可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力讀后感

可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力讀后感讀書(shū)筆記，希望對(duì)您有幫助！《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感800字導(dǎo)讀：讀書(shū)筆記《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感800字，僅供參考，如果覺(jué)得很不錯(cuò)，歡迎點(diǎn)評(píng)和分享。做懂孩子的家長(zhǎng)-《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感800字：和管理者一樣，每個(gè)家長(zhǎng)的身上也同時(shí)具有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，從而成為一個(gè)合格的，成功的父母。1、領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)營(yíng)造氛圍來(lái)提升績(jī)效的人。無(wú)論是管理團(tuán)隊(duì)還是經(jīng)營(yíng)家庭，氛圍都是非常重要的。一個(gè)和諧，幸福，有愛(ài)，輕松，歡樂(lè)的家庭氛圍會(huì)讓每一個(gè)家庭成員都備受關(guān)愛(ài)和鼓舞，這樣的家庭就是一個(gè)能量滿滿的加油站，無(wú)論在外面遇到多大的風(fēng)浪險(xiǎn)阻，家永遠(yuǎn)都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經(jīng)。所以有問(wèn)題的孩子背后，一定有一個(gè)千瘡百孔的問(wèn)題家庭。2、管理者的角色管理者是通過(guò)別人來(lái)完成工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才能避免“事必親躬”的錯(cuò)誤做法。凡事親力親為的父母，培養(yǎng)不出優(yōu)秀獨(dú)立的孩子，孩子的創(chuàng)造力和活力會(huì)被壓制，好奇心會(huì)被抹殺，在孩子想要發(fā)展自己的關(guān)鍵期沒(méi)有及時(shí)的提供支持，選擇循序漸進(jìn)的放手，等錯(cuò)過(guò)了再想補(bǔ)救，孩子讀書(shū)筆記，希望對(duì)您有幫助！已經(jīng)失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進(jìn)行道德綁架。什么都替孩子做了反而會(huì)把孩子越推越遠(yuǎn)，只有讓孩子意識(shí)到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔(dān)一份力，孩子才會(huì)體會(huì)到價(jià)值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責(zé)任感。3、執(zhí)行者的角色執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。我們往往會(huì)在日常生活中成為控制孩子執(zhí)行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會(huì)執(zhí)行命令的機(jī)器，沒(méi)有反饋，沒(méi)有反思，沒(méi)有自己見(jiàn)解，甚至提不出問(wèn)題。所以，我們?cè)谏钪袘?yīng)該多和孩子一起，共同商討解決問(wèn)題的方案，專(zhuān)注傾聽(tīng)，啟發(fā)式提問(wèn)，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問(wèn)開(kāi)放式的問(wèn)題，如“你覺(jué)得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵(lì)孩子說(shuō)出自己的想法，激發(fā)孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。傾聽(tīng)的最高境界是要學(xué)會(huì)反映情感、學(xué)會(huì)反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。，希望能幫助您！.《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感整本書(shū)是一個(gè)管理理念和管理工具的集合，書(shū)中間接引用了眾多最新的管理學(xué)思想和法，比如《聯(lián)盟》、《刻意練習(xí)》、《指數(shù)型公司》、《哈佛商學(xué)院最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)課》、《商業(yè)的本質(zhì)》、《讓創(chuàng)意更有粘性》、《高績(jī)效教練》、《金不能買(mǎi)什么》、《一分鐘經(jīng)理人》等商業(yè)名著，還有像《亮劍》、《西游記》等文學(xué)名著中的故事引作案例，甚至還引用了《論語(yǔ)》《莊子》《陽(yáng)明》、佛學(xué)等等一些傳統(tǒng)哲學(xué)思想，真是包羅萬(wàn)象。第一章80%的管理者能達(dá)到80分過(guò)去企業(yè)管理員工，靠的是格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個(gè)有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者。人人都能學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力在大多數(shù)東人看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力要么是一種與生俱來(lái)的天賦，要么需要通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的管理實(shí)踐打磨而得。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的流失不僅無(wú)人能頂，更可能會(huì)帶走客戶和核心技術(shù)，甚至是骨干團(tuán)隊(duì)。導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。但是一些大型跨國(guó)公司人員流失，隨時(shí)都會(huì)有合格的管理者站出來(lái)，填補(bǔ)空缺職位，讓企業(yè)在短時(shí)間恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)。西質(zhì)量管理領(lǐng)域著名的“六西格瑪”，主要流程是四步：第一步，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。第二步，分析問(wèn)題。第三步，解決問(wèn)題。第四步，反饋。西管理相對(duì)于中國(guó)式的“悟道”，有三面的不同：1.具體性和標(biāo)準(zhǔn)性西人討論的事物或者給出答案十分具體且標(biāo)準(zhǔn)化，所以具有討論是非的基礎(chǔ)；中國(guó)式悟道討論的是抽象，宏觀，大而化之的問(wèn)題，很難具體和標(biāo)準(zhǔn)化。2.思維式西人善用分析思維（邏輯思維），好處是后人可以在前任的基礎(chǔ)上去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，或者質(zhì)疑前人的觀點(diǎn)，從而推進(jìn)一個(gè)體系的整體進(jìn)步。中國(guó)式悟道長(zhǎng)于綜合思維。往往關(guān)注的是宏觀問(wèn)題，一旦大賢大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。3.受眾群體普通人可以在西的邏輯思維體系里穩(wěn)步前進(jìn)，但很難在綜合思維里“悟道得道”。不是因?yàn)槲魅似毡楸戎袊?guó)人聰明，真正的原因是他們普遍擁有較高的培訓(xùn)水平和管理能力。東人依賴(lài)個(gè)別能人的實(shí)力，沒(méi)有能人就無(wú)法完成任務(wù)，西人注重標(biāo)準(zhǔn)化，認(rèn)為只要按照標(biāo)準(zhǔn)操作，一切Word資料.任務(wù)都可以完成。主管理能力由一個(gè)個(gè)工具組成，可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，普通人通過(guò)訓(xùn)練也可以輕松擁有。提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉：領(lǐng)導(dǎo)力的提升成長(zhǎng)至少需要四重修煉：1.建立信任2.建立團(tuán)隊(duì)3.建立體系1）制定標(biāo)準(zhǔn)2）引進(jìn)技術(shù)4.建立文化第二章明確角色定位，避免親力親為管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個(gè)管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才。管理的定義就是通過(guò)別人完成任務(wù)兩個(gè)要點(diǎn)：1.完成任務(wù)2.通過(guò)別人一個(gè)人只要符合這兩點(diǎn)，他的角色就是一個(gè)管理者。西人經(jīng)常用一艘船來(lái)比喻一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)逐步壯大的過(guò)程，就好像是一個(gè)人從自駕小船到指揮大船的過(guò)程。管理者駕駛一艘小船時(shí)，什么技能都得會(huì)，慢慢地就能駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩(wěn)。此時(shí)，市場(chǎng)可能會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)給你一艘大船。大船和小船不僅有規(guī)模上的差異，往往也需要更多人手，因?yàn)閮H僅靠船長(zhǎng)一個(gè)人無(wú)法同時(shí)完成大副，二副等其他人所有的活。這個(gè)時(shí)候光有激情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，大船想要快速，平穩(wěn)前行，必須依靠分工和組織體系。此時(shí)，船長(zhǎng)的主要任務(wù)就不再是駕駛，而是要把握大船的向，速度和安全。學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò)團(tuán)隊(duì)管理者在培養(yǎng)人才的過(guò)程中，最大的挑戰(zhàn)就是要眼睜睜地看著員工去犯錯(cuò)，而且還不能說(shuō)，要給員工試錯(cuò)的空間，培養(yǎng)屬于員工的責(zé)任感，讓他感覺(jué)這件事跟他自己是有關(guān)系的，是需要他自己想辦法解決的。要充分調(diào)動(dòng)員工解決具體問(wèn)題的積極性，就應(yīng)該讓員工去搭建屬于自己的工作體系。管理者的三大角色由于公司規(guī)模不同，管理者的角色定位也會(huì)有所不同。一般來(lái)講，管理者在團(tuán)隊(duì)中有三種角色定位：下層執(zhí)行，中層管理，上層領(lǐng)導(dǎo)。.下層執(zhí)行：使命必達(dá)初級(jí)管理者以執(zhí)行為重，無(wú)論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果。.中層管理：面面俱到中層管理者是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的大管家，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中的大小事務(wù)，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者需要具備面面俱到的管理才能，以及認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。想要成為一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者，唯一的途徑就是練習(xí)，練習(xí)，再練習(xí)。.高層領(lǐng)導(dǎo)：營(yíng)造氛圍Word資料.一些規(guī)模較大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)屬于企業(yè)的高級(jí)管理者。他們需要考慮的問(wèn)題是：做任一件事對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。執(zhí)行管理和領(lǐng)導(dǎo)這三種角色在每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都缺一不可。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，所處階段不同，這三種角色的分配也不同：如果你是初級(jí)管理者，核心任務(wù)是完成任務(wù)，取得信任；中級(jí)管理者辛苦些，需要既能解決問(wèn)題，又能營(yíng)造氛圍；高級(jí)管理者就要多營(yíng)造氛圍，借助其他人來(lái)達(dá)成目標(biāo)。優(yōu)秀管理者都是營(yíng)造氛圍的高手我們身為管理者，就要時(shí)刻注意自己的言行，因?yàn)樵谏喂芾碚叩臅r(shí)候，就已經(jīng)自動(dòng)成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的主心骨。作為代價(jià)，我們的一言一行都會(huì)被員工無(wú)限放大，對(duì)員工產(chǎn)生較大的影響。營(yíng)造團(tuán)隊(duì)分為的核心原理在于調(diào)動(dòng)員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情，只有這樣，才能為企業(yè)留住人才，吸引人才，是企業(yè)獲得持續(xù)健康的發(fā)展。