執(zhí)行力存在的問題

應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的制勝之道競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇機(jī)會(huì)型到戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略趨向于同質(zhì)化加強(qiáng)內(nèi)部實(shí)力建設(shè)如何提升執(zhí)行力經(jīng)濟(jì)全球化消費(fèi)者需求多樣化、個(gè)性化資源性成本進(jìn)一步提高人民幣升值創(chuàng)新能力不足，品牌意識(shí)薄弱中國(guó)企業(yè)多為機(jī)會(huì)型的成功波特對(duì)中國(guó)企業(yè)的看法戰(zhàn)略的重要性戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)：對(duì)未來的選擇戰(zhàn)略同質(zhì)化例子：加拿大土著部落的競(jìng)爭(zhēng)必須轉(zhuǎn)變到依靠?jī)?nèi)部實(shí)力建設(shè)上例子：西南航空<<今天即將討論的問題

《執(zhí)行》指出：執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“不可缺失的一環(huán)”。目標(biāo)結(jié)果執(zhí)行1執(zhí)行力存在哪些問題？2如何提升個(gè)人執(zhí)行力？3如何提升組織執(zhí)行力？4執(zhí)行要從領(lǐng)導(dǎo)者做起！1執(zhí)行力存在哪些問題？2如何提升個(gè)人執(zhí)行力？3如何提升組織執(zhí)行力？4執(zhí)行要從領(lǐng)導(dǎo)者做起！領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)上的偏差重戰(zhàn)略決策而輕執(zhí)行重個(gè)人執(zhí)行力而輕組織執(zhí)行力只強(qiáng)調(diào)下屬執(zhí)行力而不知自身的表率作用領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)上的偏差重戰(zhàn)略決策而輕執(zhí)行制定戰(zhàn)略時(shí)必須考慮執(zhí)行的可行性很多領(lǐng)導(dǎo)者總認(rèn)為自己就是制定戰(zhàn)略的，具體的執(zhí)行只要交給下面去辦就可以了。其結(jié)果只能是“良好的愿望，沉痛的打擊”。事實(shí)上，好的戰(zhàn)略應(yīng)與執(zhí)行相匹配：一方面，制定戰(zhàn)略時(shí)必須充分考慮到執(zhí)行的可能性，另一方面，必須要用戰(zhàn)略的眼光來詮釋執(zhí)行。比如，海爾的戰(zhàn)略是用服務(wù)支撐品牌，所以，在執(zhí)行上就特別強(qiáng)調(diào)服務(wù)能力的提升；索尼的戰(zhàn)略是以技術(shù)引領(lǐng)市場(chǎng)，所以，在執(zhí)行上就特別強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)上的偏差重戰(zhàn)略決策而輕執(zhí)行決策時(shí)必須考慮到執(zhí)行的可行性對(duì)于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，決策當(dāng)然很重要，但決策必須與執(zhí)行聯(lián)系在一起，不可執(zhí)行的決策終究是沒有用的。德魯克講的某化學(xué)公司在非洲兩個(gè)國(guó)家建廠的故事強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的重要性。當(dāng)然也不能輕視決策而過分偏激地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，真的“只要有1%的希望，就要盡100%的努力”嗎？當(dāng)一個(gè)人擁有無限資源并且只干一件事的時(shí)候，這種鼓勵(lì)似乎無可厚非，但在資源有限情況下，這種不計(jì)后果、不顧可能、不負(fù)責(zé)任的執(zhí)行稱不上真正的執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)上的偏差重戰(zhàn)略決策而輕執(zhí)行強(qiáng)大的執(zhí)行力甚至可以調(diào)整戰(zhàn)略和決策中的不足企業(yè)的成功，一靠戰(zhàn)略，二靠執(zhí)行，不敢說百分之多少靠戰(zhàn)略，百分之多少靠執(zhí)行，但哥倫布用自己出色的執(zhí)行力證明：“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。”