子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況和行業(yè)特點，提高管理技術(shù)和能力，能幫助解決實際問題，提高解決的力度或效果；另一方面，子公司要積極予以配合，要把職能部門當(dāng)作自己的“娘家人”，實事求是地反映生產(chǎn)經(jīng)營狀況和存在的問題，并積極提出改進意見或建議，不能搞假大空，隱瞞事實，掩蓋問題，謊報數(shù)字，更不能向主管部門施加壓力，或者推卸責(zé)任。4、對總部來的人員，是選擇設(shè)宴招待還是工作餐合適或建議他們自行解決就餐問題。一般來說，作為一種非正式交流的形式，招待是無可厚非的，但要注意兩個方面：一是子公司要考慮自身的因素和自身的承受能力，做適當(dāng)?shù)目刂?，不能鋪張浪費；二是總部人員要注意自身形象，不要把自己當(dāng)作是欽差大臣斤斤計較子公司招待不招待的問題，要考慮雙方的溝通成本，更不能以是否招待自己的好壞來衡量對方的工作。這里有三個解決方法：一是由子公司決定招待與否；二是到子公司食堂吃工作餐；三是自行解決或按財務(wù)文案大全實用文案規(guī)定報餐費。實際上，我覺得如果執(zhí)行好總裁辦今年四月份下發(fā)的“關(guān)于規(guī)范集團內(nèi)部出差管理的通知”，就能很好地解決以上所說的問題。四、溝通流程和處理流程問題，不搞一些形式主義和官僚主義1、雙方都要盡量簡化協(xié)調(diào)成本和溝通流程，不搞迂回曲折的路徑，不做虧人利己的文章，更不能人為設(shè)障，阻礙對方。2、子公司上報母公司的材料，要履行申報流程，遵循既定的申報程序，分清哪些是可以自行論證簽批的， 哪些需要報職能部門審核的，哪些需要單獨報公司高層的。這可按兩個流程來：一是要先報對口職能管理部門；二是直接報母公司高層領(lǐng)導(dǎo)。其中對項目投資（包括技改、擴產(chǎn)等）、財務(wù)報表、指標(biāo)完成分析報告等的材料，一般應(yīng)先報至職能主管部門。特別緊急事項可直接高層領(lǐng)導(dǎo)批示。3、要壓縮子公司上報材料的數(shù)量。目前，總部要求子公司上報的材料確實是多了。有些材料有必要報，但有材料不必要報。對那些可報可不報的，一律不報；對些不必要報給關(guān)聯(lián)性不強的業(yè)務(wù)部門，就不必要報；對那些可以合并報送的材料盡量做到合并（如財務(wù)分析和預(yù)算分析材料建議可以合并）。這就要求我們職能部門或業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)單位平時要經(jīng)常換位思考，盡量不要給子公司造成材料負(fù)擔(dān)。4、母公司或職能業(yè)務(wù)部門下發(fā)到子公司的文件、通知、要求等，要征求主管部門或公司負(fù)責(zé)人的意見，不要把不相關(guān)或關(guān)聯(lián)性不強且對子公司沒有實質(zhì)性意義的文件下給子公司。我們要把對子公司的管文案大全實用文案理同對公司各部門的管理區(qū)別開來，在管理和要求上采取不同的手段和方法。五、會議問題1、會議是解決問題的一種方式，但不是唯一的方式，所以我們要求子公司參加會議，這就要考慮到這個問題。我們有些會議，與子公司關(guān)聯(lián)不大的，一般就不必要要求它們參加。當(dāng)前，有的會議出發(fā)點是好的或者起初一兩次還可以， 時間長了可能會堅持不下去， 這就應(yīng)該對這些會議做出思考或重新定位了， 如目前每季度要求各子公司參加的采購工作例會、全面預(yù)算管理例會以及某項工作研討會等等。通過調(diào)查，子公司普遍反映公司總部要求子公司參會的次數(shù)還是比較多的，它們認(rèn)為有些會議不必要召開、不必要參加或不必要傳達(dá)。因為作為一個子公司，他們還有自己本身的會議和活動，幾者加起來可能會顯得相對多了一些。、根據(jù)目前的情況，我們認(rèn)為，公司總部有必要定期（季度或半年度）召開一次子公司生產(chǎn)經(jīng)營形勢分析會（近一年內(nèi)，沒有開展此會議），聽取各子公司對自己的生產(chǎn)經(jīng)營情況的報告，特別是關(guān)注其四大基本指標(biāo)和分類指標(biāo)的完成情況，有針對性地給每個子公司提供指導(dǎo)意見，對存在的問題幫助分析分析，幫助克服困難和解決問題。