與此同時(shí)，更多關(guān)注員工的心需求，通過(guò)切實(shí)可行的手段，真正打動(dòng)員工，讓他們真正融入團(tuán)隊(duì)。第三章構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的新一代員工，金和夢(mèng)想已經(jīng)不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或是一個(gè)不錯(cuò)的式。設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景要想組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，第一步就是要設(shè)定宏大的企業(yè)愿景。這個(gè)愿景必須清晰而具體，足夠宏大，決不能僅僅局限于企業(yè)團(tuán)隊(duì)這個(gè)小領(lǐng)域，而是要定位在更廣闊的圍中，與人類(lèi)生活，世界進(jìn)步等概念相結(jié)合。制定清晰的游戲規(guī)則游戲的前提是規(guī)則清晰，人人遵守，游戲才有繼續(xù)的可能。企業(yè)的職責(zé)是為員工提供清晰且富有吸引力的規(guī)則。這種規(guī)則一旦確定，推行海星模式的企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)飛速擴(kuò)。這個(gè)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)的管理者需要不斷優(yōu)化規(guī)則，包括團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制，財(cái)務(wù)結(jié)算式和授權(quán)式等都需要不斷提升。建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要了解人性，那就是每個(gè)人心的那個(gè)原始人都需要來(lái)自群體的認(rèn)可。在團(tuán)隊(duì)中工作的成員，他們需要來(lái)自老板，同事和用戶的反饋。這是工作流程中非常重要的一個(gè)面。既是對(duì)員工以往工作的巨大肯定，也是對(duì)員工本身的肯定，并能為員工將來(lái)的工作指明向。自愿參與的游戲機(jī)制員工和企業(yè)的相處建立在自愿平等的基礎(chǔ)上，管理者不應(yīng)該采取任強(qiáng)迫姿態(tài)。要建立企業(yè)和員工的聯(lián)盟體系，在招聘環(huán)節(jié)就應(yīng)該著手。1）找到自愿參與的人2）為員工設(shè)置期望值需要人事部門(mén)接下來(lái)問(wèn)員工兩個(gè)問(wèn)題：A.你打算在公司工作多久？Word資料.B.你打算在這段時(shí)間做到什么職位？接下來(lái)就可以和他一同展望未來(lái)三年的發(fā)展道路，并作出較為詳細(xì)的規(guī)劃，比如第一年必須學(xué)習(xí)哪些容，第二年要如發(fā)展，第三年要達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)才能做到。對(duì)于需要掌握的技能，需要參加的會(huì)議和需要工作的時(shí)長(zhǎng)都可以進(jìn)行預(yù)設(shè)，越詳細(xì)越好。這種做法能讓員工清楚認(rèn)識(shí)到；設(shè)立一個(gè)目標(biāo)很簡(jiǎn)單，但是想要達(dá)成目標(biāo)，要付出很多努力，做出很多犧牲。這樣做也可以讓員工對(duì)以后的工作容和工作場(chǎng)景有所遇見(jiàn)，后期遇到問(wèn)題時(shí)就不會(huì)慌亂無(wú)措。管理者在招聘時(shí)不妨降低員工對(duì)于企業(yè)的期望值。3）用協(xié)議時(shí)刻提醒員工聯(lián)盟體系的招聘過(guò)程中還有一個(gè)重要的環(huán)節(jié)：簽訂協(xié)議書(shū)。這份協(xié)議書(shū)不是一份脅迫文件，只是起到提醒的作用。第四章理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球”對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該提倡“這是我們的船”“我們是一支球隊(duì)”，這種提法很清楚，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利，讓團(tuán)隊(duì)變得更加優(yōu)秀。這個(gè)目標(biāo)才是大家共同的利益，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，每個(gè)成員必須進(jìn)步，有一些調(diào)整是完全正常的。一致性在團(tuán)隊(duì)部始終是一個(gè)非常重要的話題。在團(tuán)隊(duì)的日常管理中，可以隨時(shí)隨地向員工傳達(dá)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，這樣有利于打造一致性。最好的時(shí)機(jī)是在任一個(gè)員工需要反饋的時(shí)機(jī)。當(dāng)員工在傾聽(tīng)管理者反饋的時(shí)候，是非常認(rèn)真的，管理者要把握住每一次反饋的機(jī)會(huì)，像員工傳遞團(tuán)隊(duì)一致性的理念。多企業(yè)管理者會(huì)忽視以下兩種場(chǎng)合，這兩個(gè)場(chǎng)合如果處理巧妙，會(huì)成為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)一致性的好機(jī)會(huì)，對(duì)于這兩個(gè)場(chǎng)景的解釋?zhuān)简?yàn)著管理人員的功力。.員工離職時(shí)是向員工傳遞一致性理念的絕佳時(shí)機(jī)，優(yōu)秀的管理者會(huì)說(shuō)：“雖然該離職員工的工作能力很強(qiáng)，但是其工作向和發(fā)展目標(biāo)跟我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)不太一致?！边@樣就用一致性這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)將離職員工與整個(gè)團(tuán)體劃清了界限，不會(huì)對(duì)現(xiàn)有員工的工作狀態(tài)造成負(fù)面影響。.發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)我們?yōu)閱T工發(fā)獎(jiǎng)金，是因?yàn)閱T工工作努力，為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取到了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，可以用發(fā)獎(jiǎng)金的式表示肯定。可以光明正大的表示出來(lái)，讓員工產(chǎn)生一種榮譽(yù)感。同樣的情況更好的說(shuō)法是：“你做的工作和我們團(tuán)隊(duì)的發(fā)展向是一致的，因此會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)?！薄疤煜聸](méi)有不散的宴席?！惫芾碚邞?yīng)該明白員工進(jìn)入公司并不意味著他可以永遠(yuǎn)在這里工作。我們彼此珍惜在一起工作的時(shí)間，在共事的日子里，為提升員工專(zhuān)業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)做出最大的努力，將團(tuán)隊(duì)打造成一支優(yōu)秀的球隊(duì)，即使某個(gè)員工將來(lái)離開(kāi)了團(tuán)隊(duì)，大家也還是朋友，也會(huì)祝福彼此獲得更好的發(fā)展。Word資料.對(duì)于職場(chǎng)人員來(lái)說(shuō)，如果在工作中沒(méi)有開(kāi)拓新領(lǐng)域，獲得新能力，只是在日復(fù)一日重復(fù)，那么所謂的工作經(jīng)驗(yàn)是非常廉價(jià)的，不會(huì)對(duì)個(gè)人職業(yè)前途有任幫助。想要提升個(gè)人職業(yè)價(jià)值，不斷學(xué)習(xí)是最快的捷徑，不學(xué)習(xí)就不會(huì)有進(jìn)步。團(tuán)隊(duì)管理者格管理團(tuán)隊(duì)成員，是對(duì)成員的工作時(shí)間負(fù)責(zé)，是為了成員可以更快地增值，擁有更強(qiáng)的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。時(shí)間是管理者的朋友，員工可能當(dāng)時(shí)難以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，時(shí)間會(huì)給他們答案。把你要員工做的事，變成他自己要做的事很多員工始終覺(jué)得自己是在為老板工作，為企業(yè)工作，為父母工作，為孩子工作，就不是為自己工作，如果你能把自己想要讓員工做的事，變成他們自己想要做的事，他們就會(huì)迸發(fā)出更大的熱情和動(dòng)力。三級(jí)火箭管理體系火箭擁有三級(jí)推動(dòng)系統(tǒng)，第一級(jí)決定火箭是否飛起來(lái)，第二級(jí)決定火箭能否到達(dá)順行軌道，第三級(jí)決定火箭最終飛得有多高。團(tuán)隊(duì)管理也是如此。1.強(qiáng)化員工為自己工作的觀念2.用共同的目標(biāo)管理3.適度有效授權(quán)前員工是熟人，而非路人任人之間的相聚本來(lái)就是非常短暫的，員工雖然離職去了別的公司，但他并不是背叛了企業(yè)，只是從團(tuán)隊(duì)的成員變成了團(tuán)隊(duì)的熟人。管理者需要有更大的發(fā)展格局，更寬闊的胸懷。我們要承認(rèn)和堅(jiān)信：前員工不是陌生的路人，是非常寶貴的資源。善待前員工的好處：1.給現(xiàn)有員工的示作用2.維護(hù)企業(yè)的口碑3.為企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇善待前員工應(yīng)該怎么做呢？1.建立前員工聯(lián)盟2.投資創(chuàng)業(yè)員工第五章用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開(kāi)始。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是心堅(jiān)不可摧的精神支柱；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)管理，說(shuō)到底就是目標(biāo)管理Word資料.什么是目標(biāo)？那種讓人朝思暮想，做夢(mèng)都想，時(shí)刻不忘，而且一想起來(lái)就會(huì)熱血沸騰的，才能叫目標(biāo)。這樣的目標(biāo)必然能產(chǎn)生極大的驅(qū)動(dòng)力，讓人為了達(dá)到目標(biāo)不斷努力，甚至浴血奮戰(zhàn)。企業(yè)管理說(shuō)到底就是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理貫穿整個(gè)企業(yè)部的各個(gè)層級(jí)，對(duì)每個(gè)成員都能起到積極作用。目標(biāo)管理就是要從個(gè)目標(biāo)層面調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)各成員的工作積極性，完成共同的使命。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)包含以下三大類(lèi)型：.向型目標(biāo)向型目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)奮斗的大向。它像燈塔一樣，指引著團(tuán)隊(duì)各成員奮斗的最終向。這個(gè)類(lèi)型的目標(biāo)一般比較模糊，但又很能鼓舞人心。這類(lèi)目標(biāo)一般由公司高層直接制定。.過(guò)程型目標(biāo)過(guò)程型目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)近期可以達(dá)到的效果。這個(gè)類(lèi)型的目標(biāo)一般都具有一定邏輯性，結(jié)構(gòu)性也比較強(qiáng)。作為過(guò)程型目標(biāo)的制定者，中層管理者需要充分收集面面的資料作為參考，對(duì)各部門(mén)的實(shí)際能力進(jìn)行合理評(píng)估，對(duì)需要授權(quán)的區(qū)域和類(lèi)型有明確的劃分，有目標(biāo)的考核的可行性要有具體的案。這些都是過(guò)程型目標(biāo)制定中需要注意的細(xì)節(jié)。.理性清晰的具體目標(biāo)具體目標(biāo)是指一些具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)。這樣的目標(biāo)一般由基層管理者制定，分發(fā)給各個(gè)具體成員，用于指導(dǎo)成員的日常工作。對(duì)于基層管理者而言，由于管理區(qū)域有限，人員有限，對(duì)執(zhí)行力的要求就比較高。制定的目標(biāo)要根據(jù)員工的實(shí)際能力而定，并盡力幫助員工解決工作中遇到困難，保證最后能夠完成任務(wù)。管理者不僅是向型目標(biāo)的踐行者和推動(dòng)者，保證企業(yè)每一個(gè)員工的行為都圍繞向型目標(biāo)展開(kāi)，還是團(tuán)隊(duì)具體目標(biāo)的制定者和維護(hù)者，必須保證團(tuán)隊(duì)具體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)是一致的。保證團(tuán)隊(duì)制定的具體目標(biāo)活動(dòng)能夠得到有效開(kāi)展和落實(shí)，通過(guò)促成過(guò)程型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的向型目標(biāo)。目標(biāo)管理的四大難題.