浙江很多民企的創(chuàng)業(yè)成功就是一個(gè)個(gè)“新大陸”，一開始并沒有什么戰(zhàn)略和重大決策，有的只有強(qiáng)大的執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)上的偏差重個(gè)人執(zhí)行力而輕組織執(zhí)行力從機(jī)會(huì)型的賺錢方式向戰(zhàn)略制勝轉(zhuǎn)變中國(guó)企業(yè)的成功多為“機(jī)會(huì)型”與“經(jīng)驗(yàn)型”的成功。機(jī)會(huì)型、經(jīng)驗(yàn)型強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人執(zhí)行力，特別是老板和業(yè)務(wù)骨干的執(zhí)行力，這在創(chuàng)業(yè)初期具有明顯的效果。而今，“機(jī)會(huì)”已經(jīng)過去，戰(zhàn)略顯得越來越重要，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變到“戰(zhàn)略制勝”的發(fā)展模式。戰(zhàn)略制勝的發(fā)展模式靠的是組織的力量，這就必須要提升組織的執(zhí)行力。個(gè)人的力量終歸是有限的，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)也是無法復(fù)制與傳承的。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)上的偏差重個(gè)人執(zhí)行力而輕組織執(zhí)行力戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠組織執(zhí)行力“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝?！眻?zhí)行就是要有水喝。三個(gè)和尚在一起時(shí)的執(zhí)行力問題出在哪里呢？組織原因！盡管企業(yè)家個(gè)人執(zhí)行力也很關(guān)鍵，但過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)家個(gè)人執(zhí)行力，會(huì)在一定程度上制約組織執(zhí)行力的形成。只重個(gè)人執(zhí)行力而忽視組織執(zhí)行力，使得領(lǐng)導(dǎo)眼中只有明星員工。原惠普中國(guó)總裁李漢生空降方正，王選當(dāng)他是明星員工，卻遭到方正老員工的抵觸而最終下臺(tái)。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)上的偏差只強(qiáng)調(diào)下屬執(zhí)行力而不知自身的表率作用執(zhí)行力是從最高領(lǐng)導(dǎo)開始通過組織向下貫徹的系統(tǒng)《執(zhí)行》指出：執(zhí)行是一套提出問題、分析問題、采取行動(dòng)的方式，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程。就是說，執(zhí)行是從高層的戰(zhàn)略目標(biāo)到中層的管理功能，直至基層的具體行動(dòng)的傳遞、放大與落實(shí)。所以，執(zhí)行要從領(lǐng)導(dǎo)開始，每一層級(jí)的干部員工都要在自己的職責(zé)范圍內(nèi)擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)上的偏差只強(qiáng)調(diào)下屬執(zhí)行力而不知自身的表率作用最高領(lǐng)導(dǎo)的表率作用非常重要執(zhí)行力最終歸結(jié)為一種文化，最高領(lǐng)導(dǎo)在其中扮演非常重要的角色。最高領(lǐng)導(dǎo)的愿望是執(zhí)行的開端，盡管形式上最高領(lǐng)導(dǎo)不一定是做具體的業(yè)務(wù)工作，但制定戰(zhàn)略與決策、選拔優(yōu)秀人才、完善運(yùn)營(yíng)計(jì)劃等則是他的具體執(zhí)行工作。