現(xiàn)代管理學(xué) 201510-xg 第八章組織中的職權(quán)配置

第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈第二節(jié)授權(quán)第三節(jié)分權(quán)與集權(quán)第四節(jié)職權(quán)的分化—直線與參謀

第8章組織與組織設(shè)計

---職權(quán)配置本章點睛

沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率。

一、權(quán)力的類型二、指揮鏈第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈權(quán)力的定義:1.含義：（power)指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。2.組織中的管理者所擁有的權(quán)力主要就是職權(quán)(authority)。

職權(quán)的三個特點：1.是授于組織的職位，而不是個人；2.是下屬認可的。3.沿縱向結(jié)構(gòu)自上而下流動。3.權(quán)力類型專長權(quán)：管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力。個人影響權(quán)：因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。制度權(quán)：與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力。3.權(quán)力類型強制權(quán)：指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權(quán)利。獎賞權(quán)：指能夠給人們帶來某種期望的后果或好處的權(quán)利。4、指揮鏈（chainofcommand)：由最高管理層出發(fā)，經(jīng)由各個管理層次，貫穿到組織的基層而形成的一條條由上至下的權(quán)力線。二個原則：1）統(tǒng)一指揮原則（unityofcommand)；2)連續(xù)分級原則（scalar)第二節(jié)授權(quán)

（delegationofauthority)授權(quán)的概念與過程：1.授權(quán)：就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。2.過程:1)將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬,并明確應(yīng)取得的成果.2)將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬;3)要使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)?！跈?quán)過程中，責(zé)任是不可下受的組織中的職權(quán)分裂A管理者B管理者C管理者D管理者問題當(dāng)解決一個問題或作出一個決策必須匯總兩個或更多管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，即認為解決這一問題的職權(quán)是分裂有效授權(quán)的態(tài)度1）要有善于接受不同意見的態(tài)度2）要有放手的態(tài)度3）要允許別人犯錯誤4）要善于信任下級5）要善于適度控制走進管理

一位著名企業(yè)家在作報告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”

企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零”?！叭Α?“未完成的事業(yè)”/“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。

他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它?！?/p>

留個缺口給他人，并不說明自己的能力不強。實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。給猴子一棵樹，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。也許，這就是企業(yè)管理用人的最高境界。留個缺口給別人1、集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念。在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中不存在絕對的集權(quán)也沒有絕對的分權(quán)。第三節(jié)集權(quán)與分權(quán)

2、決定集權(quán)與分權(quán)的因素

1).決策的重要性;2).高層主管對一致方針政策的偏好;3).組織的規(guī)模.4).組織的歷史;5).最高主管的人生觀;6).獲取管理人才的難易程度;7).控制手段;8).組織營運的分散化;9).組織的變動程度;10).外界環(huán)境因素.1)、分權(quán)的標(biāo)志為什么要分權(quán)？評價分權(quán)程度的四個標(biāo)志：決策的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高。決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。3、分權(quán)及其實現(xiàn)途徑

決策重要性

若組織中較低層次的決策只影響該部門的日常管理，而不影響部門的今后發(fā)展，從而決策對整個組織的影響程度較小，則組織的分權(quán)程度較低，反之則高。

對決策的控制程度

若高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權(quán)程度較高；若低層次在決策后要向高一級管理部門報告?zhèn)浒?，則分權(quán)程度次之；若低層次在決策前要征詢上級部門的意見，向其“咨詢”，則分權(quán)程度更低。美國組織管理學(xué)家戴爾提出

的四條標(biāo)準(zhǔn)由較低的管理層次做出的決策數(shù)目越多，分權(quán)程度就越大。由較低的管理層次做出的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。由較低的管理層次做出的決策影響面越廣，分權(quán)程度就越大。由較低管理層次做出的決策審檢越少，分權(quán)程度就越大。2、分權(quán)的影響因素組織中存在著許多因素有利于分權(quán)，但同時也存在著不少的妨礙分權(quán)的因素。組織中促進分權(quán)的因素：