成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高解決這一問(wèn)題的最好的辦法，就是讓每個(gè)成員都參與進(jìn)來(lái)。這樣一來(lái)，成員對(duì)目標(biāo)體系的認(rèn)知就會(huì)更加清晰，從而更加充分地認(rèn)識(shí)自身目標(biāo)的重要性，執(zhí)行起來(lái)也更加順利。共同參與的幾個(gè)要點(diǎn)：）整個(gè)目標(biāo)管理的過(guò)程必須以團(tuán)隊(duì)成員為主導(dǎo)。）在目標(biāo)管理的過(guò)程中必須進(jìn)行充分的目標(biāo)對(duì)話。）管理者和員工在目標(biāo)管理的過(guò)程中地位平等。Word資料4）必須確認(rèn)這個(gè)目標(biāo)是雙都認(rèn)可的。.資源匱乏資源是限制目標(biāo)設(shè)置的一個(gè)因素，但它絕對(duì)不是最重要的。在通常情況下，企業(yè)的整體目標(biāo)一定是一個(gè)超過(guò)當(dāng)下企業(yè)和員工實(shí)力的目標(biāo)，具有一定的挑戰(zhàn)性，若能輕易達(dá)到也不能稱(chēng)之為目標(biāo)。運(yùn)用“找亮點(diǎn)”的法，在發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的匹配資源不足時(shí)，用突破性思維式去尋找解決問(wèn)題的辦法。從某種程度上來(lái)說(shuō)，資源匱乏的情況在當(dāng)下基本不存在。我們身邊到處都有資源，只要有足夠的創(chuàng)意，就可以收獲意想不到的驚喜。.目標(biāo)拆分不合理管理者從上層領(lǐng)導(dǎo)者那里領(lǐng)到向型目標(biāo)之后，需要拆分以獲得具體目標(biāo)，在布置給團(tuán)隊(duì)各成員。管理者的任務(wù)是保證團(tuán)隊(duì)各成員的目標(biāo)與向型目標(biāo)是一致的。拆分目標(biāo)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)出現(xiàn)分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了但整體目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的情況，其實(shí)就是因?yàn)榉帜繕?biāo)遠(yuǎn)離了向性目標(biāo)。設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理者需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體評(píng)估，在作出合理的規(guī)劃。.目標(biāo)總在變化企業(yè)經(jīng)營(yíng)有很多不確定因素，而且外部環(huán)境和部環(huán)境都在快速變化。企業(yè)迫于經(jīng)營(yíng)壓力，只能調(diào)整自己的向和目標(biāo)。在這樣的情況下，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該：）理解企業(yè)決定2）提前準(zhǔn)備預(yù)案明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)目標(biāo)管理領(lǐng)域有一個(gè)非常著名的SMART法則，通過(guò)這個(gè)法則，管理者可以較為容易地為團(tuán)隊(duì)成員制定出科學(xué)，合理，可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。S—Specific（明確具體）目標(biāo)必須是明確具體的，這樣團(tuán)隊(duì)成員才能正確地理解，才能知道如操作。.M-Measurable（可量化）目標(biāo)必須是可量化的，過(guò)于空泛的目標(biāo)沒(méi)有實(shí)際指導(dǎo)意義。必須制定一個(gè)可衡量的數(shù)據(jù)目標(biāo)。.A-Attainable（可接受，可實(shí)現(xiàn)）如果制定的目標(biāo)不被團(tuán)隊(duì)成員所接受，那么管理者制定出來(lái)的目標(biāo)就是一個(gè)擺設(shè)。想要團(tuán)隊(duì)成員都能接受這個(gè)目標(biāo)，必須保證兩點(diǎn)：）這個(gè)目標(biāo)必須是可接受，可實(shí)現(xiàn)的。）在傳達(dá)的過(guò)程中必須做好溝通工作。.R-Realistic（相關(guān)性，符合實(shí)際）Word資料.任事物都不會(huì)孤立存在，目標(biāo)也是如此，在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，管理者還必須綜合考慮市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣等因素，全面客觀地看待問(wèn)題，以確保制定的目標(biāo)符合實(shí)際情況。.T-Time-limited（有時(shí)間限制）具備了可量化的因此，想要真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，還必須給出具體達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間，這樣的目標(biāo)才真正具有指導(dǎo)和管理作用。如果沒(méi)有具體的時(shí)間限制，目標(biāo)形同虛設(shè)。套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)用“目標(biāo)書(shū)寫(xiě)公式”來(lái)更好地為團(tuán)隊(duì)成員制定目標(biāo)。即目標(biāo)書(shū)寫(xiě)=動(dòng)詞+任務(wù)+指標(biāo)+目標(biāo)。.利用目標(biāo)書(shū)寫(xiě)公式寫(xiě)出目標(biāo)。.列出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。.列出可以幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件。.寫(xiě)下個(gè)人特征，便于做到知人善用。個(gè)人特征是指?jìng)€(gè)人突出的品質(zhì)，比如聰明，善于交際，善于思考等。.按照?qǐng)?zhí)行，管理，領(lǐng)導(dǎo)這三種角色，列出各自要做的事情。目標(biāo)管理模型的適用圍很廣，不僅適用于團(tuán)隊(duì)各成員，也適用于各部門(mén)，甚至可以作為企業(yè)整體發(fā)展布局的重要參考依據(jù)?？梢岳眠@個(gè)工具對(duì)自身情況，所需要發(fā)展新業(yè)務(wù)的整體情況做出正確的調(diào)查和評(píng)估，以便指導(dǎo)以后的行動(dòng)，完成最初的目標(biāo)。第六章利用溝通視窗，改善人際關(guān)系人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個(gè)象限，有效溝通就是這四個(gè)象限的有機(jī)融合。溝通視窗，也稱(chēng)喬哈里視窗，是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被稱(chēng)為“自我意識(shí)的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”。溝通視窗可分為隱私象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限和公開(kāi)象限四大區(qū)域，涵蓋了管理者日常溝通的所有容。一.隱私象限:正面溝通，避免誤解隱私象限就是自己知道而別人不知道的事。在漢語(yǔ)中“隱私”一詞更強(qiáng)調(diào)隱私的主觀色彩，在英語(yǔ)中“privacy”更注重隱私的客觀性。隱私象限的三個(gè)層次：.DDS最底層的叫做DDS（deepdarksecret,又黑又深的秘密）。每個(gè)人都可以有自己的DDS,這是人與生俱來(lái)的權(quán)利。人際交往中最基本的禮儀就是要給別人一定的空間，不要隨便打聽(tīng)別人的DDS。在日常生活中，不要制造太多的DDS，不然會(huì)讓人整日都生活在焦慮和壓力之中。.不好意思說(shuō)Word資料.更淺一層的叫做“不好意思說(shuō)”。一個(gè)最常見(jiàn)的例子就是上學(xué)時(shí)的暗戀。在團(tuán)隊(duì)管理中，也存在眾多“不好意思說(shuō)”的情況，如果管理者“不好意思說(shuō)”，員工無(wú)法意識(shí)到自己的工作缺陷。很多已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)該糾正的沒(méi)有及時(shí)糾正，下回就可能出現(xiàn)更為重的失誤。.忘了說(shuō)“忘了說(shuō)”是指管理者一位某些事情員工應(yīng)該知道，無(wú)需多說(shuō)，一切應(yīng)該盡在不言中。然而，這些員工“應(yīng)該知道的事情”，往往只是管理者的一廂情愿。“忘了說(shuō)”比“不好意思說(shuō)”對(duì)團(tuán)隊(duì)的傷害更為重。A.知識(shí)的詛咒這是團(tuán)隊(duì)溝通中最應(yīng)該被重視的部分，被稱(chēng)為“知識(shí)的詛咒”：當(dāng)我們對(duì)某件事情非常了解，鬧鐘存有很多專(zhuān)業(yè)知識(shí)時(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)變表達(dá)式，以致說(shuō)出來(lái)或做出來(lái)的東西，別人聽(tīng)不懂或難以理解，我們自己卻認(rèn)為已經(jīng)說(shuō)得很明確了。此時(shí)，我們便被自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)詛咒了。佛家理論中的“我執(zhí)”每個(gè)人都認(rèn)為自己過(guò)去學(xué)到的東西是正確的。但實(shí)際上，過(guò)去的知識(shí)成就了現(xiàn)在的你，也限制了現(xiàn)在的你，讓你聽(tīng)不進(jìn)去與自己認(rèn)知不同的意見(jiàn)，讓你不愿意挑戰(zhàn)哪些讓自己不太舒服的領(lǐng)域，真正成功的人往往是非常開(kāi)放的。他們對(duì)待任知識(shí)都非常謙卑，不以自己的經(jīng)驗(yàn)去評(píng)判任東西。.愛(ài)的詛咒很多媽媽在嘮叨和嫌棄的同時(shí)，其實(shí)心里有一個(gè)巨大的前提：無(wú)論孩子成績(jī)?cè)趺床?，媽媽都是不?huì)拋棄他，會(huì)一直支持他；別人家的孩子即使再優(yōu)秀，也不及自己孩子好。但是在孩子的心理根本沒(méi)有這樣的前提，他自始至終得到的都是否定自己的負(fù)面信息，因此也會(huì)對(duì)自己的價(jià)值產(chǎn)生深深的懷疑。很多孩子認(rèn)為媽媽討厭他，嫌棄他，甚至產(chǎn)生厭世自殺的心理傾向。媽媽之所以完全忽視孩子這種刻骨的感受，就是因?yàn)樵谟H子關(guān)系中，媽媽輩自己的愛(ài)“詛咒”了。給孩子完整的愛(ài)不只需要一顆真誠(chéng)的心，還需要不斷學(xué)習(xí)愛(ài)的能力。營(yíng)銷(xiāo)的目的之一就是要打破知識(shí)的“詛咒”。有時(shí)因?yàn)閷?duì)于整個(gè)流程太過(guò)熟悉，覺(jué)得一切都是理所當(dāng)然的，反而看不到自己產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)陷入思維的怪圈中，想不出創(chuàng)意，覺(jué)得一切都沒(méi)什么稀奇，但其實(shí)從消費(fèi)者角度來(lái)說(shuō)，他們的關(guān)注點(diǎn)才是企業(yè)要努力營(yíng)銷(xiāo)的向。企業(yè)必須對(duì)客戶做一些深入的調(diào)查，才能打破“知識(shí)”的詛咒，找到產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)。了解知識(shí)的“詛咒”，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于同一件事情，不是所有人都跟我們有同等高度的認(rèn)知。我們需要一遍一遍地向他們傳達(dá)我們的認(rèn)知和理念。在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中，我們同樣需要不厭其煩地向員工傳達(dá)我們共同的愿景。.盲點(diǎn)象限：利用反饋看到自身局限盲點(diǎn)象限是溝通視窗的第二個(gè)區(qū)域，自己不知道，但是別人知道。盲點(diǎn)象限類(lèi)似于車(chē)的盲區(qū)，盲點(diǎn)象限擴(kuò)大之后，人會(huì)感覺(jué)自己很危險(xiǎn)。如果一個(gè)人有性格缺陷，那么他的盲點(diǎn)象限就會(huì)非常大。在公司的日常運(yùn)營(yíng)中，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)盲點(diǎn)象限。管理者在制定公司的一系列重大決策時(shí)，往往很難意識(shí)到其中存在的問(wèn)題。這種情況下，如果沒(méi)有其他人及時(shí)指出管理者的問(wèn)題，公司就會(huì)走上歧Word資料.路。作為管理者，如果希望團(tuán)隊(duì)成員之間能做到“有則改之，無(wú)則加勉”就要做到這兩條。那么再被團(tuán)隊(duì)成員指出一些工作缺點(diǎn)時(shí)，就不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍就會(huì)煥然一新。管理者在團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)營(yíng)中，能揭示自己盲點(diǎn)象限的，不能是工作伙伴，因?yàn)樗麄兒湍銈冇型瑯拥拿c(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)渠道，他們可能會(huì)在用戶和投資人面前揭露你企業(yè)的短處。