管理者職責(zé)任務(wù)與角色扮演

管理者職責(zé)任務(wù)與角色扮演主講人：邱東波Page1邱東波顧問現(xiàn)任：東莞聯(lián)碩企業(yè)管理有限公司臺灣彙智企業(yè)管理有限公司學(xué)歷：中國文化大學(xué)會計(jì)系

(臺灣)注冊會計(jì)師國立政治大學(xué)高級經(jīng)營管理研修畢業(yè)加拿大工業(yè)心理研修日本經(jīng)營士會研修（臺灣）經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)處甄選合格顧問師（臺灣）經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)處甄選合格顧問師講師Page2邱東波顧問經(jīng)歷：(一)歷任臺灣中小型企業(yè)之成本課長、財(cái)務(wù)經(jīng)理、品管課長、總廠長、行銷副總經(jīng)理、總經(jīng)理之實(shí)際工作。(二)臺灣靜宜大學(xué)、世新大學(xué)、名師會計(jì)實(shí)務(wù)補(bǔ)習(xí)班、大舜稅務(wù)會計(jì)實(shí)務(wù)補(bǔ)習(xí)班、臺北縣工業(yè)會、新竹市工業(yè)會、健行工專、社會大學(xué)等企業(yè)經(jīng)理班講授臺灣電動(dòng)吊車同業(yè)工會常年顧問臺灣加油站同業(yè)工會常年顧問臺灣會計(jì)同業(yè)工會常年顧問Page3邱東波顧問(三)自一九八九年起開始進(jìn)入大陸，輔導(dǎo)臺商大陸投資設(shè)廠及中、外資企業(yè)之：經(jīng)營管理體質(zhì)改善內(nèi)控制度建制MIS資信網(wǎng)絡(luò)行銷戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)現(xiàn)場改善會計(jì)制度健全化企業(yè)幹部人才培育企業(yè)轉(zhuǎn)型個(gè)人咨詢：上百家以上，可以說集大陸臺商在中國經(jīng)營成功與失敗經(jīng)驗(yàn)於一身的資深顧問師經(jīng)歷：Page4邱東波顧問(1)臺灣花連省立醫(yī)院、臺東醫(yī)院、臺北市立醫(yī)院、衛(wèi)生局等醫(yī)療系統(tǒng)之TQM(2)眾志營造盛州建設(shè)杰興鋼構(gòu)……等營建產(chǎn)業(yè)十二家(3)美國克萊斯勒汽車臺灣經(jīng)銷商體系之建制與規(guī)範(fàn)等計(jì)十二家(4)晟茂科技、鑫品電機(jī)、大山拉鏈、立來印整、東方錶業(yè)、新樓工業(yè)、華聲電子、信誠陶瓷、盛達(dá)陶瓷、華興、恆達(dá)陶瓷、鴻源科技、東隆五金、信誼陶瓷、羅馬陶瓷、合成興業(yè)、國賓陶瓷、瑞祥水曖、東亞瓷磚、天地瓷磚、全國加油站、大宇電線電纜、國際洪建全文教、寶旺螺絲、寶彥汽車銷售、草本化妝品、瑪莉飾品……等百餘家企業(yè)之生產(chǎn)改善，TQM及行銷規(guī)劃。輔導(dǎo)實(shí)績：Page5邱東波顧問著作：臺灣中小企業(yè)大陸投資規(guī)劃實(shí)務(wù)臺灣中小企業(yè)大陸經(jīng)營稅務(wù)管理實(shí)務(wù)臺灣中小企業(yè)大陸投資幹部管理實(shí)務(wù)中國中小企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營策略思維與方向中國中小企業(yè)之文化塑造再創(chuàng)優(yōu)勢臺灣中小企業(yè)大陸經(jīng)營內(nèi)銷策略實(shí)務(wù)中國建材產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及行銷管理實(shí)務(wù)Page6課程大綱一、管理的概念二、管理的目的與對象三、管理的四層面四、管理人員的概念五、管理學(xué)的概念六、管理學(xué)的歷史背景七、管理技術(shù)的概念Page7課程大綱八、管理的基礎(chǔ)九、管理者的基本態(tài)度十、管理者的任務(wù)十一、管理與基準(zhǔn)十二、基準(zhǔn)的意義及類別十三、各階管理者的角色正確扮演十四、基準(zhǔn)的實(shí)例Page8Page9一、管理的概念<Ⅰ>球隊(duì)領(lǐng)隊(duì)扮演的角色就相當(dāng)于公司經(jīng)理（管理），他們?yōu)榍蜿?duì)：①訂立目標(biāo)②激勵(lì)隊(duì)員達(dá)成這個(gè)目標(biāo)③他要了解隊(duì)員的長處和缺點(diǎn)④為球隊(duì)制訂比賽戰(zhàn)術(shù)⑤調(diào)配球員以配合戰(zhàn)術(shù)⑥針對每名球員的才能加以適當(dāng)培訓(xùn)⑦小心控制球隊(duì)的開支⑧充分利用球隊(duì)的各項(xiàng)資源從以上例子，我們可以看到一位“管理人員”的工作的確不簡單，大致可分為六項(xiàng)功能：組織、計(jì)劃、用人、指揮、監(jiān)督、控制（考核）Page10一、管理的概念<Ⅱ>管理是指通過組織、計(jì)劃、用人、指揮、監(jiān)督、控制資源，以最高效益的方法或措施達(dá)成公司的目標(biāo)。什么是最高效益？假設(shè)甲公司需要運(yùn)用50萬元才能增加一倍營業(yè)額，乙公司只需30萬元便可到同一效果，相比之下，乙公司就是較高效益。100PCS120PCS50HR60HR100PCS120PCS50HR50HR效果效率Page11二、管理的目的與對象<Ⅰ>管理的目的是為了要達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此一切的管理方法，必須以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為依歸。企業(yè)中最重要且最難管理的資源就是人。因?yàn)槠渌牧?xiàng)資源均靠『人』來運(yùn)用管理，稍有不慎，即可鑄成大錯(cuò)；同時(shí)由于人的潛能與能力是無形的、看不見的，人有差異性，也不能量化，在管理上就更需要花特別的心思，因此執(zhí)行任務(wù)的相關(guān)人員，特別是自己的部屬更是我們的管理重點(diǎn)。