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)上的偏差只強(qiáng)調(diào)下屬執(zhí)行力而不知自身的表率作用哪一個(gè)環(huán)節(jié)缺少執(zhí)行力，都會(huì)影響到執(zhí)行的效果從執(zhí)行力的系統(tǒng)看，執(zhí)行力不佳不應(yīng)僅僅是基層員工的問題，而是每個(gè)層級(jí)的問題。而從組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)看，執(zhí)行力有不同的側(cè)重點(diǎn)，有些組織對(duì)高層的執(zhí)行力要求很高，有些對(duì)中層的執(zhí)行力要求很高，有些則是對(duì)基層的執(zhí)行力要求很高，但不管如何，哪個(gè)環(huán)節(jié)都少不了執(zhí)行力。不同企業(yè)的執(zhí)行力建設(shè)各有側(cè)重，執(zhí)行力體系不可復(fù)制。組織方面存在的問題缺乏科學(xué)合理的流程制度不合理或經(jīng)常變形缺乏執(zhí)行力文化組織方面存在的問題缺乏科學(xué)合理的流程流程是一系列相關(guān)活動(dòng)有機(jī)組合而成的業(yè)務(wù)過程有些企業(yè)經(jīng)常是：要不流程沒有經(jīng)過設(shè)計(jì)而具有先天不足，要不領(lǐng)導(dǎo)隨意性很大，“一竿子插到底”，致使具體業(yè)務(wù)不走流程，要不組織分工不明而導(dǎo)致流程與組織功能相沖突……使得員工無所適從。組織方面存在的問題缺乏科學(xué)合理的流程流程科學(xué)合理，組織才能運(yùn)作高效并具持續(xù)生命力只有流程科學(xué)合理，并堅(jiān)持按流程管理，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)才具有規(guī)范性和穩(wěn)定性，并能夠持續(xù)地生存下去，所謂“鐵打的營(yíng)房流水的兵”，就是這個(gè)道理。組織方面存在的問題缺乏科學(xué)合理的流程要將檢查、監(jiān)督、反饋等納入到流程管理中去郭士納說：“人們只做你檢查的事情，不會(huì)做你期望的事情?！睓z查和監(jiān)督確保一個(gè)組織按預(yù)定的計(jì)劃去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并暴露出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距和方式方法上的問題。執(zhí)行過程的信息反饋對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步修正方案非常重要。在具體的檢查工作中，我們要懂得企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，其各個(gè)環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣的，要找出問題到底發(fā)生在哪個(gè)具體環(huán)節(jié)上，不能只是看表面現(xiàn)象。組織方面存在的問題制度不合理或經(jīng)常變形根據(jù)史料記載，在東漢光武帝建武年間，每年歲終祭神之后，皇帝按慣例要下詔賜給博士每人一頭羊。然而，這卻使負(fù)責(zé)分羊工作的博士總管很為難，原因在于這羊有大有小、有肥有瘦。有人建議殺羊以平均分肉，另有人建議采用抓鬮的方法分羊。博士甄宇認(rèn)為前者不妥，而后者更是恥辱。人們請(qǐng)教可有良策？甄宇便當(dāng)眾取了最瘦最小的一只羊，眾人于是便不再爭(zhēng)執(zhí)，分羊任務(wù)于是也體面完成。此事傳到光武帝處，令其十分欣慰。某次朝會(huì)時(shí)便問及“瘦羊博士安在”？由此，甄宇“瘦羊博士”之雅號(hào)傳遍京城，相應(yīng)地，甄宇的分羊法則也得到了肯定。進(jìn)一步看，甄宇也正是以他的這一謙讓和甘于吃虧的道德品質(zhì)與精神而名垂青史。組織方面存在的問題不按規(guī)則辦事，會(huì)妨礙組織執(zhí)行力的發(fā)揮沒有規(guī)則，羊就無法分配，分配不合理，就會(huì)挫傷博士們的積極性。中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)習(xí)慣于隨意性，美其名“隨機(jī)應(yīng)變”，實(shí)質(zhì)是沒有左右環(huán)境的能力。只有形成規(guī)則，才能變被動(dòng)為主動(dòng)、降低交易成本、贏得客戶的信任和尊重。