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所言非虛，我們還有機(jī)會(huì)進(jìn)行補(bǔ)救。除此之外，還有一個(gè)重要的渠道投訴和反饋。然而，你重的缺陷在別人眼里看來(lái)，也有可能是有點(diǎn)。盲點(diǎn)象限也有可能是優(yōu)點(diǎn)，不能一概而論，也不能盲目更正。.潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能溝通視窗的第三個(gè)部分是自己和他人都不知道的區(qū)域，被祚“潛能象限”。潛能象限是四個(gè)象限息最多的，因?yàn)樗鼘儆谖磥?lái)，是未知的可能。在企業(yè)中，管理者受到自身局限性的制約，經(jīng)常會(huì)對(duì)員工的工作能力做出一些主觀的判斷。雖然管理者跟員工朝夕相處，但事實(shí)上每個(gè)員工都有巨大的潛能，管理者并不可能完全清楚每一個(gè)員工的實(shí)際能力。在團(tuán)隊(duì)管理中，有一個(gè)非常重要的原則，叫“賽馬不相馬，人人是人才”。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)很少的時(shí)候，管理者的眼光很重要，當(dāng)人數(shù)較多時(shí)，最重要的是管理者創(chuàng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)，積極向上的氛圍，重視賽馬機(jī)制的建立。作為管理者，需要客服自己主觀意志造成的偏見(jiàn)，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程公平對(duì)待每個(gè)成員，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都享有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。只有這樣，才能激發(fā)所有人的工作熱情和潛能，讓有才華的人能夠脫穎而出。管理者需要深入思考兩大問(wèn)題：.你是否充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性？.你是否為員工的能力提升提供了很好的規(guī)劃和培訓(xùn)？一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就是讓團(tuán)隊(duì)中80%的人都能得到80分。四.公開(kāi)象限：讓員工尊重你，而不是怕你溝通視窗的最有一個(gè)象限，就是那些我們知道并且別人也知道的信息，比如名字，性別等，即團(tuán)隊(duì)管理中個(gè)最重要的公開(kāi)象限。公開(kāi)象限比較大的是公眾人物，大眾的熟悉程度極高。公開(kāi)象限的一大好處，是其社會(huì)影響力大，人們會(huì)產(chǎn)生信任感。最大的壞處在于沒(méi)有隱私，明星需要時(shí)時(shí)刻可防止偷拍，防止爆出負(fù)面新聞。個(gè)人工作的進(jìn)程，其實(shí)就是公開(kāi)象限不斷發(fā)達(dá)的過(guò)程：大學(xué)剛畢業(yè)獨(dú)身進(jìn)入職場(chǎng)，認(rèn)識(shí)的人不多，公開(kāi)象限的容也很少。隨著工作經(jīng)驗(yàn)的增加，有了自己的團(tuán)妒，承擔(dān)了很多公司的業(yè)務(wù)，認(rèn)識(shí)了很多人，這時(shí)候公開(kāi)象限開(kāi)始變大，別人對(duì)你的態(tài)度也會(huì)發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，跟家尊敬和信任你。Word資料.從這個(gè)角度來(lái)講，公開(kāi)象限的擴(kuò)大其實(shí)就是一個(gè)人不斷成長(zhǎng)的過(guò)程。UI個(gè)人能通過(guò)擴(kuò)大自己的公開(kāi)象限增強(qiáng)自己在團(tuán)隊(duì)中的可信度。靠成員怕來(lái)約束的行為叫做管理，靠成員尊重和信任來(lái)約束的行為才叫做領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的核心就在于得到成員的尊重和信任。一個(gè)人如果有足夠大的公開(kāi)象限，就會(huì)擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。要增大自己的公開(kāi)象限，答案是從別的象限里切割中一個(gè)部分來(lái)，補(bǔ)充到公開(kāi)象限中去。.將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開(kāi)象限將一些不好意思說(shuō)或者忘記說(shuō)的容向員工做自我揭示。團(tuán)隊(duì)部的溝通，最重要的是呈現(xiàn)一個(gè)生動(dòng)立體的形象。如果員工了解管理者的過(guò)去，無(wú)形之中就會(huì)拉近彼此之間的距離。建議管理者平時(shí)在跟員工溝通的時(shí)候，不要僅僅局限于工作容，還可以談?wù)勆詈蛺?ài)好，積極尋找話題，擴(kuò)大公開(kāi)象限。這樣才能夠贏得成員的尊重和信任，打造真正的鐵軍。.將盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開(kāi)象限最常見(jiàn)的辦法叫做懇請(qǐng)反饋。當(dāng)公司的部門(mén)和業(yè)務(wù)種類(lèi)越來(lái)越多的時(shí)候，管理者極易陷入疲于應(yīng)對(duì)各種考核指標(biāo)的困局，難以發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理中存在的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候客戶和員工的反饋就變得異常重要。唯有如此，管理者才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。第七章學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，創(chuàng)建良性的交流通道用心傾聽(tīng)，建立員工的情感賬戶傾聽(tīng)是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽(tīng)的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，傾聽(tīng)不能止于聽(tīng)，在聽(tīng)的過(guò)程中要對(duì)信息進(jìn)行解析，并且給出積極的回應(yīng)。傾聽(tīng)是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽(tīng)的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。兼聽(tīng)則明，在現(xiàn)代企業(yè)中，善于傾聽(tīng)也是員工最看重的管理者品質(zhì)之一?！傲R人的資本”是與員工建立情感賬戶。建立起了情感賬戶之后，管理者由于某件事情批評(píng)員工的時(shí)候，員工就不會(huì)輕易生氣，反而感覺(jué)管理者是真心為他好，這種批評(píng)可以接受。如果員工與管理者有感情基礎(chǔ)，有基本的尊重和信任，那么即使是批評(píng)員工，員工也會(huì)愿意往好的向想。成為一名優(yōu)秀管理者的前提，就是通過(guò)認(rèn)真傾聽(tīng)與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點(diǎn)，無(wú)論任時(shí)候，與員工溝通都會(huì)變得非常順利。傾聽(tīng)的要點(diǎn)是吸收對(duì)的信息實(shí)際上傾聽(tīng)不是被動(dòng)地等著,傾聽(tīng)更是一個(gè)接收對(duì)信息的過(guò)程。善于傾聽(tīng)的人可以將對(duì)表達(dá)出來(lái)的以及未表達(dá)出來(lái)的信息盡可能接受,提升雙的溝通效率,建立彼此之間的信任感,為管理工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。傾聽(tīng)的三個(gè)步驟Word資料.1.深呼吸深呼吸的目的是保證傾聽(tīng)者的情緒穩(wěn)定,將注意力集中在對(duì)說(shuō)話這件事上。這做可以讓我們的心沉靜下來(lái),專(zhuān)注于當(dāng)前的事實(shí)而非情緒。尤其當(dāng)對(duì)說(shuō)的話你并不愛(ài)聽(tīng)的時(shí)候,這種深呼吸就會(huì)起到很好的平穩(wěn)情緒的作用。只有將心沉下來(lái)，才能看清這個(gè)世界，才能有效傾聽(tīng)他人心的聲音。傾聽(tīng)之前深呼吸，清除私心雜念，放下偏見(jiàn)，只留下平靜的心為接下來(lái)的傾聽(tīng)做好準(zhǔn)備。.提問(wèn)在傾聽(tīng)的時(shí)候,適時(shí)提出一些問(wèn)題,對(duì)才會(huì)有意愿做更多的交流和溝通。提問(wèn)不只是證明你在聽(tīng),同時(shí)傳遞的還有對(duì)談話者的尊重和信任。善于在傾聽(tīng)中提問(wèn),會(huì)讓對(duì)感受到尊重,更容易贏得信任,而這正是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生最重要的基礎(chǔ),這些都是通過(guò)傾聽(tīng)可以達(dá)到的。在溝通時(shí)只是禮貌性地回應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,適時(shí)提問(wèn)才是正確的回應(yīng)式,能夠給談話者隱形的鼓勵(lì),促使談話繼續(xù)進(jìn)行下去。提問(wèn)分為兩種,一種是封閉性問(wèn)題,另一種是開(kāi)放性回題。1）封閉性問(wèn)題封閉性問(wèn)題是指那些只能用“是”或“不是”等具體答案來(lái)進(jìn)行解答的問(wèn)題。這種提問(wèn)式在銷(xiāo)售層面有著較為廣泛的應(yīng)用,為的是不給客戶考慮的空間，只要回答“是”或“不是”就好,造成一種心理催眠效果?！?YES成交法”是其典型代表。）開(kāi)放性問(wèn)題開(kāi)放性問(wèn)題是指那些不能輕易用“是”“不是”或者其他一個(gè)簡(jiǎn)單的詞、數(shù)字來(lái)回答的問(wèn)題。開(kāi)放性問(wèn)題需要對(duì)針對(duì)有關(guān)事情做進(jìn)一步的描述,并把他們自己的注意力轉(zhuǎn)向所描述事情中比較具體的某個(gè)面。開(kāi)放性問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案,以“怎么樣……”開(kāi)始的開(kāi)放性問(wèn)題比那些以“為什么……”開(kāi)始的開(kāi)放性問(wèn)題,更容易得到有價(jià)值的信息。一個(gè)善于傾聽(tīng)的管理者,必定善于提出各種開(kāi)放式問(wèn)題，通過(guò)設(shè)置一些問(wèn)題，就可以把對(duì)肚子里的話都問(wèn)出來(lái)。3）復(fù)述我們需要對(duì)傾聽(tīng)的結(jié)果有一個(gè)確認(rèn)的過(guò)程,這個(gè)過(guò)程叫作復(fù)述。在溝通中我們經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題——溝通漏斗:管理者心里想的是100%,在眾人面前用語(yǔ)言表達(dá)時(shí),已經(jīng)漏掉了20%,只剩下0%。而這80%的事情被傾聽(tīng)者接受后,由于文化水平、知識(shí)背景等關(guān)系,只留下了60%。實(shí)際上,真正被傾聽(tīng)者消化理解的大概只有40%。等到員工遵照領(lǐng)悟的40%具體行動(dòng)時(shí),已經(jīng)變成了20%。要避免這樣的情況發(fā)生就一定需要一個(gè)信息確認(rèn)環(huán)節(jié)—復(fù)述。在公司的日常溝通中，信息確認(rèn)環(huán)節(jié)必不可少。管理者需要養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣：向員工布置任務(wù)或約定時(shí)間地點(diǎn)時(shí)，將對(duì)的信息復(fù)述一遍，以保證信息的絕對(duì)正確，避免出現(xiàn)重的工作疏漏。肢體動(dòng)作比語(yǔ)言更重要傾聽(tīng)的圍包括說(shuō)出來(lái)的話以及沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的部分。在沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的部分中,肢體動(dòng)作是非常重要的成分。一個(gè)優(yōu)秀的管理者,不只在傾聽(tīng)語(yǔ)言,也在觀察行為。解讀肢體動(dòng)作的重要性在某種程度上甚至已經(jīng)超越了語(yǔ)言本身。Word資料.人們已知的信息交流式分為口頭語(yǔ)言、書(shū)面語(yǔ)言以及肢體動(dòng)作三種。用肢體動(dòng)作交流是我們?cè)甲嫦茸钤缡褂玫慕涣魇?隨后出現(xiàn)了表達(dá)特定意思的口頭語(yǔ)言,最后才出現(xiàn)了記錄用的書(shū)面語(yǔ)言。這三者出現(xiàn)的時(shí)間不同,表達(dá)的特點(diǎn)也各有千秋。.書(shū)面語(yǔ)言從這三種語(yǔ)言的特征上看,書(shū)面語(yǔ)言出現(xiàn)得最晚。它的表達(dá)式冷靜客觀,表達(dá)的容經(jīng)過(guò)人們反復(fù)核實(shí)確認(rèn),最容易掩飾人的真實(shí)情感。由于文字的客觀性，它經(jīng)常被用于肅的合同文件，法律文件，書(shū)面語(yǔ)言必須是經(jīng)得起推敲的，是最精確的。.口頭語(yǔ)言口頭語(yǔ)言的表達(dá)式更加直接,帶有強(qiáng)烈的主觀色彩和即時(shí)性,故而不會(huì)做太多修飾,比書(shū)面語(yǔ)言更加可信,但仍存在一些務(wù)虛的因素。比如一些客套話,明明心里不是這樣想,為了表面和睦說(shuō)一些虛假或吹捧的話?？陬^語(yǔ)言是有煽動(dòng)性、有目的性的。.