第13章 軟件項(xiàng)目結(jié)束

第13章軟件項(xiàng)目結(jié)束13.1合同結(jié)束項(xiàng)目終止的條件項(xiàng)目計劃中確定的可交付成果已經(jīng)出現(xiàn)，項(xiàng)目的目標(biāo)已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目已經(jīng)不具備實(shí)用價值項(xiàng)目由于各種原因而導(dǎo)致無限期拖長項(xiàng)目出現(xiàn)了環(huán)境的變化，它負(fù)面影響項(xiàng)目的未來項(xiàng)目所有者的戰(zhàn)略發(fā)生了變化項(xiàng)目無競爭力，難以生存甲方合同結(jié)束----驗(yàn)收過程驗(yàn)收清單制定驗(yàn)收清單評審驗(yàn)收計劃制定驗(yàn)收計劃執(zhí)行驗(yàn)收報告驗(yàn)收報告確認(rèn)需求資料驗(yàn)收報告合同文本驗(yàn)收問題處理計劃甲方合同結(jié)束----合同終止過程合同有關(guān)文檔歸檔合同終止通知項(xiàng)目執(zhí)行總結(jié)合同項(xiàng)目執(zhí)行總結(jié)乙方合同結(jié)束在合同終止過程中，乙方(供方)應(yīng)該配合需方的工作，包括項(xiàng)目的驗(yàn)收、雙方認(rèn)可簽字、總結(jié)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、獲取合同的最后款項(xiàng)、開具相應(yīng)的發(fā)票、獲取需方的合同終止的通知、將合同相關(guān)文件歸檔的過程。13.2項(xiàng)目結(jié)束成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)可交付成果如何是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否達(dá)到項(xiàng)目業(yè)主的期望軟件項(xiàng)目關(guān)閉前應(yīng)該完成的任務(wù)客戶正式接受這個項(xiàng)目。項(xiàng)目記錄完整。產(chǎn)品的最后版本必須滿足完整的條件。保留必要的項(xiàng)目文檔。準(zhǔn)備經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)資料。轉(zhuǎn)移必要的權(quán)限。結(jié)束過程----結(jié)束計劃項(xiàng)目計劃的一部分與客戶一同評審項(xiàng)目結(jié)束計劃細(xì)化并實(shí)施項(xiàng)目結(jié)束計劃結(jié)束過程----項(xiàng)目收尾工作內(nèi)容范圍確認(rèn)項(xiàng)目接收前，重新審核工作成果，檢驗(yàn)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作范圍是否完成，或者完成何種程度，最后，雙方確認(rèn)簽字。質(zhì)量驗(yàn)收質(zhì)量驗(yàn)收是控制項(xiàng)目最終質(zhì)量的重要手段，依據(jù)質(zhì)量計劃和相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收，對不合格的不予接收。費(fèi)用決算當(dāng)所有的工作成果都通過驗(yàn)收后，乙方向甲方提交最終產(chǎn)品的過程。結(jié)束過程----項(xiàng)目收尾工作內(nèi)容合同終結(jié)費(fèi)用決算是指從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程所支付的全部費(fèi)用進(jìn)行核算，并編制項(xiàng)目決算表的過程，財務(wù)人員負(fù)責(zé)支付合同余款。資料驗(yàn)收收尾階段需要花時間來匯集項(xiàng)目的文件，檢查項(xiàng)目過程中的所有文件是否齊全，然后進(jìn)行歸檔以供將來使用，為企業(yè)提供了一個項(xiàng)目準(zhǔn)確的歷史。結(jié)束過程----最后評審是否實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)是否遵循項(xiàng)目進(jìn)度是否在預(yù)算成本內(nèi)完成項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)度過程中出現(xiàn)的突發(fā)問題以及解決措施是否合適，問題是否得到解決對特殊成績的討論和認(rèn)識回顧客戶和上層經(jīng)理人員的評論從該項(xiàng)目的實(shí)踐中可以得到哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目總結(jié)是一個把實(shí)際運(yùn)行情況與項(xiàng)目計劃不斷比較以提煉經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的過程。通過項(xiàng)目質(zhì)量計劃和總結(jié)，項(xiàng)目過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)將得到完整的記錄和升華，成為“組織財富”?？偨Y(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，為以后的項(xiàng)目人員更好的工作提供一個極好的資源和依據(jù)。