管理的對象為企業(yè)中的一切資源：亦即常謂的7M

人、金、時(shí)、資、技、物、市場Page12二、管理的目的與對象<Ⅱ>因此，一個(gè)稱職的主管不是什么事都親自動(dòng)手，也不是在分配工作后叫部屬只按主管指定的方法執(zhí)行，真正好的主管不但要能將工作分配給部屬，同時(shí)也會藉著各種方法激發(fā)部屬之潛力，讓部屬在執(zhí)行的過程中，可以使用不同于主管的方式來達(dá)成目標(biāo)，這種作法不但使部屬有當(dāng)家作主的成就感，同時(shí)還能達(dá)到培育人才的目的，這就是所謂的『下層盡己功，中層盡人之才，上層盡人之能』。(大陸地區(qū)受5000年文化尤其文革的影響，已經(jīng)養(yǎng)成先要求領(lǐng)導(dǎo)放出風(fēng)向球以后，然后才按領(lǐng)導(dǎo)的意圖去做事的習(xí)慣)。Page13三、管理的四層面<Ⅰ>管理的四層面在企業(yè)中，為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)就必須依目標(biāo)擬定出不同的“工作項(xiàng)目”（事）交給不同專長的“人”去執(zhí)行，因此管理的范圍就可用“事”與“人”來區(qū)分，更詳細(xì)地來看，管理的范圍與層面又可分為四部份：①工作的管理②工作的改善③部屬的培育④人際關(guān)系前二者屬于“事”的層面，后二者就屬于“人”的層面。“事”的層面更多的是應(yīng)用“管理技術(shù)”，而“人”的層面更多的是決定于主管的領(lǐng)導(dǎo)(管理)才能。Page14三、管理的四層面<Ⅱ>“事”的層面一、工作的管理在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)，為了確保這些工作能達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，主管必須擬訂「工作計(jì)劃」，“計(jì)劃”擬定后就要以命令的方式交付部屬去執(zhí)行，又為了確保執(zhí)行方法的正確與執(zhí)行過程的順利，主管必須要以控制、協(xié)調(diào)的方式來管理整個(gè)控制。因此工作的管理可說是一個(gè)“計(jì)劃命令控制協(xié)調(diào)”的過程。Page15三、管理的四層面<Ⅲ>“事”的層面二、工作的改善企業(yè)必須隨著外在環(huán)境的改變而做調(diào)整，為了要達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，管理者應(yīng)有突破現(xiàn)狀的眼光與改革的熱情，常常思考是否有哪些地方需要改進(jìn)，而要改善工作，可以從四方面著手：①改善工作的分配②改善工作的方法③訂定各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)④發(fā)揮想像力。Page16三、管理的四層面<Ⅳ>“人”的層面一、部屬的培育部屬能力的好壞將直接影響工作的成效，身為管理者不但需要培育部屬能夠執(zhí)行某項(xiàng)工作的能力，并且要以企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)作為長期培育部屬的規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)。培育部屬應(yīng)包括培育部屬的個(gè)人能力與組織能力，同時(shí)必須提供一個(gè)具有挑戰(zhàn)性、啟發(fā)性的工作環(huán)境，一方面培育能力，一方面塑造其人格。換句話說，培育部屬的目的，不只要培養(yǎng)他能勝任目前職務(wù)上的，同時(shí)也要栽培他能勝任屬于管理層面的工作，為公司儲備管理人員。Page17三、管理的四層面<Ⅴ>“人”的層面二、人際關(guān)系各種任務(wù)的完成與部屬之工作意愿，以及彼此協(xié)調(diào)合作的意愿有絕對的關(guān)系。主管身為一個(gè)團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，必須建立一個(gè)能使部屬有工作意愿并且彼此關(guān)系和諧的工作環(huán)境。要建立這樣的工作環(huán)境，管理者必須要：了解部屬的行為，啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度，處理解決人事問題，并且要能提高士氣。Page18四、管理人員的概念<Ⅰ>所謂『管理人員』是指任何機(jī)構(gòu)內(nèi)要管理下屬或有責(zé)任調(diào)動(dòng)各種資源的人員，基本上機(jī)構(gòu)的雇員可以劃分為兩類：操作人員

和

管理人員①操作人員：只須履行所指派的工作，而毋須負(fù)起任何指示(教導(dǎo))和監(jiān)督的責(zé)任。②管理人員：則須對其他員工作出指示(教導(dǎo))及監(jiān)督。Page19四、管理人員的概念<Ⅱ>所謂管理人員一般按兩種方法來劃分第一種是依據(jù)企業(yè)組織內(nèi)的層次來劃分高層管理人員中層管理人員第一線管理人員（督導(dǎo)人員）對整個(gè)企業(yè)負(fù)有控制的責(zé)任，負(fù)責(zé)制訂機(jī)構(gòu)的現(xiàn)行政策，并計(jì)劃未來的發(fā)展方向。他們的職務(wù)一般只限于督導(dǎo)操作人員工作，不會指揮其他管理人員，大部份的時(shí)間是分配在領(lǐng)導(dǎo)操作人員的工作上。是指指揮第一線管理人員，他們的主要責(zé)任之一是執(zhí)行企業(yè)組織的政策，大部份的時(shí)間分配在“組織”工作方面、操作人員Page20四、管理人員的概念<Ⅲ>第二種根據(jù)組織活動(dòng)范圍及所負(fù)的責(zé)任來劃分①總經(jīng)理②功能管理人員③項(xiàng)目管理人員Page21四、管理人員的概念<Ⅳ>管理功能?計(jì)劃?組織?領(lǐng)導(dǎo)?控制工作領(lǐng)域?人際關(guān)系?資料?決策機(jī)構(gòu)目標(biāo)管理人員技巧?技術(shù)?人際?思維履行實(shí)踐Page22四、管理人員的概念<Ⅴ>所以所謂管理人員是指為有效地執(zhí)行工作范圍內(nèi)的工作，從而落實(shí)企業(yè)組織所訂下的目標(biāo)，而必須具備三種技巧的人：第一：管理人員須具有處理問題的“思維”技巧，即要有分析問題的能力，并能建議可行的解決辦法。第二：管理人員必須具有處理人際關(guān)系的技巧，他是貫通上級和下屬的橋梁，并須扮演調(diào)停者或仲裁者的角色，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)內(nèi)的不同意見或紛爭會影響雇員的士氣和生產(chǎn)力。第三：管理人員要掌握技術(shù)性技巧，他要對機(jī)構(gòu)所屬的行業(yè)、機(jī)構(gòu)本身、生產(chǎn)與銷售情況以及科技發(fā)展等有一定的認(rèn)識，否則便可能做出不符合實(shí)際情況的決策，妨礙達(dá)成目標(biāo)。Page23五、管理學(xué)的概念<Ⅰ>管理學(xué)是一門有關(guān)人類行為的科學(xué)。管理人員及學(xué)者把管理經(jīng)驗(yàn)及現(xiàn)象有系統(tǒng)地記錄下來、作出分析、找出因果，把關(guān)系、影響因素、評估不同措施的效用，并建立理論以描述，解釋或預(yù)測管理活動(dòng)的過程及成果。管理既然是一種人類行為，因此，人的因素對管理成效的影響極為重要。由于每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)及價(jià)值觀有別，在同一環(huán)境下受到同樣刺激時(shí)，每個(gè)人的反應(yīng)可能不同。任何一個(gè)管理理論不可能完全永遠(yuǎn)的正確(有效)，其受到①經(jīng)濟(jì)狀況②科技發(fā)展③社會風(fēng)氣及④政治因素的影響；所以在今天的真理，明天可能變?yōu)橹囌摗＿@就是學(xué)習(xí)管理時(shí)永遠(yuǎn)要牢記在心的背景假設(shè)與情境理論，而不是套公式。Page24五、管理學(xué)的概念<Ⅱ>所以，管理是在研究每一個(gè)人在某種環(huán)境下遭遇某件事情時(shí)的可能行為反映（反應(yīng)），而管理者針對這種可能反應(yīng)，采取必要的措施加以因應(yīng)，以改善或控制每一個(gè)人的工作意愿，從而發(fā)揮每一個(gè)人的潛能，以達(dá)到組織的目標(biāo)。因此，要學(xué)習(xí)管理當(dāng)一個(gè)好的管理者，都必須對管理學(xué)的歷史發(fā)展情況有所認(rèn)識。以了解管理思考的起源，以及這些思想因應(yīng)組織的不同和社會的變遷，以應(yīng)用于現(xiàn)實(shí)生活中，才能把自己變成一個(gè)很好的管理（即了解每一項(xiàng)管理技術(shù)發(fā)展的歷史背景）。Page25六、管理學(xué)的歷史背景<Ⅰ>談及管理理論的起源，我們必須提及「史密斯」這位英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家。他在1776年著述的「國富論」一書中指出，分工可節(jié)省工人在轉(zhuǎn)換工序時(shí)所浪費(fèi)的時(shí)間，增加工人技術(shù)的熟練程度；同時(shí)，也可透過使用省力的裝置與設(shè)備，令生產(chǎn)力大大提高。而隨著人類社會的不斷發(fā)展，由19世紀(jì)至今已有不同的管理理論相繼出現(xiàn)，依次為：Page26六、管理學(xué)的歷史背景<Ⅱ>1）古典學(xué)派a.科學(xué)管理理論b.一般行政管理理論c.官僚組織論2）人際關(guān)系學(xué)派a.工業(yè)心理學(xué)b.X/Y理論3）計(jì)量學(xué)派4）現(xiàn)代管理學(xué)說a.系統(tǒng)理論b.權(quán)變理論a.運(yùn)籌學(xué)（含數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)）Page27壹：科學(xué)管理理論管理學(xué)之古典學(xué)派<Ⅰ>