1、組織的規(guī)模大。

2、活動的分散性。

3、培訓(xùn)管理人員的需要。

4、……不利于分權(quán)的因素：

1、政策的統(tǒng)一性。

2、缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員。3、權(quán)力分散的兩個途徑

權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）主管人員在工作中的授權(quán)制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別?制度分權(quán)

制度分權(quán)是指在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。例：采購的權(quán)利授權(quán)

授權(quán)是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識、技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。例：戴爾交鑰匙制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別1、概率：制度分權(quán)具有一定的必然性，而授權(quán)具有很大的隨機性。

2、對象：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍程度的確定，需要根據(jù)整個組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求、而且要依據(jù)下屬的工作能力。制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別(續(xù)）3、穩(wěn)定性：制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的；相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。

4、定位：制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用方法。4、分權(quán)的優(yōu)勢1)、減輕最高管理層某些決策的負擔(dān)，并迫使高層管理人員放權(quán)。2)、鼓勵制訂決策和承擔(dān)職權(quán)和責(zé)任。3)、決策權(quán)上給管理人員更多自主權(quán)和獨立性。4)、促進建立和運用可能增進人們的積極性的廣泛控制機制。5)、能做到對各個組織單位執(zhí)行情況進行比較。6)、便于建立利潤中心。7)、有助于產(chǎn)品多樣化。8)、促進一般的管理人員的培養(yǎng)。9)、有助于適應(yīng)飛速變化的環(huán)境。4、分權(quán)的局限性1、使得實現(xiàn)一項統(tǒng)一的政策更加困難。2、增加了分權(quán)組織單位協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。3、可能導(dǎo)致上層管理人員的部分權(quán)力喪失。4、可能受到控制技術(shù)不足的限制。5、可能受到計劃性和控制制度不夠充分的約束。6、可能受到?jīng)]有合格的管理人員的限制。7、涉及培訓(xùn)管理人員的大量費用。8、可能受到外部力量的限制（全國性工會、政府控制、稅收政策）。9、可能得不到某些業(yè)務(wù)得規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的好處。1、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)定義（一）職權(quán)1.職權(quán)（authority）：是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯(lián)的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權(quán)力。

什么是權(quán)力？職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別？2.權(quán)力(power)：一個人影響決策的能力第四節(jié)職權(quán)的分化—直線與參謀（二）職責(zé)職責(zé)是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔(dān)與完成特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。

組織中的任何一個職位都必須權(quán)責(zé)相聯(lián)。管理者向下屬委授職權(quán)時，應(yīng)同時委派相應(yīng)的執(zhí)行職責(zé)，但管理者應(yīng)對其下屬的工作行動承擔(dān)最終責(zé)任。（三）職權(quán)種類1.直線職權(quán)：命令、指揮、監(jiān)督的權(quán)力指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指向的職權(quán)關(guān)系。由此形成了層層指揮鏈。2.參謀職權(quán)：指組織內(nèi)的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權(quán)力，主要是一種同級之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。3、職能職權(quán)

指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。

部分指揮權(quán)；是由直線管理者將本屬于自己的一部分直線職權(quán)授予參謀部門或業(yè)務(wù)職能部門；職能職權(quán)是由直線職權(quán)派生出來的，并通過直線主管授權(quán)實現(xiàn)的。2、易出現(xiàn)的問題參謀越權(quán)、直線專權(quán)多頭指揮，授予職能職權(quán)不作明確的規(guī)定和限制可能引起混亂

新的一年開始了。王總，L公司的總經(jīng)理，輕輕地合上了文件夾，陷入沉思。這份由市場調(diào)查公司提供的行業(yè)調(diào)查報告顯示，今年行業(yè)的競爭有進一步激化的趨勢，利潤空間會明顯降低；技術(shù)進一步同質(zhì)化，客戶關(guān)系與服務(wù)質(zhì)量將會成為明年行業(yè)競爭的主旋律?！翱磥碛质且粓鰫簯?zhàn)啊！”王總暗嘆了一口氣，不禁盤算起自己的人馬來。