對軟件項(xiàng)目過程文件進(jìn)行總結(jié)，將項(xiàng)目中的有用信息進(jìn)行總結(jié)分類，放入信息庫。項(xiàng)目總結(jié)良好氣氛下的充分交流。討論需求及變更需求時，需求人員與客戶及用戶應(yīng)該盡量采取協(xié)作的態(tài)度，良好的工作氛圍也會提高工作效率。確定需求基線的過程也就是與用戶交流的過程。需求人員認(rèn)真聽取用戶的要求，進(jìn)行分析和整理。專職人員負(fù)責(zé)需求變更管理。專職的需求人員和由此組成的需求變更執(zhí)行小組是項(xiàng)目穩(wěn)定、進(jìn)度良好的保證。專職人員應(yīng)該具有專業(yè)的需求分析技巧技能，針對用戶的變更需求，可以給用戶說明利弊，可以按緊迫程度為開發(fā)人員提供工作重點(diǎn)。項(xiàng)目總結(jié)明確合同約束，限制需求變更。需求在軟件項(xiàng)目中的地位已經(jīng)越來越重要，需求變更給軟件開發(fā)帶來的影響也是有目共睹的，甚至可能因?yàn)橘|(zhì)量低下的需求或者頻繁無控制的需求變更而導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。讓客戶明白需求變更給項(xiàng)目帶來的工期、成本等各方面的影響，在互相理解的基礎(chǔ)上增加合同條款，比如明確說明客戶可以提出需求變更的期限，超過期限的需求變更的具體處理細(xì)則。良好的軟件結(jié)構(gòu)適應(yīng)需求變更。優(yōu)秀的軟件體系結(jié)構(gòu)可以快速應(yīng)對不同情況的需求變更，這樣就可以適當(dāng)降低需求的基線（當(dāng)然是在成本影響的允許范圍內(nèi)），從而來提高客戶的滿意度。13.3項(xiàng)目管理的建議項(xiàng)目管理的常見問題1）缺乏項(xiàng)目管理系統(tǒng)培訓(xùn)。在軟件企業(yè)中，以前幾乎沒有專門招收項(xiàng)目管理專業(yè)的人員來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，被任命的項(xiàng)目經(jīng)理主要是因?yàn)樗麄兡軌蛟诩夹g(shù)上獨(dú)當(dāng)一面，而管理方面特別是項(xiàng)目管理方面的知識比較缺乏。2）項(xiàng)目計劃意識問題。項(xiàng)目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細(xì)考慮；階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。

3）管理意識問題。部分項(xiàng)目經(jīng)理不能從總體上把握整個項(xiàng)目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項(xiàng)目組成員之間忙的忙、閑的閑、計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費(fèi)。有些項(xiàng)目經(jīng)理沒有很好的管理方法，安排不好工作只好自己做，使項(xiàng)目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達(dá)到“負(fù)載均衡”。項(xiàng)目管理的常見問題4）溝通意識問題。在項(xiàng)目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事，重復(fù)勞動，甚至造成不必要的損失。5）風(fēng)險管理意識問題。有些項(xiàng)目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性，對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風(fēng)險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風(fēng)險防范起不到什么指導(dǎo)作用。6）項(xiàng)目干系人問題。在范圍識別階段，項(xiàng)目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解，以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求。項(xiàng)目管理的常見問題7）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)分工協(xié)作問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有時責(zé)任分工不夠清晰，造成工作互相推誘、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象。有時各項(xiàng)目成員只顧完成自己那部分任務(wù)，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項(xiàng)目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項(xiàng)目進(jìn)展。項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和建議1）平衡關(guān)系。需求、資源、工期、質(zhì)量四個要素之間的平衡關(guān)系問題。