科學(xué)管理的觀點(diǎn)，是以理性及科學(xué)的態(tài)度研究員工的工作狀況，以改善員工的工作效率。這個(gè)理論建基于堪稱“科學(xué)管理之父”的美國人“泰勒”于1911年所著的《科學(xué)管理原則》。

泰勒是一名機(jī)械工程師，他發(fā)現(xiàn)自己工作的鋼鐵公司中，工人與管理人員對自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任沒有清晰的概念，且缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)。管理人員在作出決定或分派工作時(shí)，忽略了工人的能力及工作態(tài)度與所分派的工作是否配合，更糟的是，管理層與工人都認(rèn)為己方的利益是建立在另一方的損失之上。所以雙方處于不合作狀態(tài)，彼此不愿共同謀求及分享利益。Page28管理學(xué)之古典學(xué)派<Ⅱ>

泰勒花了20年以上的時(shí)間來研究完成每項(xiàng)工作的最佳方法，也和他的追隨者“吉爾布雷斯”致力于“動(dòng)作與時(shí)間研究”。泰勒的管理理論傾向以獎(jiǎng)勵(lì)制度來激勵(lì)工人，他認(rèn)為科學(xué)管理會帶給勞資雙方一種精神革命，如果工人增加生產(chǎn)后可獲得更佳的報(bào)酬，他們就不會減低工作量；但因?yàn)檫^分偏重工作本身，把人的工作視為一種機(jī)械式的運(yùn)作，而忽略了人性，未能同時(shí)考慮到人際因素及工人的需要。Page29管理學(xué)之古典學(xué)派<Ⅲ>貳：一般行政管理

這一派的管理學(xué)者把研究的重點(diǎn)放在企業(yè)組織方法上，以增加企業(yè)的整體效率，他們研究的是“一般行政管理理論”，亦即涉及管量功能、程序、運(yùn)作等方面的理論。這派學(xué)說的代表者是法國人法約爾，他被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，它認(rèn)為管理活動(dòng)是企業(yè)活動(dòng)之一，它與技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、保安、會計(jì)等活動(dòng)一樣，應(yīng)集中處理，而這些行政管理則著重企業(yè)內(nèi)的管理功能，如計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大類。Page30管理學(xué)之古典學(xué)派<Ⅳ>貳：一般行政管理

「法約爾」歸納出成功的管理必須依從「四項(xiàng)一般管理原則」，如：1）單一的命令：一個(gè)雇員只能聽從一名上司的命令。2）工作專業(yè)化：通過工作專業(yè)化，工人與管理人員都可以掌握到一定的技術(shù)或技能，進(jìn)而提高生產(chǎn)力。3）統(tǒng)一方向：企業(yè)內(nèi)有相同目標(biāo)的部門應(yīng)交由同一主管領(lǐng)導(dǎo)4）階梯鏈：這是指良好的管理秩序與系統(tǒng)，機(jī)構(gòu)內(nèi)的權(quán)力線應(yīng)依次序由最高層達(dá)到最低層。Page31管理學(xué)之古典學(xué)派<Ⅴ>參：官僚組織理論提出官僚組織理論的是德國杰出社會學(xué)家「韋伯」，他認(rèn)為“官僚組織”是理想的企業(yè)組織形態(tài)。官僚是一種管理的方式，特點(diǎn)是組織內(nèi)各人的職位及權(quán)力皆以公開及正式的規(guī)條訂明，這樣企業(yè)的管理便不會流于沒有客觀處事準(zhǔn)則的人治。提出官僚組織理論與當(dāng)時(shí)的社會背景有關(guān)。在19世紀(jì)，一般企業(yè)都是由個(gè)人或家庭管理，雇員受命于雇主多于企業(yè)本身。結(jié)果是企業(yè)所賺取的利潤往往被用來滿足雇主私人的欲望，而企業(yè)本身的目標(biāo)反被忽略，因此，韋伯提出企業(yè)組織的管理應(yīng)該是非個(gè)人化而理性化的，并且應(yīng)具備以下六種特點(diǎn)：