只有通過規(guī)范化的制度來規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，員工才能按照制度的要求規(guī)范行為，避免按各自的理解來做事。制度不合理或經(jīng)常變形組織方面存在的問題制度必須具有科學(xué)化、人性化的特點(diǎn)在規(guī)則或制度的形成過程中，精神與道德也有其積極的一面，但只有科學(xué)的東西才有重復(fù)性。而將甄宇的道德演繹為一種處理問題、管理事務(wù)的規(guī)則，就是偽規(guī)則，它不僅有很多負(fù)面效應(yīng)，而且根本不合時(shí)宜，這可從“愛斯基摩結(jié)構(gòu)”中受啟發(fā)。另外，規(guī)則與制度必須是人性化的，與人的正常心理相一致，甄宇帶頭要求眾人從最小最瘦的羊開始，這顯然與人正常的自私心理相違背，因而沒有自我約束力。制度不合理或經(jīng)常變形組織方面存在的問題制度的權(quán)威性是建立在大多數(shù)人對(duì)規(guī)則本身的認(rèn)可與接受基礎(chǔ)上就算甄博士愿意堅(jiān)持吃虧，但也無法保證其他人都愿意向甄博士學(xué)習(xí)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人對(duì)這樣的分配規(guī)則并不認(rèn)可。如果甄博士不能在場(chǎng)，也就無人帶頭挑走瘦羊，則“瘦羊博士”的法則很容易因此而失效?？傊?，道德約束及其精神因素之所以被視為管理的偽規(guī)則，就在于它可以解決一時(shí)的麻煩，卻不能解決長(zhǎng)期的問題。制度不合理或經(jīng)常變形組織方面存在的問題規(guī)則一旦形成，制度一旦建立，應(yīng)該加以大力推廣，領(lǐng)導(dǎo)的作用非常關(guān)鍵“瘦羊博士”的道德、精神、行為及其由此而產(chǎn)生的有關(guān)規(guī)則，經(jīng)由皇上的詢問而被得以肯定，以后工作當(dāng)然應(yīng)該以此為榜樣。制度不合理或經(jīng)常變形組織方面存在的問題制度發(fā)揮作用來自于不折不扣地執(zhí)行保證制度不變形，通過制度實(shí)現(xiàn)有序的管理，使管理有法可依。在這樣的前提下，員工才會(huì)以制度為準(zhǔn)繩主動(dòng)地開展工作，進(jìn)一步強(qiáng)化執(zhí)行力。雖然遵守制度需支付成本，但破壞制度帶來的損失更大。諸葛亮揮淚斬馬謖就是有力的印證。制度朝令夕改，就會(huì)喪失制度的權(quán)威性，人們就會(huì)無法遵循也不愿遵循。一旦人們無視制度，破窗理論就會(huì)起作用，制度就會(huì)嚴(yán)重變形，甚至形同虛設(shè)。制度不合理或經(jīng)常變形組織方面存在的問題制度應(yīng)注重釋放人的潛能而非簡(jiǎn)單地控制人的行為中國(guó)文化是面子文化，講究的是“情理”，而現(xiàn)代制度講究的是“理情”。這就容易導(dǎo)致制度變形。列寧與衛(wèi)兵的故事說明如何保證制度不變形。當(dāng)然，環(huán)境的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于制度的變化，這就必須在個(gè)人與組織之間形成一種平衡與統(tǒng)一的關(guān)系，既不因過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人執(zhí)行力而忽視了組織的力量，又不會(huì)因過分強(qiáng)調(diào)組織的規(guī)范而忽略個(gè)人的特性與價(jià)值體現(xiàn)。

制度不合理或經(jīng)常變形組織方面存在的問題缺乏執(zhí)行力文化企業(yè)文化的特點(diǎn)企業(yè)文化是對(duì)企業(yè)的運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有重要影響的一種組織屬性，體現(xiàn)企業(yè)的特質(zhì)和核心精神。企業(yè)文化反映企業(yè)共享的核心價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范。一個(gè)企業(yè)的文化可以是非常催人奮進(jìn)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、追求成就、注重業(yè)績(jī)的，如英特爾公司和耐克公司信奉創(chuàng)新和勇于競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，充滿張力和活力；也可以是非常按部就班、不求效率的，比如過去各個(gè)省市的圖書館的組織文化，讀者去看書往往被認(rèn)為是給工作人員添麻煩。