需求定義了“做什么”，定義了系統(tǒng)的范圍與規(guī)模，資源決定了項(xiàng)目的投人（人、財、物），工期定義了項(xiàng)目的交付日期，質(zhì)量定義了做出的系統(tǒng)好到什么程度，這四個要素之間是有制約平衡關(guān)系的。2）高效原則。在需求、資源、工期、質(zhì)量四個要素中，很多的項(xiàng)目決策者是將進(jìn)度放在首位的，現(xiàn)在市場的競爭越來越激烈，軟件開發(fā)越來越追求開發(fā)效率，大家從技術(shù)、工具、管理上尋求更多更好的解決之道。項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和建議3）分解原則。“化繁為簡，各個擊破”是自古以來解決復(fù)雜問題的不二法門，對于軟件項(xiàng)目來講，可以將大的項(xiàng)目劃分成幾個小項(xiàng)目來做，將周期長的項(xiàng)目劃分成幾個明確的階段。項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和建議4）實(shí)時控制原則。在一家大型的軟件公司中，有一位很有個性的項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目經(jīng)理很少談起什么管理理論，也未見其有什么明顯的管理措施，但是他連續(xù)做成多個規(guī)模很大的軟件項(xiàng)目，而且應(yīng)用效果很好。大家一直很奇怪他為什么能做的如此成功，經(jīng)過仔細(xì)觀察，終于發(fā)現(xiàn)他的管理可以用“緊盯”二字來概括，即每天他都要仔細(xì)檢查項(xiàng)目組每個成員的工作，從軟件演示到內(nèi)部的處理邏輯、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等，一絲不茍，如果有問題，改不完是不能去休息的。正是在他這種簡單的措施下，支撐他完成了很多大的項(xiàng)目，當(dāng)然他也是相當(dāng)?shù)男量?。我們并非要推崇這種做法，這種措施也有他的問題，但是，這種實(shí)踐卻說明了一個很樸實(shí)的道理：如果你沒有更好的辦法，就要辛苦一點(diǎn)，實(shí)時控制項(xiàng)目的進(jìn)展，要將項(xiàng)目的進(jìn)展情況完全的實(shí)時的置于你的控制之下。項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和建議5）分類管理原則。由于項(xiàng)目具有很多的特殊性，對于不同的軟件項(xiàng)目其項(xiàng)目目標(biāo)差別很大，項(xiàng)目規(guī)模不同，應(yīng)用領(lǐng)域不同，采用的技術(shù)路線差別也很大，因而，針對每個項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，不同的組織應(yīng)該針對自己的特點(diǎn)實(shí)施相應(yīng)的策略，其管理的方法、管理的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該是不同的。需要“因材施教”、“對癥下藥”。對于小項(xiàng)目不能像管理大項(xiàng)目那樣去做，對于產(chǎn)品開發(fā)類的項(xiàng)目，也不可能像管理系統(tǒng)集成類的項(xiàng)目那樣去做，項(xiàng)目經(jīng)理需要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，制訂不同的項(xiàng)目管理的方針政策。項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和建議6）簡單有效原則。項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過程中，不要花哨的功能，不要讓多余的功能以花哨的面貌出現(xiàn)在項(xiàng)目中。往往會得到開發(fā)人員這樣的抱怨：“太麻煩了，浪費(fèi)時間，沒有用處”，這是很普遙的一種現(xiàn)象。當(dāng)然這樣的抱怨要從兩個方面來分析，一方面開發(fā)人員本身可能存在不理解，或者逆反，心理的情況，另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理也要反思：我所采取的管理措施是否簡單有效？搞管理不是搞學(xué)術(shù)研究，沒有完美的管理，只有有效的管理，不要確定不合理的目標(biāo)。而項(xiàng)目經(jīng)理往往試圖堵住所有的漏洞，解決所有的問題，恰恰是這種理想，會使項(xiàng)目的管理陷人一個誤區(qū)，作繭自縛，最后無法實(shí)施有效的管理，導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和建議7）規(guī)?？刂圃瓌t。該原則是和上面提到的其他原則相配合使用的，即要控制項(xiàng)目組的規(guī)模，不要人數(shù)太多，人數(shù)多了，進(jìn)行溝通的渠道就多了，管理的復(fù)雜度就高了，對項(xiàng)目經(jīng)理的要求也就高了。可以以少數(shù)資深人員開始項(xiàng)目。在徽軟的MSF中，有一個很明確的原則就是要控制項(xiàng)目組的人數(shù)不要超過10人，當(dāng)然這不是絕對的，也和項(xiàng)目經(jīng)理的水平有很大關(guān)系。但是人員“貴精而不貴多”，這是一個基本的原則，這和我們上面提到的高效原則、分解原則是相輔相成的。13.4