肢體動(dòng)作肢體動(dòng)作是下意識(shí)的,除非經(jīng)過(guò)刻意訓(xùn)練,否則任人都無(wú)法控制和修改自己的肢體語(yǔ)言。因此它是三種語(yǔ)言類(lèi)型中最真實(shí)的。員工談話時(shí),肢體語(yǔ)言和口頭語(yǔ)言相輔相成,向管理者全面展示員工的工作狀態(tài)和背后原因。肢體語(yǔ)言的穩(wěn)定性為管理者提供了全面深入了解員工的新途徑。通過(guò)對(duì)肢體動(dòng)作的解讀,管理者對(duì)員工的真實(shí)想法就會(huì)有一個(gè)更加準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí),更有助于管理者傾聽(tīng)。以下是管理者在傾聽(tīng)員工談話時(shí)需要格外重視的四種肢體動(dòng)作。1）目光接觸2）手勢(shì)3）腿部動(dòng)作4）空間距離通過(guò)肢體動(dòng)作，管理者可以有效判斷出員工在談話時(shí)的真實(shí)心理，并且給出最合適的反饋。管理者也需要學(xué)會(huì)控制自己的肢體動(dòng)作。避免在溝通時(shí)犯一下9種常見(jiàn)的錯(cuò)誤。1.無(wú)精打采2.夸的手勢(shì)或點(diǎn)頭3.談話時(shí)看手表，坐立不安或撥弄頭發(fā)4.交叉雙臂或緊握拳頭5.言語(yǔ)和面部表情不一致6.避開(kāi)對(duì)目光Word資料.7.過(guò)于強(qiáng)烈的眼神接觸8.轉(zhuǎn)動(dòng)眼珠9.皺眉或其他不開(kāi)心的表情用認(rèn)同化解對(duì)失控的情緒管理者在傾聽(tīng)時(shí)，經(jīng)常會(huì)碰到對(duì)情緒失控的情況，有效的處理法是“反映情緒”。反映情緒是指在對(duì)情緒出現(xiàn)波動(dòng)的時(shí)候，通過(guò)一系列的詢問(wèn)當(dāng)對(duì)認(rèn)識(shí)到自身的情緒狀態(tài)。首先要處理的是情緒，而不是手頭上所謂的“正經(jīng)事”。管理者在面對(duì)情緒失控的人時(shí),最好的辦法就是千百計(jì)讓他說(shuō)“是”。只要他說(shuō)了“是”,情緒會(huì)馬上緩和,因?yàn)樗麖倪@個(gè)回答中找到了認(rèn)同。這是人的情緒反應(yīng)機(jī)制中的一種“導(dǎo)入效應(yīng)”的現(xiàn)象。指的是，一般情況下我們認(rèn)為情緒會(huì)影響我們的行為，而我們的行為其實(shí)也會(huì)反過(guò)來(lái)影響我們的情緒。這里我們需要分清一個(gè)概念,認(rèn)同觀點(diǎn)和認(rèn)同情緒是有區(qū)別的。一切最艱難的談話，最難過(guò)的往往是第一關(guān)，認(rèn)同對(duì)的情緒。核心就是處理好情緒問(wèn)題。第八章及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你別用績(jī)效考核代替反饋管理工作最重要的是與員工之間的溝通,也就是怎么跟員工說(shuō)話。一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該將及時(shí)反饋視為目常管理工作中的重要容,它可以確認(rèn)員工過(guò)去的工作成果,指導(dǎo)未來(lái)的工作向,使員工始終保持積極的工作狀態(tài)。員工做錯(cuò)了要反饋,員工做對(duì)了也要反饋。但在日常運(yùn)營(yíng)中,大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)很不好的傾向,那就是用考評(píng)來(lái)代替指導(dǎo)和溝通,對(duì)于直接的溝通和反饋的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。作為管理者,我們的任務(wù)是幫助員工去完成任務(wù),做好平日里的輔導(dǎo),而不是在他不達(dá)標(biāo)的時(shí)候懲罰他,讓他無(wú)所適從?？?jī)效考核是反饋的一部分,績(jī)效考核的結(jié)果可以分為兩面解讀:一面是員工的工作表現(xiàn),另一面是管理者的工作成果。員工的工作表現(xiàn)不佳,意味著管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能簡(jiǎn)單地將績(jī)效考核差歸結(jié)為員工的問(wèn)題,同時(shí)也要反思自己的警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害在日常生活中,個(gè)人的判斷大部分基于自身的主觀認(rèn)識(shí)而非事實(shí),這會(huì)產(chǎn)生多誤會(huì)。在企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)中,管理者對(duì)待員工也犯一些主觀性的錯(cuò)誤,這就是前文提到的推理。作為管理者,一定不要輕易對(duì)員工做推理,一些錯(cuò)誤的推理如果不能及時(shí)澄清,就會(huì)激起員工的反感,影響團(tuán)隊(duì)的整體氛圍。推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的結(jié)果都是正確的。我們不能不經(jīng)過(guò)了解,就為某一個(gè)結(jié)果定性,我們能說(shuō)的只是我們的想法,只有通過(guò)詳細(xì)了解我們才能確定到底是要批評(píng)還是表?yè)P(yáng)。一般而言，推理有三個(gè)步驟，我們稱(chēng)之為“推理階梯”。.收集數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。每個(gè)人每天都會(huì)接收來(lái)自各界的大量信息,這些是產(chǎn)生推理的基礎(chǔ)。.選擇性接收數(shù)據(jù)Word資料.盡管我們不愿意承認(rèn),但“選擇性接收”才是大腦處理信息的固有式。我們根本不是理性的人,很多決定都是在稀里糊涂的狀態(tài)下做出的感性決定,崇尚理性思維的博弈論很少在實(shí)際生活中得到應(yīng)用。每個(gè)人信息的接受都是不完整的，我們很難客觀全面地看待一個(gè)問(wèn)題。.賦予意義，得出結(jié)論，采取行動(dòng)我們選擇性地接收數(shù)據(jù)之后,自然而然地就會(huì)想要賦予這些數(shù)據(jù)意義,從而做出種種假設(shè)并得出相應(yīng)的結(jié)論,然后采取行動(dòng),這就是大腦中“推理階梯”的整個(gè)過(guò)程。了解推理階梯對(duì)我們的日常管理有什么作用呢?我們做決定之前,一定要問(wèn)一下自己:這有沒(méi)有可能只是一個(gè)推理,實(shí)際情況并非如此。這個(gè)問(wèn)題對(duì)于管理者非常重要,因?yàn)槿伺c人之間的溝通是非常復(fù)雜的過(guò)程。別人的一個(gè)眼神、一個(gè)動(dòng)作,就有可能讓我們?cè)诖竽X中產(chǎn)生不客觀的推理。要認(rèn)識(shí)到每一個(gè)人看待事情的角度不同個(gè)，所處的情境和情緒不同個(gè)，都容易在認(rèn)知上出現(xiàn)偏差。如果將批評(píng)改稱(chēng)為反饋,就意味著在談話之前,管理者不會(huì)對(duì)員工的所作所為做出任主觀結(jié)論,只是述自己看到的現(xiàn)象以及對(duì)這種現(xiàn)象的擔(dān)憂。這樣一來(lái),員工就握有一部分自主權(quán)。從命令式變成協(xié)商式,不僅是談話容的變化,也會(huì)對(duì)員工的心理造成微妙的影響。經(jīng)過(guò)這樣的談話,管理者與員工都進(jìn)一步了解到對(duì)的想法,管理者可以更加放心地讓員工去自我發(fā)揮,員工也更能明白管理者的要求,他得到了相應(yīng)的尊重,主觀能動(dòng)性自然會(huì)大大提升。通過(guò)正面反饋，引爆你的團(tuán)隊(duì)反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種。其中個(gè)對(duì)于員工的工作進(jìn)行正面反饋，就是我們所說(shuō)的表?yè)P(yáng)。在日常工作中找到員工的閃光點(diǎn)，做出積極有力的正面反饋，是營(yíng)造團(tuán)隊(duì)和諧氛圍的不二法門(mén)。在員工業(yè)績(jī)突出時(shí)，管理者的正面反饋通?？梢苑譃槿齻€(gè)層次。.零級(jí)反饋:無(wú)動(dòng)于衷在一般企業(yè)中,管理者最常見(jiàn)的正面反饋是微微一笑,說(shuō)聲“還不錯(cuò)”便扭頭而去,或者干脆默不作聲。這種反應(yīng)就會(huì)給員工一種模棱兩可的感覺(jué),讓其懷疑自己是否真的做對(duì)了。如果員工將自我懷疑的心理帶到日后的工作中,很有可能帶來(lái)這樣的結(jié)果:曾經(jīng)做對(duì)的地又出現(xiàn)了錯(cuò)誤。這種無(wú)動(dòng)于衷的反饋稱(chēng)之為“零級(jí)反饋”。之所以不是一級(jí)而是零級(jí),是因?yàn)檫@是完全無(wú)效的管理式,對(duì)員工的工作不僅不會(huì)產(chǎn)生任促進(jìn)作用,反而容易讓其消極怠工。.二級(jí)反饋:給予贊揚(yáng)與零級(jí)反饋相比,公開(kāi)的、正面的口頭表?yè)P(yáng)會(huì)讓員工明確以后的工作向,深刻認(rèn)識(shí)到工作的意義。因此,管理者如果很開(kāi)心地對(duì)員工說(shuō)“你做得很不錯(cuò)”,就會(huì)讓員工感到被團(tuán)隊(duì)認(rèn)可，如果是新員工,他將會(huì)更快地融入團(tuán)隊(duì),與其他成員共同進(jìn)步。一個(gè)好的管理者會(huì)通過(guò)二級(jí)反饋?zhàn)寙T工感覺(jué)到工作的意義,激發(fā)他的工作熱情,成就企業(yè)的未來(lái)。.三級(jí)反饋:表?yè)P(yáng)他并告訴他原因Word資料.管理者的終極任務(wù)是通過(guò)各種手段塑造調(diào)整員工的行為,塑造員工行為的最佳時(shí)機(jī)是員工做對(duì)事情的時(shí)候,即需要加強(qiáng)正面反饋的時(shí)候。在日常工作中,對(duì)員工的工作表現(xiàn)及時(shí)給予正面積極的反饋,可以營(yíng)造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍,讓各成員感受到尊重和信任,讓員工找到工作的意義。負(fù)面反饋時(shí)，對(duì)事莫對(duì)人與正面反饋相比，對(duì)員工進(jìn)行負(fù)面反饋是管理者工作中最棘手的部分。一般情況為了避免引起員工的情緒反彈，管理者會(huì)對(duì)員工進(jìn)行治反饋模式。第一層,表場(chǎng)員工平時(shí)工作做得不錯(cuò)。第二層,指出員工在現(xiàn)階段工作中存在的問(wèn)題。第三層,告訴員工改進(jìn)之后會(huì)達(dá)到的成就。這種溝通式的缺陷在于,員工會(huì)有選擇地接受那些表?yè)P(yáng)性的詞匯,而將真正需要反思的問(wèn)題拋諸腦后。更有甚者,由于管理者批評(píng)的語(yǔ)言婉轉(zhuǎn)晦澀,員工甚至都不知道這是負(fù)面反饋。負(fù)面反饋四大流程：.準(zhǔn)備事實(shí)有句話叫“事實(shí)勝于雄辯”。相比臆測(cè),人們總是更容易接受事實(shí)。負(fù)面反饋的第一個(gè)步驟就是準(zhǔn)備事實(shí),同時(shí)也要準(zhǔn)備與員工談話的情緒以及對(duì)談話后果的心理預(yù)期。.談話有了事實(shí),就可以開(kāi)始談話了。在談話過(guò)程中,有幾個(gè)細(xì)節(jié)需要管理者注意。(1)設(shè)定情景設(shè)定情景就是希望員工在第一時(shí)寸間明白此次談話的主題,避免談話的效率低下。比如,“我今天找你來(lái)是要了解一下這個(gè)月的銷(xiāo)售情況”,“讓我們談一下近期工作量的問(wèn)題”,“我想和你聊一下客戶滿意度的問(wèn)題,等等。（2）給予反饋給予反饋的過(guò)程有很強(qiáng)的個(gè)人色彩,每個(gè)管理者都有自己的談話風(fēng)格,有金剛怒目,也有和風(fēng)細(xì)雨。風(fēng)格無(wú)所謂對(duì)錯(cuò),但容有其標(biāo)準(zhǔn)。向各位管理者推薦一個(gè)給予反饋的標(biāo)準(zhǔn)化工具BIC。BIC是英文BehaviorImpactConsequence”的縮寫(xiě)意指事實(shí)影響后果。這一工具在IBM等跨國(guó)企業(yè)中被普遍使用，是管理者向員工給予反饋的標(biāo)準(zhǔn)模式。通俗而言,就是將一件事的事實(shí)、產(chǎn)生的影響以及可能造成的后果一次性說(shuō)給員工聽(tīng),中間不停頓。談話容可以分為以下三部分Word資料.第一部分:Behavior（事實(shí)）事實(shí)是指那些已經(jīng)發(fā)生的行為，比如這小每次會(huì)議遲到的時(shí)長(zhǎng)、出席會(huì)議的人員等。事實(shí)真實(shí)存在,很容易被驗(yàn)證,因此在管理者說(shuō)出事實(shí)時(shí),人們一一般不會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。在事實(shí)部分里,管理者需要區(qū)分事實(shí)和觀點(diǎn),只講事實(shí),不提觀點(diǎn)。第二部分:Impact（影響）影響是指已發(fā)生的事實(shí)對(duì)圍的人和事產(chǎn)生的作用。比如,小在會(huì)議開(kāi)始后進(jìn)入會(huì)場(chǎng),會(huì)議主持人和其他與會(huì)人員的思路會(huì)被打斷,這是對(duì)他人的影響。小在遲到之后也會(huì)錯(cuò)過(guò)會(huì)議的很多容,這是對(duì)其自身的影響。第三部分:Consequence（后果）后果是指在影響的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期持續(xù)會(huì)引發(fā)的負(fù)面效果。比如如果與會(huì)者的思路總是被打斷,管理者和其他同事對(duì)小的印象會(huì)變差:開(kāi)會(huì)總是遲到,不尊重他人,可能會(huì)在工作中落后,等等。這些后果事關(guān)小的切身利益,理應(yīng)引起小的重視。