這樣，子公司才會歡迎。3、繼續(xù)采取將多個事項組合召開一次會議的方式，既能解決更多的問題，也可以節(jié)約會議成本。子公司也可采取這種會議形式，一次解決多項事項，減少會議次數(shù)，提高會議質(zhì)量。文案大全實用文案六、執(zhí)行困難或執(zhí)行不力等問題1、目前公司總部有關(guān)單位要求子公司落實或執(zhí)行某項工作任務(wù)時，還存在與母公司與上級母公司現(xiàn)行規(guī)章制度與流程相悖的問題。如對子公司人員的管理，管到哪個級別其實制度中已有規(guī)定，但實際上操作與制度文本執(zhí)行上還有不一致的地方；對子公司薪酬管理上也存在著類似的問題。這往往會讓子公司感到無所適從，他們只有按實際操作上去執(zhí)行，結(jié)果與制度上相矛盾。作為有關(guān)業(yè)務(wù)部門或職能部門就應(yīng)該首先深入領(lǐng)會現(xiàn)行的規(guī)章制度和要求，才能發(fā)揮自己的指導(dǎo)優(yōu)勢，才能防止出現(xiàn)指導(dǎo)或執(zhí)行偏差。2、在年度（任期）經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書和各子公司管理目標(biāo)責(zé)任書中，有的公司反映個別指標(biāo)或其目標(biāo)值不太合適， 有的管理目標(biāo)定位不太準(zhǔn)確，必須調(diào)整，我們綜合管理部門和財務(wù)管理部門就要定期關(guān)注各子公司基本指標(biāo)和分類指標(biāo)的完成情況， 做到實時掌控；對其簽定的管理目標(biāo)執(zhí)行情況也要予以及時了解，幫助解決執(zhí)行上的困難，提高執(zhí)行力。同時，對全面預(yù)算的分析和研究工作也要加強，不是圍繞超預(yù)算問題找理由，而應(yīng)是圍繞問題找措施或解決方案。 對于那些用于外拓市場的費用要經(jīng)過投入與產(chǎn)出測算后認(rèn)為效果是明顯的， 不僅要投入而且還要及時投入，同時在預(yù)算指標(biāo)上也要作必要的調(diào)整。否則，我們的子公司就會因預(yù)算限制而影響市場份額或喪失最佳投入機會。這要與對各部門的預(yù)算管理區(qū)分對待，不能一味地以預(yù)算來定考核。文案大全實用文案3、目前公司現(xiàn)行個別規(guī)章制度在子公司執(zhí)行效果不太明顯或個別條款執(zhí)行起來確定有一定的難度。例如，在投資管理制度中，要求子公司投資額超過0萬元的基本建設(shè)項目、超過5萬元的更新改造項目以及超過5萬元的固定資產(chǎn)投資項目必須報公司總部審批，子公司反映執(zhí)行起來比較困難。再如，采購管理制度要求各子公司必須分季度向物控部書面報告各自的采購業(yè)務(wù)狀況，雖然子公司也作以響應(yīng)，但執(zhí)行效果不太明顯，報告內(nèi)容不能反映實質(zhì)性問題。七、子公司的規(guī)劃問題各子公司有必要制訂自己的中長期發(fā)展規(guī)劃或作一個發(fā)展方向定位，以防經(jīng)營目標(biāo)和方向不明確，決策不科學(xué)，不能做到協(xié)調(diào)、全面和可持續(xù)發(fā)展，防止出現(xiàn)任期內(nèi)拼設(shè)備，弱化技術(shù)成新問題。同時，公司總部要策劃一個總體發(fā)展計劃，使各子公司要保持與母公司協(xié)調(diào)發(fā)展，確保資產(chǎn)的保值增值。作為職能部門，要加強日常性的資產(chǎn)監(jiān)管，及時處理一些不良資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，合理資源利用率，有效提高資產(chǎn)運作效率。八、一點探討幫助子公司發(fā)現(xiàn)和提出一些問題，能夠方便子公司加以改進，他們應(yīng)該是歡迎的。但是