Page32管理學(xué)之古典學(xué)派<Ⅵ>1）職權(quán)分明將工作按職權(quán)劃分明確界定從事某項(xiàng)工作的人所擁有的權(quán)力及須負(fù)的責(zé)任。2）職位層序化將所有職位按級的高低組織起來，較低層級的職位受較高層級的控制及監(jiān)管。3）正式甄選以規(guī)定的資格來選拔或提升員工，而資格以教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)或通過正式的測驗(yàn)來衡量。4）記錄及存案：行政決定均以書面記錄并存入檔案，以備參考。Page33管理學(xué)之古典學(xué)派<Ⅶ>5）管理與資本分離企業(yè)組織的日常管理由經(jīng)營人員獨(dú)立運(yùn)作，不受資本擁有權(quán)的影響。6）規(guī)例導(dǎo)向所有員工均受組織的各項(xiàng)規(guī)例約束。Page34管理學(xué)之人際關(guān)系學(xué)派<Ⅰ>在二三十年代，管理學(xué)者認(rèn)為單是增加工作效率及以工資激勵(lì)工人的方法有所不足，常常忽略了工人作為社會一分子的心理需要，人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)因而出現(xiàn)。在管理學(xué)上，「人際關(guān)系」是指員工在工作環(huán)境中，與管理人員及其他員工之間的交往方式。管理人員如要建立良好的人際關(guān)系，首先便要了解除經(jīng)濟(jì)需要外，有哪些社會及心理因素可以激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和行為。這個(gè)學(xué)派應(yīng)用了30~60年代盛極一時(shí)的行為科學(xué)研究方法，利用自然科學(xué)的方法研究人類行為的動(dòng)機(jī)、過程及效果。、Page35管理學(xué)之人際關(guān)系學(xué)派<Ⅱ>人類的行為不外分為被動(dòng)與主動(dòng)兩種模式1）被動(dòng)行為模式：可用：“刺激反應(yīng)”來表示。

例如天氣變冷時(shí)，我們就會多穿衣服。2）主動(dòng)行為模式：可用：“欲望滿足”來表示。例如饑餓時(shí)進(jìn)食這種研究是混合了人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)的研究而歸納出的。人際關(guān)系學(xué)派加強(qiáng)了我們對機(jī)構(gòu)內(nèi)的溝通、領(lǐng)導(dǎo)、小組工作等方面的認(rèn)識和理解，而且，組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的員工不再被視為生產(chǎn)工具，而是有感情和各種需要的個(gè)體。Page36管理學(xué)之人際關(guān)系學(xué)派<Ⅲ>人際關(guān)系學(xué)派之“孟士德堡的工業(yè)心理學(xué)”德國人「孟士德堡」開創(chuàng)了“工業(yè)心理學(xué)”的領(lǐng)域。他在1913年出版的《心理學(xué)與工業(yè)效率》一書中，已成為我們今日甄選員工、設(shè)計(jì)工作、及激勵(lì)員工的模范。因?yàn)樗J(rèn)為以往管理人員只著重于工人的體力及技能，而忽略了他們的智力及心理狀況，他認(rèn)為透過科學(xué)化的研究認(rèn)為人類行為，有助解釋個(gè)體行為的差異，他主張透過工作分析及心理測驗(yàn)兩種工具來認(rèn)識工作的性質(zhì)及員工的潛能，可使兩者能有效地配合。Page37管理學(xué)之人際關(guān)系學(xué)派<Ⅳ>霍桑研究1927~1932年，梅奧在美國芝加歌西方電器公司的霍桑工場進(jìn)行了一連串試驗(yàn)，目的是研究工作環(huán)境和生產(chǎn)力之間的關(guān)系，其中第三項(xiàng)的實(shí)驗(yàn)是要探討計(jì)件工資對群體生產(chǎn)力的影響，研究發(fā)現(xiàn)，①群體壓力②認(rèn)同感③安全感等因素，對工人生產(chǎn)力的影響大于薪酬。Page38管理學(xué)之人際關(guān)系學(xué)派<Ⅴ>X理論和Y理論

美國學(xué)者「麥格雷戈」在1960年提出兩項(xiàng)管理理論模式，稱為“X理論”和“Y理論”。他認(rèn)為管理人員所實(shí)施的管理方法決定于他對下屬一般性假設(shè)，即Page39X理論和Y理論X理論Y理論1.員工好逸惡勞2.員工欠缺進(jìn)取熱誠，不想承擔(dān)。3.員工不想出現(xiàn)重大改變！

『以高壓嚴(yán)謹(jǐn)控制』

1.員工視工作為生活的重要部分。2.員工有能力提出建設(shè)性的意見。3.員工愿意承擔(dān)責(zé)任。4.員工有自律及自覺性。5.員工有自我發(fā)展的潛能。結(jié)果員工對企業(yè)毫無歸屬感，出現(xiàn)毛病問題不會主動(dòng)提出，造成矛盾、關(guān)系緊張。以激勵(lì)激發(fā)潛能，自動(dòng)自發(fā)工作。Page40計(jì)量方法學(xué)派計(jì)量方法亦稱為運(yùn)籌學(xué)，是一門采用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)及其他數(shù)量技巧，來解答一些復(fù)雜管理問題的科學(xué)，這種數(shù)量技術(shù)的應(yīng)用范圍很廣，包括資本預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品策略等方面，其中近期最流行的是MIS，成為管理人員收集、儲存、處理、傳送及分析資料的工具，幫助管理人員作出最佳決策，但對于員工的激勵(lì)及指揮等方面則沒有多大幫助，由于人的反應(yīng)和變化微妙難測，所以很難以數(shù)學(xué)方法來處理。Page41現(xiàn)代管理學(xué)說由于企業(yè)發(fā)展日趨龐大，業(yè)務(wù)發(fā)展繁多，自50年代起，管理學(xué)者認(rèn)為工作、人事、企業(yè)機(jī)構(gòu)及其外部環(huán)境都變得復(fù)雜化，簡單的管理理論已不適用于上述的環(huán)境發(fā)展和趨勢一些綜合的、整體的管理理論亦相繼出現(xiàn)，其中有①系統(tǒng)理論②權(quán)變理論。其中權(quán)變理論是指在特定的環(huán)境或狀況下，企業(yè)發(fā)展獨(dú)特的管理模式，以作適應(yīng)。這種理論認(rèn)為沒有一套管理方法是放之四海而皆準(zhǔn)的，管理人員所采用的方法及措施取決于當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的環(huán)境及情況。其中最有名的就是情境“權(quán)變”領(lǐng)導(dǎo)理論。Page42七、管理技術(shù)的概念<Ⅰ>對“物”而言1.原料（物料）①采購管理②倉儲管理③用料管理④品質(zhì)管理⑤材料科學(xué)⑥原材物料賬管理⑦材料成本結(jié)算管理Page43七、管理技術(shù)的概念<Ⅱ>3.成品①現(xiàn)場物流管理②J.I.T管理③品質(zhì)管理④約當(dāng)產(chǎn)量管理⑤在制品成本結(jié)算管理①商品企劃管理②商品庫存管理③商品流通管理④品質(zhì)管理⑤成本結(jié)算管理⑥商品化管理2.在制品Page44七、管理技術(shù)的概念<Ⅲ>對“設(shè)備”而言1.生產(chǎn)設(shè)備①生產(chǎn)方式管理②設(shè)備布置管理③工廠布置管理④TPM管理⑤固定資產(chǎn)管理⑥設(shè)備應(yīng)用技術(shù)管理⑦快速換模管理2.非生產(chǎn)設(shè)備①固定資產(chǎn)管理②產(chǎn)權(quán)管理③折舊管理④投資管理Page45七、管理技術(shù)的概念<Ⅳ>對“財(cái)”而言①賬務(wù)管理②財(cái)務(wù)管理③成本管理④管理會計(jì)⑤財(cái)報(bào)分析⑥國際貿(mào)易⑦資金管理⑧投資分析⑨會計(jì)電腦化⑩關(guān)稅（務(wù)）管理對“市場”管理①目標(biāo)市場管理②消費(fèi)者行為③通路服務(wù)④顧客服務(wù)⑤顧客滿意Page46七、管理技術(shù)的概念<Ⅴ>對“方法”而言①IE②VE③田口④交義貢獻(xiàn)⑤ABC⑥O’7⑦N’7⑧PERT⑨GATT⑩NPS對“資訊”管理①數(shù)據(jù)化管理②M.R.P資訊③E.R.P資訊④M.I.S系統(tǒng)⑤P.O.S.T系統(tǒng)Page47八、管理的基礎(chǔ)<Ⅰ>管理者為達(dá)成目標(biāo)，需經(jīng)常考慮許多不同的工作，并采取行動(dòng)。即使執(zhí)行一項(xiàng)工作，還需要考慮和眾多相關(guān)事項(xiàng)間的調(diào)和關(guān)系，除對生產(chǎn)性、安全性、職場的士氣等等人員配置、新進(jìn)人員迎接和上司或其他部門的協(xié)調(diào)等，負(fù)有種種責(zé)任外，對部屬亦要了解他做為一個(gè)人的需求，有時(shí)甚至還要了解到他個(gè)人的情形。管理者為適切執(zhí)行工作，每天要過如此需要“多面性因應(yīng)”的日子。這種「多面性因應(yīng)」，意指無論如何都要想辦法達(dá)成「顧此失彼」的相互矛盾的工作或目標(biāo)。Page48八、管理的基礎(chǔ)<Ⅱ>因此做為一個(gè)管理者要適切執(zhí)行工作的「多面性因應(yīng)」，需將管理者的工作，從某些觀點(diǎn)加以分類，做有系統(tǒng)的研究。同時(shí)要徹底領(lǐng)悟管理者推展工作時(shí)所必需的共通基本觀念，亦即：身為管理者，縱然工作或職場改變，應(yīng)以