管理者在給予員工反饋時(shí)將BIC一鼓作氣說(shuō)完,可以讓員工比較客觀地看到自身行為產(chǎn)生的負(fù)面效果,進(jìn)而產(chǎn)生改進(jìn)的愿望。員工就會(huì)明白,管理者并不是在針對(duì)他個(gè)人,而是想要對(duì)工作負(fù)責(zé)。在工作優(yōu)先的前提下,員工更愿意心平氣和地與管理者討論問(wèn)題。（3）鼓勵(lì)和傾聽(tīng)假如員工由于無(wú)法完成任務(wù),在談話中表現(xiàn)得情緒較為激烈,我們應(yīng)該按照上文中講過(guò)的傾聽(tīng)原則,先安撫員工的情緒,等情緒穩(wěn)定之后再進(jìn)行對(duì)話。對(duì)于這樣的員工,管理者與之對(duì)話的容應(yīng)當(dāng)傾向于鼓勵(lì),可以使用表?yè)P(yáng)等積極反饋手段,對(duì)他以往工作表示認(rèn)可,再展望改進(jìn)之后的工作。(4)商討改變?cè)谶@一環(huán)節(jié),應(yīng)該讓員工更多地發(fā)表意見(jiàn)。唯有如此,在以后的作中他才會(huì)有意愿去執(zhí)行自已承諾的改變。此外,一個(gè)優(yōu)秀的管理者在結(jié)說(shuō)話之后,會(huì)把談話的成就感歸功于員工,而非自己。一般的負(fù)面反饋在這個(gè)環(huán)節(jié)就可以結(jié)束,如果涉及團(tuán)隊(duì)整體利益,還需在此基礎(chǔ)上增加兩個(gè)步驟。.行動(dòng)總結(jié)所謂行動(dòng),是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟。只有把目標(biāo)落實(shí)到具體行動(dòng)上,目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能,負(fù)面反饋也是如此。只有將反饋結(jié)論落實(shí)在具體行動(dòng)上,談話容才能落地而不是僅僅停留在口頭上。反饋是為了塑造員工行為,管理者需要總結(jié)以往的行動(dòng)經(jīng)驗(yàn),為新計(jì)劃的推出做好鋪墊。.跟進(jìn)計(jì)劃一次優(yōu)質(zhì)的反饋,有較大可能產(chǎn)出全新的行動(dòng)案。負(fù)面反饋的最后一步就是跟進(jìn)全新行動(dòng)案。我們需要經(jīng)常跟員工交流溝通,監(jiān)督案的實(shí)施過(guò)程,就目前的工作給出合理的意見(jiàn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。在團(tuán)隊(duì)談話中,我們很難同時(shí)用到學(xué)習(xí)過(guò)的諸多工具,比如SMART、BIC等，但是只要我們已經(jīng)開(kāi)始在工作中用到這些工具，比如開(kāi)始擴(kuò)大自己的公開(kāi)象限、注意傾聽(tīng)等,就應(yīng)該得到贊美。只有不斷給予正面反饋,才能更快掌握管理技巧,以后才會(huì)越做越好。第九章有效利用時(shí)間，拒絕無(wú)效努力Word資料.把時(shí)間用在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上作為團(tuán)隊(duì)管理者,我們需要跳出“瞎忙”的怪圈,我們的時(shí)間要用在全局規(guī)劃、解決根本問(wèn)題上,“好鋼要用在刀刃上”。管理者要做的是通過(guò)培養(yǎng)員工去解決具體問(wèn)題,將自己從“瞎忙”中拯救出來(lái)。這樣才能站在更高的地,發(fā)現(xiàn)更好的機(jī)遇,指揮企業(yè)前進(jìn)的向。只有從具體工作中脫離出來(lái),讓員工承擔(dān)他應(yīng)承擔(dān)的那部分責(zé)任,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才能算是真正成功了。領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中的作用歸納起來(lái)就是六個(gè)字:找準(zhǔn)關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)。管理工作很多，但是總共只有兩類(lèi)：一類(lèi)是管人，一類(lèi)是理事。很多工作都是屬于理事的疇，我們經(jīng)常忽略管人這個(gè)部分，其實(shí)這是管理工作中的重要容。我們需要用到標(biāo)準(zhǔn)化的工具。我們可以利用一些類(lèi)似目程表的小工具,記錄下某個(gè)時(shí)間段要去做的事。比如,晚上7點(diǎn)到9點(diǎn)要開(kāi)會(huì),下午4點(diǎn)到6點(diǎn)要準(zhǔn)備會(huì)議資料,等等。到了這兩個(gè)時(shí)間段,管理者就放下手頭其他事情,專(zhuān)注處理好這兩件事,除了兩個(gè)時(shí)間段之外,不再多花時(shí)間。如此一來(lái),便會(huì)有效提升效率。這種辦法是美國(guó)非常流行的一種高效工作法一GTD（GettingThingsDone把事情做完）。GTD的核心理念是必須記錄下來(lái)要做的事,然后整理安排并讓自己一一執(zhí)行,大致分為收集、整理、組織、回顧和執(zhí)行五大步驟。.收集將能夠想到的所有應(yīng)該去做的事情羅列于“待辦事宜”中。待辦事宜的存在形式可以是實(shí)物性質(zhì)的文件夾、資料夾和紙等,也可以是以數(shù)字形式存在的目程表。這一步的關(guān)鍵在于,將所有未來(lái)可能面臨的任務(wù)全部記錄下來(lái)。.整理將進(jìn)入“待辦事宜”的事項(xiàng)進(jìn)行分類(lèi)處理,定時(shí)清空。一般來(lái)講,類(lèi)型分為“可以立即完成”與“不可立即完成”兩類(lèi)。對(duì)于可以立即完成的事項(xiàng)立即處理,清空任務(wù)。對(duì)于不能立即完成的事項(xiàng)則進(jìn)入下一步組織環(huán)節(jié)。對(duì)些參考資料類(lèi)的信息,可以對(duì)其進(jìn)行標(biāo)記后分類(lèi)存放3.組織組織是GTD中最核心的規(guī)劃步驟，需要管理者綜合考慮各面因素，制訂出相應(yīng)的計(jì)劃。行動(dòng)的組織可以分為行動(dòng)清單、等待清單和未來(lái)清單三部分。①行動(dòng)清單,是指下一步具體的行動(dòng)。如果下一步包含多個(gè)步驟,則需要細(xì)化成更為具體的工作,比如地點(diǎn)和時(shí)間等。這樣管理者就會(huì)了解應(yīng)該做的工作。②等待清單,是指委派別人去做的工作③未來(lái)清單,是指延遲處理未設(shè)置具體完成時(shí)間的計(jì)劃。.回顧回顧是指每都進(jìn)行清單回顧、檢查和更新的步驟,確保GTD系統(tǒng)的正常運(yùn)作，并保證下計(jì)劃正常進(jìn)行。.執(zhí)行Word資料.按照清單開(kāi)始行動(dòng)。GTD的做法實(shí)際上是通過(guò)工具來(lái)防止“瞎忙”情況的出現(xiàn)。由于事先安排好了每段時(shí)間的任務(wù)并設(shè)置提醒，我們不會(huì)錯(cuò)過(guò)任事情，也不會(huì)因?yàn)閾?dān)心沒(méi)有時(shí)間做一件事而影響其他事情的正常推進(jìn)。告別氣氛沉悶，效率低下的會(huì)議相信大多數(shù)管理者都會(huì)遇到會(huì)議氣氛沉悶、效率低下的問(wèn)題。究其根源,其實(shí)是管理者并沒(méi)有注重或者充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員的創(chuàng)意思維,也沒(méi)有充分鼓勵(lì)他表達(dá)自己的想法。要想解決這個(gè)問(wèn)題,頭腦風(fēng)暴是比較推崇的式,也是比較有效的式。人類(lèi)思維有其自身固有的局限,很難人為克服,而頭腦風(fēng)暴恰能對(duì)此進(jìn)行彌補(bǔ)。一個(gè)優(yōu)質(zhì)的頭腦風(fēng)暴會(huì)議應(yīng)該遵守的原則1對(duì)于意見(jiàn)不批評(píng),不深入討論如果每個(gè)人的意見(jiàn)都可以在一種平和的氣氛中表達(dá),并得到團(tuán)隊(duì)其他成員的尊重和贊,那么其他與會(huì)者也會(huì)樂(lè)于參與其中,貢獻(xiàn)自己的智慧和創(chuàng)意。管理者在組織頭腦風(fēng)暴時(shí),應(yīng)以一顆寬容的心容納一切天馬行空的想法,尊重所有成員的意見(jiàn)。很多表面看起來(lái)會(huì)被嗤之以鼻的想法,只要留給大家足夠的時(shí)間去述會(huì)發(fā)現(xiàn)這些意見(jiàn)中的價(jià)值和意義。.不要急著否定當(dāng)有人在頭腦風(fēng)暴中提出某個(gè)具體想法時(shí),可能會(huì)有其他人也表太說(shuō)這種法之前嘗試過(guò),但因?yàn)槟撤N原因收效甚微,這個(gè)建議一定不可行。即便其他人確實(shí)嘗試過(guò)該想法,結(jié)果也確實(shí)不太成功,也非常不提倡當(dāng)場(chǎng)否定的做法。當(dāng)場(chǎng)否定其他人的意見(jiàn),對(duì)會(huì)議氛圍的破壞力顯而易見(jiàn),頭腦風(fēng)暴就起不到應(yīng)有的作用。頭腦風(fēng)暴最核心的部分是讓團(tuán)隊(duì)各成員都能從中獲得參與感,以便收集更多更好的想法,任阻礙參與感的行為都不值得提倡。頭腦風(fēng)暴的流程梳理。第一,要明確本次會(huì)議討論的具體問(wèn)題,問(wèn)題越具體越詳細(xì)越好。第二,先不要急著發(fā)言,每個(gè)人針對(duì)這個(gè)具體問(wèn)題,先構(gòu)思,先想一下,把自己的想法記下來(lái)。這個(gè)記錄的過(guò)程給了與會(huì)者獨(dú)立思考的時(shí)間,有益于形成真正獨(dú)特的思考。第三,各自述。將自己的觀點(diǎn)述出來(lái),其他人只能表示定否定意見(jiàn)暫時(shí)保留。在別人述的過(guò)程中,其他人有時(shí)間繼續(xù)完善自己的案。這樣呈現(xiàn)出的解決案數(shù)量最多。這樣才算是一次成功的頭腦風(fēng)暴。而管理者需要做的,便是維護(hù)好會(huì)場(chǎng)秩序,讓每個(gè)與會(huì)者都有參與的機(jī)會(huì)。需要注意的是,進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的人數(shù)不宜太多,一般不超過(guò)15個(gè)人。此外,最好請(qǐng)一個(gè)局外人參與進(jìn)來(lái),這樣往往會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更加新鮮的視角和案。如正確又高效地做決策搜集到足夠多的解決案是頭腦風(fēng)暴的第一步,接下來(lái)就到了會(huì)議的決策環(huán)節(jié)。這也是傳統(tǒng)會(huì)議流程中最容易出現(xiàn)矛盾的環(huán)節(jié)。在這個(gè)環(huán)節(jié),團(tuán)隊(duì)成員通常分為兩類(lèi):一類(lèi)人同意,另一類(lèi)人反對(duì)。這兩類(lèi)人都沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò),他們都是團(tuán)隊(duì)中不可忽視的人才,意見(jiàn)都有其價(jià)值。但是如果任由雙一直爭(zhēng)Word資料.執(zhí)下去,團(tuán)隊(duì)工作就無(wú)常進(jìn)行。管理者需要在決策環(huán)節(jié)使用相應(yīng)的工具獲得最后的結(jié)果,這個(gè)工具就是“六頂思考帽”。.白色思考帽白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽,需要將精力集中于客觀的數(shù)據(jù)和事實(shí)。當(dāng)與會(huì)成員都戴上白色思考帽時(shí),大家需要冷靜地分析實(shí)際情況,正確評(píng)估事情的可行性。大家只說(shuō)事實(shí)的時(shí)候,是用不著吵架的,這樣數(shù)據(jù)收集的部分很快就會(huì)完成。.綠色思考帽綠色代表茵茵芳草,象征勃勃生機(jī)。綠色思考帽寓意創(chuàng)造力和想象力。它具有創(chuàng)造性思考、頭腦風(fēng)暴、求異思維等功能。當(dāng)與會(huì)成員都戴上綠色思專(zhuān)帽時(shí),需要用跳躍性的創(chuàng)意思維進(jìn)行思考,為可能的風(fēng)險(xiǎn)因子和困難情況想出一些新的點(diǎn)子。.黃色思考帽黃色代表價(jià)值與肯定。黃色思考帽需要人們從正面考慮問(wèn)題,表達(dá)樂(lè)觀的、滿懷希望的、建設(shè)性的觀點(diǎn)當(dāng)與會(huì)成員都戴上黃色思考帽時(shí),應(yīng)該用樂(lè)觀積極性思維式說(shuō)出項(xiàng)目的好處。管理者一定要讓每個(gè)參與的成員都說(shuō)出這件事的好處,特別是持反對(duì)意見(jiàn)的人。這種做法,有助于管理者廣泛搜集關(guān)于事件好處的信息。這樣做還有個(gè)好處，萬(wàn)一事情被批準(zhǔn)可以施行了,原本不看好項(xiàng)目的人也會(huì)覺(jué)得自己跟大家一樣,看到了這個(gè)項(xiàng)目的好處。因?yàn)榧词箯?qiáng)烈反對(duì),他也在贊成者的角度參與過(guò)。這種參與感是很有價(jià)值的。.黑色思考帽黑色思考帽要求人們運(yùn)用否定、懷疑、質(zhì)疑的看法,合乎邏輯地進(jìn)行批判,盡情發(fā)表負(fù)面意見(jiàn),找出邏輯上的錯(cuò)誤。當(dāng)與會(huì)成員都戴上黑色思考帽時(shí),則應(yīng)考慮在項(xiàng)目的各個(gè)細(xì)節(jié)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素,以及可能會(huì)遭遇的損失。.紅色思考帽紅色是情感的色彩。紅色思考帽意味著人們可以表現(xiàn)自己的情緒,還可以表達(dá)直覺(jué)、感受、預(yù)感等當(dāng)與會(huì)成員都戴上紅色思考帽時(shí),需要說(shuō)出自己的直覺(jué)判斷—這件事是否可行,不必闡述原因。.