李強，L公司的營銷總監(jiān)，在公司工作了五年，從業(yè)務(wù)主管做起，老板信賴，下屬敬服，銷售業(yè)績也年年出色完成；在王總眼中，李強是那種戰(zhàn)略型的領(lǐng)導(dǎo)者，對重大事情的把握有天生的敏感性，判斷準(zhǔn)確，是不可多得的將才；但是，對日常的細節(jié)管理就差了一節(jié)，對下屬部門過于放縱，沒有系統(tǒng)完善的管理制度和管理套路。他所管理的業(yè)務(wù)部、技術(shù)服務(wù)部、市場部可以說是全公司最混亂的角落了——尤其是業(yè)務(wù)部：業(yè)務(wù)員滿天飛，對業(yè)務(wù)報表的要求也不嚴格。以往王總對此也就睜只眼閉只眼了，但是一想到來年激烈的競爭環(huán)境，王總下決心把對李強所管理部門的規(guī)范化列為新年的第一件要務(wù)。希望通過規(guī)范化管理，來降低業(yè)務(wù)運營成本和服務(wù)成本，提高客戶滿意度。案例

“靠李強是不行的，他下面的部門經(jīng)理們又都沒這方面的水平。也許這（不拘小節(jié)）就是搞營銷人的通病吧?！蓖蹩偀o奈地笑了笑，又低頭看起了人員配置結(jié)構(gòu)圖，“王豐看來不錯，就讓他來幫李強一把吧！”

王豐，L公司的行政總監(jiān)，MBA的高材生。雖說在L公司只有兩年，但做事條理性很強，為人又細致，對公司行政方面的事務(wù)管理井井有條，很少要王總操心。而且在王豐讀MBA之前，也做過二年的銷售管理工作，用他來輔助李強再合適不過了。唯一令王總擔(dān)心的是，李強和王豐都是做事沖勁強，個性十足的人，若處理不好，可能會起沖突。不過自己多關(guān)照一些，應(yīng)該沒有問題！

打鐵趁熱，第二天王總就分別同李強和王豐做了談話，李強和王豐都表示了認同；并正式向全體員工公布了這一任命。然而，沒過幾天，讓王總擔(dān)心的事情還是發(fā)生了。一天，李強怒氣沖沖地跑進了王總的辦公室。

李：王總，這工作我沒法做了！

王：有話慢慢說，別著急。

李：您到底是怎么給王豐談的？我對他的工作定位可不怎么明確啊！

王：不是讓他協(xié)助你做好部門管理和規(guī)范嗎？

李：可我看他不怎么清楚吧！看來，他是來拆我的臺，而不是協(xié)助我管理的。

王：到底出什么事了？

李：這才幾天工夫，就扣郭凡的工資。不就是因為郭凡沒有按他的要求填寫業(yè)務(wù)報表。這倒好，通知一出來，郭凡就提出了辭職。要知道郭凡一個人的銷售量就是大客戶部整體銷售量的30%；而他也一直感到公司對他的待遇偏低，全靠我承諾為他爭取他才愿意留下來的。您說我現(xiàn)在該怎么辦？

王：王豐在這件事上是有點輕率了，但是他的出發(fā)點也是好的。要對業(yè)務(wù)人員進行規(guī)范化管理，這也是當(dāng)初我們商定好的啊。

李：是啊。我認同我在規(guī)范化管理上有很大的不足，但是并不等于我就對此一竅不通。不是說管理是藝術(shù)嗎，也要具體情況具體分析吧。沒有郭凡，銷售任務(wù)肯定受到影響，是不是他王豐幫我背銷售額??？

王：……

一、對所授職權(quán)的類