「經(jīng)常不變的心態(tài)」，即「管理者應(yīng)有的基本態(tài)度」從事管理。再者，要執(zhí)行管理者的工作，免不了和許多人產(chǎn)生關(guān)連。然而，一個(gè)人會因別人如何對待他，有時(shí)干勁十足，有時(shí)卻會消沉，無法發(fā)揮原本的力量，這種現(xiàn)象從管理者的立場而言，“成也是人，敗也是人”，因此必須在“人”上多下功夫。Page49八、管理者的基本心態(tài)<Ⅰ>達(dá)成目標(biāo)的意愿打破現(xiàn)狀理念使命感效率意識原理、原則科學(xué)的方法健全（康）的判斷意識性的管理經(jīng)常放在問題意識前面加以顯現(xiàn)化、在管理上全面采取日日新，又曰新的行為。==Page50九、管理者的基本態(tài)度<Ⅰ>

使命感管理者的企業(yè)觀（企業(yè)存在的理由）、職業(yè)觀（工作對自己的意義）與人生觀（人生活的目的與價(jià)值）的認(rèn)識與肯定，并且依此信念來完成管理的任務(wù)。

達(dá)成任務(wù)的意愿管理者必須對完成組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的意愿，并且將此意愿灌輸給部屬，使部屬亦有相同的意愿。

突破現(xiàn)狀的精神管理者對組織與工作現(xiàn)況有“好還是要更好”的改革意愿。Page51九、管理者的基本態(tài)度<Ⅱ>

效率意識管理者必須對執(zhí)行任務(wù)時(shí)所需的成本與預(yù)期達(dá)成的目標(biāo)有清楚的認(rèn)知，才能以最合乎“成本效益”的方式來達(dá)成任務(wù)。

重視原理原則管理者必須依據(jù)宇宙間的自然法則與人性的本相來調(diào)整管理方式。例如，人的弱點(diǎn)在好逸惡勞，如果做主管的為了杜絕這弊病，就時(shí)時(shí)刻刻盯著部屬有沒有偷懶，只會造成反效果，況且有沒有那么多時(shí)間來盯呢？但是若能善用人性的另一弱點(diǎn)需要掌聲，就可以采用讓部屬在會議中自行報(bào)告工作成果或進(jìn)度的方式，讓部屬自動(dòng)自發(fā)地工作。Page52九、管理者的基本態(tài)度<Ⅲ>

健全的判斷升上主管后最大的工作挑戰(zhàn)就是您常常要做決策，也就是做判斷。我們常聽人說：「這個(gè)人的判斷力好敏銳」事實(shí)上判斷力的敏銳與否，多半是由后天的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)而來，而且必須依靠大量且正確的事實(shí)資訊。

科學(xué)化的步驟記錄、統(tǒng)計(jì)、分析、驗(yàn)證等的科學(xué)方式，找出解決方案。

所以“管理”是一種“有意識的工作”即管理者必須將上述的各種工作態(tài)度時(shí)時(shí)“放在心中”，并且表現(xiàn)在每日的管理工作中，“以身作則”。Page53十、管理者的任務(wù)<Ⅰ>管理者的任務(wù)有三方面①對上要能明確地向上司報(bào)告工作進(jìn)度與成果。②對下要有效地組織部屬完成工作任務(wù)。③對其他單位要能時(shí)常溝通協(xié)調(diào)，不要造成其他單位工作的障礙或阻力的原因。Page54十、管理者的任務(wù)<Ⅱ>管理者的任務(wù)職責(zé)有七方面①主動(dòng)徵求幕僚的意見及協(xié)助②提供部屬一個(gè)具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境③培育部屬的能力及良好的人格發(fā)展④激發(fā)部屬永保良好的工作意愿⑤收集正確資訊以修正經(jīng)營目標(biāo)并達(dá)成目標(biāo)⑥改善組織結(jié)構(gòu)⑦承擔(dān)權(quán)限內(nèi)的責(zé)任，當(dāng)機(jī)立斷做出決定Page55十一、管理與基準(zhǔn)<Ⅰ>

組織內(nèi)的所有工作，均為實(shí)現(xiàn)組織之目的、目標(biāo)而執(zhí)行，自屬無庸贅言。然而各項(xiàng)工作，若僅憑主辦人員的主觀判斷或情緒而任意執(zhí)行的話，則難以期待有效達(dá)成組織的目的、目標(biāo)。同時(shí)，站在授權(quán)給部屬讓他們執(zhí)行工作的管理者立場，如前一回合所研究，也有他的「希望有如此結(jié)果」的期待。組織內(nèi)的工作，必須遵照依據(jù)組織的目的，目標(biāo)所訂定有效的「規(guī)定」、「準(zhǔn)則」及「作法」等，井然有序地實(shí)施。在如此的狀態(tài)下，組織才可以實(shí)現(xiàn)其目的、目標(biāo)。Page56十一、管理與基準(zhǔn)<Ⅱ>