藍(lán)色思考帽藍(lán)色思考帽負(fù)責(zé)控制和調(diào)節(jié)思維過(guò)程。它負(fù)責(zé)控制各種思考帽的使用順序,規(guī)劃和管理整個(gè)思考過(guò)程,并負(fù)責(zé)做出相應(yīng)結(jié)論。換句話說(shuō),在會(huì)議管理中,藍(lán)色思考帽代表著指揮官和管理者,所有成員員都必須聽(tīng)從他的指揮。以上六頂思考帽循環(huán)往復(fù),團(tuán)隊(duì)就可以對(duì)這個(gè)項(xiàng)目將要帶來(lái)的收獲、利益以及所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和困難有足夠的認(rèn)識(shí),也會(huì)為這些因難想出很多有創(chuàng)意的辦法,這是一種非常有效的決策式。團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí),大多數(shù)決策都可以通過(guò)“六頂思維帽”得出。采用這種式可以有效縮短決策的時(shí)間、提高決策效率。這種思維式對(duì)于會(huì)議質(zhì)量的影響具體表現(xiàn)在以下四個(gè)面。.達(dá)成共識(shí)與會(huì)成員充分考慮了所有的問(wèn)題,最終獲得的決策是大家都認(rèn)可的結(jié)果。Word資料.2.決策質(zhì)量高與會(huì)成員共同參與決策,有效地避免了思維盲區(qū)和惰性的影響。3.會(huì)議氣氛融洽與會(huì)成員按照帽子順序做出相應(yīng)選擇,只有互相體會(huì),沒(méi)有針?shù)h相對(duì),對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)十分有利。4.執(zhí)行有效由于這種過(guò)程讓與會(huì)成員充分認(rèn)識(shí)到了決策的面面,員工的執(zhí)行意愿非常強(qiáng)烈。在很多團(tuán)隊(duì)會(huì)議中,團(tuán)隊(duì)成員被迫接受管理者既定的思維模式限制了個(gè)人的思維和團(tuán)隊(duì)的整體配合度,不能有效解決問(wèn)題。而在運(yùn)用“六頂思考帽”決策模式后,團(tuán)隊(duì)成員不再局限于某種單一思維模式,而且“思考帽”代表的是角色分類(lèi),是一種思維要求,而不是扮演者本人。“六頂思考帽”所代表的六種思維角色,幾乎涵蓋了集體思維的整個(gè)過(guò)程,有助于團(tuán)隊(duì)管理者做出最正確的決策。Word資料感謝您的閱讀，希望能幫助到您。《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感導(dǎo)讀：本文是關(guān)于《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感，希望能幫助到您！讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感原創(chuàng)：海平今天跟大家分享樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我跟大家從三個(gè)方面講解：1、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力；2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別；3、如何提高領(lǐng)導(dǎo)力。第一，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)會(huì)的，是可以通過(guò)課堂學(xué)習(xí)掌握的，它不是一種感覺(jué)，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認(rèn)為，四分鐘內(nèi)跑完一英里是不可能的，因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣了認(rèn)為這是一個(gè)極限，是人類(lèi)達(dá)不到的，直到1954年，有位英國(guó)長(zhǎng)跑者用3分59.4秒實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，接下來(lái)幾年陸續(xù)以更快的實(shí)現(xiàn)打破這種記錄，結(jié)論是當(dāng)人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來(lái)的問(wèn)題就是技術(shù)和時(shí)間的問(wèn)題。因此我們要打破領(lǐng)導(dǎo)力不可復(fù)制的模式，書(shū)中講到東方與西方的領(lǐng)導(dǎo)力，比如我國(guó)古代封建，皇帝代表最高權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)國(guó)家運(yùn)行，當(dāng)一個(gè)皇帝能力不行時(shí)，那么這個(gè)國(guó)家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個(gè)大的公司可口可樂(lè)，很多小型公司都會(huì)挖取大公司的人才，但可口可樂(lè)并不會(huì)因?yàn)橐恍┤瞬帕魇В紳?，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實(shí)行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來(lái)就簡(jiǎn)單易懂，可復(fù)制性強(qiáng)。總結(jié)：什么是可感謝您的閱讀，希望能幫助到您。復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就是等于員工的執(zhí)行力。第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。什么是領(lǐng)導(dǎo)者，什么管理者？大家看過(guò)亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領(lǐng)導(dǎo)者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，如狼走行里吃肉，狗走千里吃屎，那怕敵人再?gòu)?qiáng)大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨(dú)立團(tuán)在各團(tuán)中脫穎而出，反而管理者，是讓對(duì)方怕，只有不敢觸碰，才能實(shí)現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導(dǎo)者。第三，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？就是用游戲的方式實(shí)現(xiàn)，大家沒(méi)有沒(méi)看過(guò)《游戲改變世界》，這本書(shū)就詳細(xì)講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個(gè)方法：1、共同目標(biāo)；2、及時(shí)反饋；3、清晰明確的規(guī)則；4、自愿參與。通過(guò)聽(tīng)《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書(shū)，我學(xué)會(huì)了領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，當(dāng)我們成位一位領(lǐng)導(dǎo)或者已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不防按照書(shū)中的方式去試一試。樊登《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感距離上次看書(shū)已經(jīng)一年有余，本次公司發(fā)起了一項(xiàng)很好的讀書(shū)活動(dòng)。拿到此本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》首先感覺(jué)是已好久沒(méi)有看過(guò)紙質(zhì)版的書(shū)本于是趁著閑暇的時(shí)間翻閱學(xué)習(xí)。樊登所著此書(shū)是比較實(shí)用的書(shū)籍，作者結(jié)合自身企業(yè)管理所遇到問(wèn)題進(jìn)行歸類(lèi)分享給大家。讀到書(shū)里的各章節(jié)深有感觸，結(jié)合到自己的工作體會(huì)有些是我所運(yùn)用過(guò)的，有些是可以運(yùn)用到實(shí)際工作中的。讀過(guò)此書(shū)大概可以歸納為：此書(shū)為實(shí)際工作中管理的工具書(shū)。書(shū)中熟悉的片段、管理方式方法可以隨時(shí)拿來(lái)使用。有許多共鳴之處，更有激發(fā)最內(nèi)心的感觸。設(shè)立目標(biāo)—實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；中間途徑：管理，什么又是管理？通過(guò)別人完成任務(wù)；角色力量:領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力。通過(guò)“聯(lián)動(dòng)”實(shí)際角色定位；管理的手段又是什么？目標(biāo)清晰講解、授權(quán)、溝通（傾聽(tīng)、理解）、反饋（肯定、激烈）從而引爆團(tuán)隊(duì)力量達(dá)到整體目的。每創(chuàng)造一百萬(wàn)價(jià)值所需要讓自己和他人付出的痛苦量就能衡量他的領(lǐng)導(dǎo)力。然而領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)最初就要明確角色定位，你只有明白了自己的角色定位，才能在崗位上明確自己的職責(zé)，便于更進(jìn)一步細(xì)致的開(kāi)展工作。執(zhí)行力來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)力，提升領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)達(dá)到提升執(zhí)行力的目的?！澳サ恫徽`砍柴工”日本的公司在管理方面執(zhí)行力顯得格外的突出：布置工作任務(wù)5遍，從這5遍的工作中員工可以及時(shí)了解到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于此項(xiàng)工作的完成期望，員工也從這5遍的工作中提前梳理出做好這件工作的步驟流程。領(lǐng)導(dǎo)制定計(jì)劃時(shí)做到心中有數(shù)、事情步驟、解決流程、人員分工到工作配合，思路明晰；執(zhí)行計(jì)劃時(shí)做到：困難反饋、協(xié)調(diào)矛盾、關(guān)鍵點(diǎn)突破、手段措施都需要心知肚明。這樣員工做起工作可以清晰的了解工作方向、工作目標(biāo)、知道自己的分工和解決問(wèn)題時(shí)自己所處的位置，有問(wèn)題時(shí)自己可以做到什么程度，哪些是有待突破提高的。打破傳統(tǒng)觀念：持續(xù)不斷地用同樣的方法做同一件事情卻期望得到不同的結(jié)果，這就叫荒謬。只有換方法，讓價(jià)值觀升級(jí)，才能破局。日常工作中領(lǐng)導(dǎo)安排任何一項(xiàng)工作，都要對(duì)工作進(jìn)行分析，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)無(wú)效工作，提高工作效率。實(shí)際工作中領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)給予執(zhí)行者絕對(duì)的信任和授權(quán)，讓其放開(kāi)工作的各項(xiàng)束縛，運(yùn)用不同的解決途徑對(duì)面臨新的問(wèn)題進(jìn)行解決，或許能夠獲取一條最為直接的途徑。實(shí)際工作中加強(qiáng)反饋力，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)還是執(zhí)行者都應(yīng)該明晰工作的進(jìn)展，通過(guò)反饋的各項(xiàng)內(nèi)容，及時(shí)的更進(jìn)一步完成工作目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力新模式：領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)不單單是靠制度和壓力管制，更多的是情感傾注，領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力之間的相互吸引、理解與尊重。在此基礎(chǔ)上的同時(shí)進(jìn)行工作任務(wù)轉(zhuǎn)為執(zhí)行者自身工作，把要布置和安排的工作，換成執(zhí)行者自身的奮斗目標(biāo)，讓其自身運(yùn)用自身的優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，做到更好。結(jié)合自身工作，目前工作角色轉(zhuǎn)換，很多事情處于前期了解狀態(tài)。正如目前制訂初期目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效分解，不同時(shí)期不同階段根據(jù)所分解的目標(biāo)進(jìn)行奮斗，這樣就能明白和清晰自己努力的方向，針對(duì)不同時(shí)期進(jìn)行努力辦法的思考；目前所經(jīng)營(yíng)的周口新項(xiàng)目工作，在領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立目標(biāo)的同時(shí)去完善工作的思路與辦法，整體工作要有框架，要明白自己所處位置及處理問(wèn)題的方式，常有言約：鬧時(shí)做事，靜時(shí)思考。