如以上所述，執(zhí)行工作時(shí)上司的期待，或成為部屬所依據(jù)的事項(xiàng)就稱為「基準(zhǔn)」。對「基準(zhǔn)」如此了解之后，就可以知道，「管理」必須有「基準(zhǔn)」。因?yàn)?，如以上所探討，有效活用組織的經(jīng)營資源，達(dá)成所期待的目的，目標(biāo)的行為即為「管理」，而「基準(zhǔn)」乃其手段，系為管理而備的「利器」。管理者必須明示，對部屬的期待；可成為行為及判斷所依據(jù)的事項(xiàng)，在相互了解的基礎(chǔ)上，著手喚起部屬的實(shí)施意愿。

Page57十二、基準(zhǔn)的意義及類別<Ⅰ>1.基準(zhǔn)的意義基準(zhǔn)=工作的●目的●質(zhì)●量●時(shí)間●方法●成本●其他具體性適當(dāng)性對部屬行為的指導(dǎo)方針及目標(biāo)相互了解部屬的行為，判斷之依據(jù)×

（部屬）（上司）Page58十二、基準(zhǔn)的意義及類別<Ⅱ>2.基準(zhǔn)的意義「作為管理

工具的準(zhǔn)」（廣義）「達(dá)成目標(biāo)用的基準(zhǔn)」「可作為行為準(zhǔn)則的基準(zhǔn)」（方法、技巧、期限等）「可供評估

之基準(zhǔn)」（狹義）（狹義）Page59十二、基準(zhǔn)的意義及類別<Ⅲ>2.為達(dá)成目標(biāo)的基準(zhǔn)范例●達(dá)成目標(biāo)及其比率……銷售額、生產(chǎn)量、邊際利潤（附加價(jià)值）、經(jīng)營利潤、毛利、生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)之預(yù)算、銷售經(jīng)費(fèi)之預(yù)算及固定費(fèi)之預(yù)算等●成長目標(biāo)及其比率……銷售額、生產(chǎn)額、邊際利潤、市場占有率、訂貨款額、貨款回收率及新市場拓展率Page60十二、基準(zhǔn)的意義及類別<Ⅳ>●降低目標(biāo)及其比率……成本、耗用及破損、不良品、工時(shí)、停機(jī)時(shí)間、索賠、災(zāi)害及事故等。●提高目標(biāo)及其比率……貨款回收、產(chǎn)品合格率、品質(zhì)、組織活動(dòng)、實(shí)際工作、作業(yè)效率及有效工作率等●周轉(zhuǎn)目標(biāo)及其比率……數(shù)量、固定資產(chǎn)、設(shè)備及賒欠款項(xiàng)等Page61十三、各階管理者的角色正確扮演Page621）前言若企業(yè)制訂計(jì)劃時(shí)有明確的目標(biāo)，管理人員又掌握有效的決策技巧，企業(yè)便擁有成功管理的基礎(chǔ)。但企業(yè)運(yùn)作要達(dá)到高效率，不能單靠管理階層訂立策略及目標(biāo)，而需整個(gè)企業(yè)每名成員上下一心共同合作。因此，把企業(yè)的資源有系統(tǒng)地安排，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，便是管理過程的重要一環(huán)，而這個(gè)過程便是“組織”。管理人員若能把企業(yè)內(nèi)的人力及物力作出適當(dāng)?shù)陌才?，互相協(xié)調(diào)，便能更有效地完成企業(yè)目標(biāo)。若企業(yè)組織安排紊亂，各管理階段及營運(yùn)人員不能協(xié)調(diào)，不知其職責(zé)所在，結(jié)果員工之間職務(wù)含糊不清，工作范圍重疊而引致部門之間沖突，造成困擾及影響士氣，縱使企業(yè)有上佳人材，也不能發(fā)揮各人所長。Page632）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識第一認(rèn)識：組織程序1）訂立必須的營運(yùn)活動(dòng)及任務(wù)，不同企業(yè)有不同的營運(yùn)策略。企業(yè)內(nèi)，員工的必要工作必須列舉出來，如百貨公司必須有推銷工作、采購貨品及發(fā)掘貨源的工作、計(jì)算成本及現(xiàn)金流程的工作等。2）按照合理的準(zhǔn)則，把相關(guān)或相聯(lián)系的活動(dòng)合并成為部門。這個(gè)組織過程可以發(fā)揮分工合作的精神，使員工的所長得以有效發(fā)揮，有助于企業(yè)更有效率地完成目標(biāo)。例如成立財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)相關(guān)的活動(dòng)及工作，包括制訂財(cái)政預(yù)算、進(jìn)行成本會計(jì)、搜集統(tǒng)計(jì)資料及加以分析、進(jìn)行財(cái)務(wù)控制等。Page642）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識3）知人善任及訂立權(quán)責(zé)這個(gè)過程包括把工作分配給適當(dāng)?shù)娜诉x，并授予合適的權(quán)力；此外，亦需明確職責(zé)范圍所在，以及與其他職位及部門的關(guān)系，方便企業(yè)內(nèi)的命令及信息傳達(dá)。這樣，可以減少企業(yè)內(nèi)的權(quán)責(zé)矛盾及沖突，還有助于進(jìn)行部門與部門之間的協(xié)調(diào)及互相監(jiān)察。例如企業(yè)內(nèi)的采購部門與會計(jì)部門應(yīng)分別由兩批不同的主管負(fù)責(zé)，這樣便能相互監(jiān)察，避免有員工濫用職權(quán)或在采購的交易過程中進(jìn)行謀取私人利益的活動(dòng)。Page652）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識第二認(rèn)識：組織的構(gòu)成因子明茨伯格把一個(gè)企業(yè)組織架構(gòu)內(nèi)的人員分為五類，這便是組織內(nèi)的五類因子，分別為：1）決策樞紐（strategicapex）決策樞紐主要是制訂目標(biāo)及制訂企業(yè)策略的高層管理人員；在大型企業(yè)中，便是企業(yè)的董事局及高層人員。他們是組織的最終負(fù)責(zé)人。2）中層人員（middleline）中層人員多數(shù)是管理人員，他們負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的溝通、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)及控制等工作，是決策樞紐與營運(yùn)核心的溝通渠道；他Page662）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識3）營運(yùn)核心（operationcore）們要把訂立的策略，轉(zhuǎn)化成日常的運(yùn)作。例如地下鐵路公司要發(fā)展新機(jī)場鐵路，在具體運(yùn)作時(shí)便要由中層人員進(jìn)行招聘及管理的工作。這個(gè)核心是企業(yè)的主要營運(yùn)部分，有關(guān)的員工負(fù)責(zé)企業(yè)日常的運(yùn)作，他們的活動(dòng)與企業(yè)的生產(chǎn)或所提供的服務(wù)有直接關(guān)系。例如，國泰航空公司的空中小姐、地勤人員、飛機(jī)師及行政部門人員等便屬于營運(yùn)核心。4）技術(shù)結(jié)構(gòu)（technostructure）這部分的人員主要是以技術(shù)參與支援營運(yùn)核心的日常工作，負(fù)責(zé)使企業(yè)的表現(xiàn)達(dá)到法定或可以接受的標(biāo)準(zhǔn)，例如酒店的工程及維修部門日常進(jìn)行的空調(diào)系統(tǒng)維修及保養(yǎng)工作。有些Page672）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識5）輔助員工（supportstaff）公司未必設(shè)有技術(shù)結(jié)構(gòu)，而是交由其他公司以合約方式承包。例如有些公司本身沒有電腦技術(shù)支援，而改為聘用資訊管理顧問公司代辦，由顧問公司長駐技術(shù)員于該公司進(jìn)行日常維修及電腦程序設(shè)計(jì)的工作。輔助員工主要是一般行政的支援人員，沒有決策權(quán)力，不會直接參與企業(yè)的營運(yùn)活動(dòng)。如公司的打字員、文員、辦公室助理等皆為輔助員工。他們的輔助功能可在不同部門中發(fā)揮，如打字員可以在財(cái)務(wù)部或人事部工作。Page682）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識以香港地下鐵路公司為例，你認(rèn)為下列的職位分別屬于哪一種組織構(gòu)成因子呢？1.董事局成員2.車務(wù)總監(jiān)3.列車長4.辦公室助理5.安全主任6.車務(wù)主任？Page692）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識管理機(jī)械人顯示了組織結(jié)構(gòu)中各個(gè)因子的關(guān)系。我們可看見，決策樞續(xù)、中層人員及營運(yùn)核心是連接在一起的，因?yàn)檫@些因子才是直接參與營運(yùn)的人員，權(quán)力由上而下。技術(shù)結(jié)構(gòu)及輔助員工則并不直接參與營運(yùn)及決策，因此是獨(dú)立的支援體。管理機(jī)械人—組織結(jié)構(gòu)中的五種因子Page702）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識你現(xiàn)職的工作是屬于五類組織構(gòu)成因子中的哪一類？給你指令的上司又是哪一類因子的成員？你的下屬又屬于哪一種因子呢？？Page712）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識第三認(rèn)識：組織方法之1）分工確定個(gè)別員工的工作內(nèi)容是組織內(nèi)一項(xiàng)最基本的決策。當(dāng)組織日漸成長，需處理各種各樣性質(zhì)不同的工作，很自然要將某些工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)分。分工或工作專門化意味著把工作分割開，由不同的人員去負(fù)責(zé)?；旧?，如果每個(gè)人只專注于做某種工作，比起要完成整項(xiàng)工作更容易，道理很簡單，熟能生巧，效率自然會提高。而且透過分工，我們可以把擁有不同技能的人員放在適當(dāng)位置，讓他們發(fā)揮專長。此外，分工亦可以增加員工對工作的熟悉及專注，使員工能更準(zhǔn)確地找到發(fā)揮的方向，例如技術(shù)員在經(jīng)過訓(xùn)練及進(jìn)修后可成為工程師。Page722）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識把工作專門化及標(biāo)準(zhǔn)化，能提高企業(yè)的生產(chǎn)力，但要注音避免過于精細(xì)的分工，令員工感覺工作瑣碎呆板，缺乏挑戰(zhàn)，削弱他們個(gè)人的成就感，這樣受影響的最終會是組織本身。2）指揮命令系統(tǒng)所謂指揮命令系統(tǒng)，是指上司與下屬之間的權(quán)力關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在組織架構(gòu)的最高位置，是企業(yè)的最高行政管理人員，他與其下的管理人員之間是由一連串的從屬線聯(lián)系起來。同樣，中層管理人員與其他的基層雇員之間，也由一連串的從屬線聯(lián)系起來。由各組從屬線整合成的組織圖表，就是企業(yè)的正式指揮命令系統(tǒng)。這個(gè)組織系統(tǒng)通常很明顯是金字塔形的。組織內(nèi)的各個(gè)Page732）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識3）職權(quán)、責(zé)任、授權(quán)成員，被委派擔(dān)任指揮命令系統(tǒng)中的某個(gè)位置，他們都會直接或間接受到最高行政管理人員管轄，或向他們報(bào)告職務(wù)。值得注意的是：一個(gè)員工應(yīng)該有一個(gè)及只應(yīng)有一個(gè)直屬上司，否則便容易造成混亂。指揮命令系統(tǒng)的特質(zhì)可從職權(quán)、責(zé)任及授權(quán)三方面來說明。首先，職權(quán)是管理人員可以基于他在組織中的正式職位，作出影響下屬行為的各種決定；亦即是組織賦予管理人員的特有權(quán)力，而這權(quán)力源自職位本身。在一般情況下，擔(dān)任組織頂層職位的人，所獲賦予的職權(quán)會比低層的大。指揮系統(tǒng)也是一個(gè)責(zé)任關(guān)系網(wǎng)，透過這個(gè)關(guān)系網(wǎng)，各員工要對自己的工作表現(xiàn)負(fù)責(zé)。在一般情況下，管理人員所獲Page742）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識授予的權(quán)力應(yīng)與所負(fù)的責(zé)任相稱。若責(zé)任重大而權(quán)力不足，要完成任務(wù)便會比較困難，往往只是依賴運(yùn)氣及個(gè)人說服力。相反，若管理人員獲賦予的權(quán)力超出他所要負(fù)的責(zé)任，便很容易出現(xiàn)權(quán)力不當(dāng)情況。授權(quán)是指職權(quán)的授予，即將權(quán)力轉(zhuǎn)授下屬，由他來完成某些特定的活動(dòng)（參考下圖）。一家企業(yè)或公司的老板有權(quán)處理所有事項(xiàng)，但他會授權(quán)人事經(jīng)理處理人事問題；授權(quán)運(yùn)作主管負(fù)責(zé)處理生產(chǎn)運(yùn)作等。我們在政府公函中經(jīng)常都會見到署名上寫某某署長，下面卻寫著某某代行，這個(gè)代行者便是獲授權(quán)處理有關(guān)事件的人。Page752）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識Page762）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認(rèn)識管理者能否正確扮演角色讓組織既分工又能協(xié)作，這才是成功管理的基礎(chǔ)，因此必須記住「將者，國之輔也，輔周則國必強(qiáng)，輔隙則國必弱也?！筆age773）角色扮演的釋例人力資源管理各階管理人員的角色扮演企業(yè)變革管理中各階管理人員的角色扮演企業(yè)專案（項(xiàng)目）管理功能管理者與項(xiàng)目管理者的角色扮演日本現(xiàn)場中心主義的管理者角色扮演直線功能及幕僚功能聯(lián)系Page784）總結(jié)心態(tài)決