做事的同時(shí)要懂得從過(guò)往所經(jīng)歷的事情吸取經(jīng)驗(yàn)和事后分析，從而避免無(wú)效工作；新項(xiàng)目工作開(kāi)展的同時(shí)，針對(duì)初次實(shí)施的合作方案，做好服務(wù)及反饋工作，通過(guò)有效的溝通，建立信任的基礎(chǔ)，從而能夠準(zhǔn)確的了解項(xiàng)目的在建狀況，反饋的及時(shí)、服務(wù)的精細(xì)從而達(dá)到不控則控的目的；在建施工的三個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)歷較長(zhǎng)的應(yīng)該是第一項(xiàng)目工作，閱讀此本書(shū)籍或多也有許多感悟。施工質(zhì)量管控四部曲：第一步：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，第二步：分析問(wèn)題，第三步：解決問(wèn)題，第四步：反饋問(wèn)題。然而在一項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題做的又不是很徹底，導(dǎo)致沒(méi)有根本性的解決問(wèn)題，從而造成了惡性循環(huán)，無(wú)從下手。此書(shū)所提倡的“六頂帽子”，看到此處的案例不禁感嘆，原來(lái)不同的人站在不同的角度或者角色會(huì)有不同的處理方式和解決措施，無(wú)可厚非“頭腦風(fēng)暴”真的是不容小覷。做好管理是每位領(lǐng)導(dǎo)人所要達(dá)到的目標(biāo)怎樣去實(shí)施管理，就要靠用心和有效利用的結(jié)合，只是一味的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不透徹分析、不研究就永遠(yuǎn)不會(huì)根治。對(duì)于項(xiàng)目、班組的管理，要研究去思考，怎樣將要他做的事情變成他的奮斗目標(biāo)，拉上大船是應(yīng)該值得思考的問(wèn)題。讀此書(shū)產(chǎn)生很多共鳴之處，不僅僅只限于一次初步的閱讀，如何將書(shū)本中的方式方法轉(zhuǎn)換成自己管理的技能，學(xué)以致用，研究出一套根據(jù)環(huán)境不同自身能駕馭的管理辦法是今后所要重點(diǎn)努力的方向。讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感原創(chuàng)：海平今天跟大家分享樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我跟大家從三個(gè)方面講解：1、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力；2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別；3、如何提高領(lǐng)導(dǎo)力。第一，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)會(huì)的，是可以通過(guò)課堂學(xué)習(xí)掌握的，它不是一種感覺(jué)，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認(rèn)為，四分鐘內(nèi)跑完一英里是不可能的，因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣了認(rèn)為這是一個(gè)極限，是人類(lèi)達(dá)不到的，直到1954年，有位英國(guó)長(zhǎng)跑者用3分59.4秒實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，接下來(lái)幾年陸續(xù)以更快的實(shí)現(xiàn)打破這種記錄，結(jié)論是當(dāng)人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來(lái)的問(wèn)題就是技術(shù)和時(shí)間的問(wèn)題。因此我們要打破領(lǐng)導(dǎo)力不可復(fù)制的模式，書(shū)中講到東方與西方的領(lǐng)導(dǎo)力，比如我國(guó)古代封建，皇帝代表最高權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)國(guó)家運(yùn)行，當(dāng)一個(gè)皇帝能力不行時(shí)，那么這個(gè)國(guó)家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個(gè)大的公司可口可樂(lè)，很多小型公司都會(huì)挖取大公司的人才，但可口可樂(lè)并不會(huì)因?yàn)橐恍┤瞬帕魇?，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實(shí)行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來(lái)就簡(jiǎn)單易懂，可復(fù)制性強(qiáng)?？偨Y(jié)：什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就是等于員工的執(zhí)行力。第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。什么是領(lǐng)導(dǎo)者，什么管理者？大家看過(guò)亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領(lǐng)導(dǎo)者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，如狼走行里吃肉，狗走千里吃屎，那怕敵人再?gòu)?qiáng)大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨(dú)立團(tuán)在各團(tuán)中脫穎而出，反而管理者，是讓對(duì)方怕，只有不敢觸碰，才能實(shí)現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導(dǎo)者。第三，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？就是用游戲的方式實(shí)現(xiàn)，大家沒(méi)有沒(méi)看過(guò)《游戲改變世界》，這本書(shū)就詳細(xì)講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個(gè)方法：1、共同目標(biāo)；2、及時(shí)反饋；3、清晰明確的規(guī)則；4、自愿參與。通過(guò)聽(tīng)《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書(shū)，我學(xué)會(huì)了領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，當(dāng)我們成位一位領(lǐng)導(dǎo)或者已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不防按照書(shū)中的方式去試一試。讀書(shū)筆記，希望對(duì)您有幫助！《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感1500字導(dǎo)讀：讀書(shū)筆記《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感1500字，僅供參考，如果覺(jué)得很不錯(cuò)，歡迎點(diǎn)評(píng)和分享。培訓(xùn)與形象-《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感1500字：上一章聊了下任務(wù)和目標(biāo)，其實(shí)這些已經(jīng)在企業(yè)很盛行的，很多企業(yè)墻上掛著的目標(biāo)，每天早上喊著的口號(hào)，都是企業(yè)為了凝聚力打造的共同愿景。任務(wù)的分解已經(jīng)是企業(yè)用來(lái)管理員工日常的方法，可惜我大多看到的是沒(méi)完成的懲罰，而沒(méi)有看到完成任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)再小的任務(wù)也是應(yīng)該要有獎(jiǎng)勵(lì)的。這一章，主要是講講培訓(xùn)的力量，還有企業(yè)家個(gè)人以及企業(yè)的形象打造。一，游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力原文：1，共同目標(biāo)；2，及時(shí)反饋；3，清晰明確的規(guī)則；4，自愿參與。要明確大家共同的目標(biāo)，也是就對(duì)未來(lái)的愿景。要對(duì)員工的成就及時(shí)的表?yè)P(yáng)，要和員工一起共同制定公司的制度，并大家共同遵守。培訓(xùn)是個(gè)必經(jīng)的過(guò)程，要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)統(tǒng)一員工的思想，讓員工為了公司的未來(lái)，而自愿的加油工作，而不是為了工資而被動(dòng)的工作。其實(shí)在現(xiàn)實(shí)工作中，絕大部分企業(yè)的員工付出的工作是與工資相符的，如果不相符，企業(yè)也不會(huì)聘用，但如何更好的發(fā)揮員工的能動(dòng)性，就要從培訓(xùn)下功夫了。讀書(shū)筆記，希望對(duì)您有幫助！團(tuán)隊(duì)主要人員必須一定要有激情，對(duì)企業(yè)的未來(lái)愿景一定要有認(rèn)同并主動(dòng)追求，否則怎么能帶動(dòng)下面員工的激情呢?在我建團(tuán)隊(duì)時(shí)，就出現(xiàn)了這種現(xiàn)象，痛定思痛，把團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了清理，最后統(tǒng)一思想，才更好的把項(xiàng)目進(jìn)行了下去。二，培訓(xùn)大過(guò)于能力原文：80%的管理者能達(dá)到80分，就是說(shuō)絕大部分人都能成為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，只要經(jīng)過(guò)正規(guī)的培訓(xùn)，大部分人都能掌握領(lǐng)導(dǎo)能力。我當(dāng)年在日企上班時(shí)，入職就是脫產(chǎn)培訓(xùn)半個(gè)月，受益非淺，這半個(gè)月對(duì)企業(yè)產(chǎn)品，企業(yè)文化，企業(yè)管理制度，企業(yè)愿景，工作方法和技能，進(jìn)行了深入的灌輸，只要徹底執(zhí)行企業(yè)制度要求，就能作個(gè)合格的員工。我可以說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)重點(diǎn)就在于它的培訓(xùn)，培訓(xùn)得越細(xì)，制度規(guī)定得越細(xì)，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展就會(huì)越好，理由無(wú)它，合格的人才會(huì)不斷涌出，鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，就是指此。一個(gè)成熟的企業(yè)不是依賴(lài)某個(gè)人的能力，而是依賴(lài)于企業(yè)的培訓(xùn)，培訓(xùn)才是一個(gè)企業(yè)的命脈。三，公開(kāi)形象和隱私保護(hù)原文：要學(xué)會(huì)公開(kāi)自己的部分信息，這樣更能獲得對(duì)方的信任，對(duì)員工要公開(kāi)一些公司有利的消息，對(duì)外部要積極公開(kāi)自己公司的有利形象，要積極參與一些有助于形象建立的活動(dòng)。也要學(xué)會(huì)保護(hù)一些有損于自己或別人的隱私，這樣才能保護(hù)自己讀書(shū)筆記，希望對(duì)您有幫助！不受攻擊。要經(jīng)常反思，自己有沒(méi)有把弱點(diǎn)給暴露出來(lái)，暴露的信息對(duì)自己有害無(wú)害。讀后感-在生活工作中自己其實(shí)很難發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，對(duì)別人提出的意見(jiàn)要謹(jǐn)慎對(duì)待，不要隨意否決。有時(shí)局外人的意見(jiàn)更有助于事情的發(fā)展，當(dāng)年我黨的批評(píng)與自我批評(píng)也是如此。公開(kāi)個(gè)人形象很簡(jiǎn)單，朋友圈、公眾號(hào)就能輕易達(dá)到，重點(diǎn)是一定要把握好人設(shè)，人在不同的群體是有不同的人設(shè)的，切勿混淆。企業(yè)首先要找好自己的定位，然后主動(dòng)的公開(kāi)自己的形象，并進(jìn)行維護(hù)，這樣才能更好的宣傳自己的企業(yè)。企業(yè)的形象很大程度上是由企業(yè)家的公共形象所決定的，企業(yè)家的形象必須慎之又慎，而企業(yè)的形象具體表現(xiàn)卻在企業(yè)培訓(xùn)上，培訓(xùn)出來(lái)的每一個(gè)員工才是企業(yè)對(duì)外形象的代表。這一章，聊了聊培訓(xùn)和企業(yè)形象，有些小型企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)對(duì)此不以為然，認(rèn)為企業(yè)最主要的是生存，員工可以隨時(shí)從人才市場(chǎng)招聘，卻往往不知，企業(yè)大量的精力都浪費(fèi)在了招聘上面，穩(wěn)定且富有激情的員工才是企業(yè)最大的財(cái)富，而培訓(xùn)才是其中的關(guān)鍵，每一個(gè)好的企業(yè)，必定是最擅長(zhǎng)培訓(xùn)的企業(yè)。下面部分準(zhǔn)備分兩章，分別是領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)和這本書(shū)的不足。作者：會(huì)飛的云，希望能幫助您！《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感讀書(shū)筆記《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》是2021年12月中信出版社出版圖書(shū)，作者是樊登。本書(shū)是一部管理類(lèi)書(shū)籍。關(guān)于《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感怎么寫(xiě)?下面是小