定一切~以阿扁為例~Page79十四、基準(zhǔn)的實(shí)例《附件》Page80例1文書送存辦法<Ⅰ>1.送存時(shí)期規(guī)定如下：賬簿自停用日起三年后文書自保管日起一年后2.文書股將文書交接簿和文書對照，確定記載事項(xiàng)是否和交接簿相符合是否按年或按期分別裝訂是否有內(nèi)容目次，文書上是否有書寫內(nèi)容目次整理號碼。Page81例1文書送存辦法<Ⅱ>封面里頁是否有書寫規(guī)定事項(xiàng)等事項(xiàng)后，在文書交接簿及文書保管簿上蓋股長印后，將文書交接簿退還給相關(guān)課。3.文書保存簿按分類歸檔保存文書存入整理場所4.督促相關(guān)課，應(yīng)送存的文書需于每年三月底前完成交接。Page82例2工作的報(bào)告常規(guī)的報(bào)告，應(yīng)于每天上午9時(shí)到10時(shí)辦妥。除報(bào)告書外，應(yīng)提出必要資料。有關(guān)作業(yè)員的勤務(wù)狀況，健康狀況也應(yīng)報(bào)告。緊急報(bào)告或隨時(shí)提出。Page83例3驗(yàn)收傳票的收集1.每天，收集前一天的傳票，10時(shí)以前送查核股（查核后，11時(shí)前送交財(cái)務(wù)課）2.通常每1小時(shí)約處理100張傳票為準(zhǔn)。3.分為主要材料、固定資產(chǎn)及其他科目三批次（每一批（Batch）約50~100張）4.應(yīng)確認(rèn)傳票的記載事項(xiàng)是否有誤、漏瀉。確認(rèn)項(xiàng)目:交貨廠商代號、交貨廠商印章、訂單品名、單價(jià)、交貨日期、驗(yàn)收日期、驗(yàn)收數(shù)量、應(yīng)付金額、會計(jì)科目、項(xiàng)目、職場。Page84例4業(yè)務(wù)處員工的管理（處長的基本態(tài)度）處長為業(yè)務(wù)處的最高負(fù)責(zé)人，應(yīng)有最高負(fù)責(zé)人的使命感；秉持此信念，以堅(jiān)毅的態(tài)度從事指導(dǎo)及管理。應(yīng)熟諳公司的各項(xiàng)規(guī)定、章程、程序基準(zhǔn)、工作指南及通告等，藉以采取正確的行動(dòng)及處理方式。本身行動(dòng)需明確，隨時(shí)注意主行一致，態(tài)度不要模棱兩可，令人難以捉摸。對于本業(yè)務(wù)處的財(cái)務(wù)狀態(tài)（B/S.P/L）及經(jīng)營過程需負(fù)全責(zé)。對本業(yè)務(wù)處的特質(zhì)及實(shí)際狀況，應(yīng)隨時(shí)讓本公司部屬狀況共有。Page85例5員工的日常勤務(wù)<Ⅰ>遵守工作規(guī)則遲到、請假、早退、直接外出公干、逕行返家的管理：對未經(jīng)呈報(bào)、無特殊理由而上述情形發(fā)生率高的人需嚴(yán)加注意。生理休假及有薪休假取得的管理加班人員的管理：掌握適合支領(lǐng)加班津貼者的加班業(yè)務(wù)內(nèi)容健康管理：①睡眠不足及發(fā)燒時(shí)嚴(yán)禁駕駛車輛②全體員工均需接受公司指定的定期健康檢查③務(wù)必須常掌握員工的健康狀態(tài)Page86例5員工的日常勤務(wù)<Ⅱ>留意其言行舉止及態(tài)度（參閱「職場禮儀」）保守機(jī)密需注意不將公司的機(jī)密事項(xiàng)向外人泄漏生活狀況的觀察

對生活排場突然變得闊綽或怠忽職者，須及時(shí)探查其發(fā)生的原因，將其導(dǎo)入正軌。Page87例5員工的日常勤務(wù)<Ⅲ>收款業(yè)務(wù)若有疑慮處應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)查核，其內(nèi)容需經(jīng)常保持明白清楚、一絲不茍。由公司先墊的暫付款項(xiàng)應(yīng)按照規(guī)定予以清結(jié)個(gè)人不得要求或接受廠商及客戶的回扣。金錢的處理

Page88例6員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)<Ⅰ>業(yè)務(wù)處的營業(yè)目標(biāo)及按個(gè)人區(qū)分的目標(biāo)，均需明確指示。營業(yè)責(zé)任區(qū)及客戶需明確指示。①應(yīng)按項(xiàng)目一一查核②發(fā)現(xiàn)缺陷時(shí)，立即將傳票送回給采購主辦人員改正。③交貨廠商的代號查核，應(yīng)翻閱代號簿，確認(rèn)公司名稱及地址。Page89例6員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)<Ⅱ>按批次別合計(jì)驗(yàn)收傳票的應(yīng)付金額，計(jì)算張數(shù)合計(jì)交貨書的應(yīng)付金額，計(jì)算張數(shù)確認(rèn)其一致性在批次登記簿登記應(yīng)付金額的合計(jì)，張數(shù)，登記應(yīng)付貨款月份，付款月份，窗口代號。在查核表上留下改正缺陷傳票的記錄。Page90例7員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)<Ⅰ>制作日程：①至每月4日中午止，完成前一月份分公司日計(jì)表的受理。②前一月份綜合日計(jì)表的制作期限為每月6日。③總計(jì)表格于每期間開始時(shí)、針對各科目，準(zhǔn)備全期的用量。制作要領(lǐng)：①分公司日計(jì)表的收件。Page91例7員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)<Ⅱ>分公司名稱有無遺漏。分公司負(fù)責(zé)人是否蓋章。記載日期是否截止至上月底。3.受理分公司日計(jì)表后，要和收件簿執(zhí)行核對。4.每月3日前尚未送達(dá)之分公司，當(dāng)天傍晚前需以電話催繳。1.依據(jù)文件登記簿正確簽收。2.受理文件時(shí)，應(yīng)就下列事項(xiàng)加以核對：Page92例7員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)<Ⅲ>明細(xì)科目的合計(jì)與總科目的金額是否一致總科目的合計(jì)是否與合計(jì)金額一致借貸方的合計(jì)金額是否平衡3.發(fā)現(xiàn)分公司日計(jì)表內(nèi)容不符時(shí)，應(yīng)立即與該分公司聯(lián)系、查明原因，以確定正確的金額。1.執(zhí)行總計(jì)之前需就各分公司日計(jì)表加以核算。2.核