組織方面存在的問題缺乏執(zhí)行力文化企業(yè)文化的特點(diǎn)“單位如家”的企業(yè)文化類似雇傭軍的企業(yè)文化一盤散沙型的企業(yè)文化人浮于事型的企業(yè)文化關(guān)注任務(wù)不關(guān)注任務(wù)關(guān)注人不關(guān)注人組織方面存在的問題缺乏執(zhí)行力文化企業(yè)文化的作用企業(yè)文化界定人的行為規(guī)范、增強(qiáng)自我認(rèn)知和歸屬感?；鶚I(yè)長(zhǎng)青的百年老店，之所以能夠歷久不衰，甚至跌倒以后很快再爬起來，就在于其文化的韌性和核心價(jià)值體系的穩(wěn)固，有強(qiáng)大的使命感和精神支持，有靈魂深處的凝聚力以及對(duì)人的深度關(guān)懷。這種文化底蘊(yùn)深厚的企業(yè)，不是簡(jiǎn)單意義上的組織和機(jī)構(gòu)，而是某種具有超強(qiáng)價(jià)值體系的制度化的安排，是價(jià)值的活化石，是流動(dòng)的、柔中有剛的制度標(biāo)本。組織方面存在的問題缺乏執(zhí)行力文化塑造和培育執(zhí)行力文化執(zhí)行力文化就是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度相一致的企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響主要體現(xiàn)在導(dǎo)向、激勵(lì)和協(xié)調(diào)三個(gè)方面；文化與制度不一致，就會(huì)形成潛規(guī)則與顯規(guī)則并行運(yùn)作。沃爾瑪?shù)膱?zhí)行力主要在于基層員工，所以它的強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人的企業(yè)文化就是一種執(zhí)行力文化。郭士納剛到IBM，發(fā)現(xiàn)員工說的是一回事，做的是另一回事，所以，郭士納只要將說的與做的變成一回事，IBM就有救了。這就是塑造和培育執(zhí)行力文化。個(gè)人方面存在的問題缺乏工作主動(dòng)性老找借口沒有工作的思路和方法不重細(xì)節(jié)不堅(jiān)持公司的制度標(biāo)準(zhǔn)自由散漫個(gè)人方面存在的問題缺乏工作主動(dòng)性老找借口主動(dòng)性的背后是責(zé)任心責(zé)任心是工作主動(dòng)性的根本原因。只有那些能夠勇于承擔(dān)責(zé)任的人，才有可能被賦予更多的使命，才有資格獲得更大的榮譽(yù)。一個(gè)缺乏責(zé)任感的人，失去的是社會(huì)對(duì)自己的基本認(rèn)可，失去的是別人對(duì)自己的信任與尊重，甚至也會(huì)失去自身的立命之本——信譽(yù)和尊嚴(yán)。一個(gè)責(zé)任心強(qiáng)的人在工作中就會(huì)表現(xiàn)出主動(dòng)性和積極性。個(gè)人方面存在的問題缺乏工作主動(dòng)性老找借口主動(dòng)性意味著不找任何借口各個(gè)部門之間經(jīng)?；ハ嗤普?，這是借口，可有些領(lǐng)導(dǎo)會(huì)經(jīng)常責(zé)怪下屬執(zhí)行力不夠，這其實(shí)也是一種借口。借口就是對(duì)自己應(yīng)有責(zé)任的逃避，工作主動(dòng)性的人就會(huì)“與自己較勁”，而不是“與別人較勁”。個(gè)人方面存在的問題缺乏工作主動(dòng)性老找借口用“問題+方案”取代“困難+借口”員工在處理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系時(shí)，有五個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著領(lǐng)導(dǎo)吩咐；2、問應(yīng)該做什么；3、提出建議后采取行動(dòng)；4、采取行動(dòng)后馬上提出建議；5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)。為了推卸責(zé)任的叫借口，為了解決問題的叫原因。借口是沒有任何意義的，所以，西點(diǎn)軍校的《沒有任何借口》被企業(yè)界奉為圭臬。成功者只為成功想辦法，失敗者卻為失敗找借口個(gè)人方面存在的問題沒有工作的思路和方法不重細(xì)節(jié)宋真宗年間，皇宮被大火燒掉了，丁渭主持修復(fù)皇宮。丁渭上任的第一件事就是將街挖成了河。他這樣做有多種考慮：首先，挖的泥土可以用來燒磚，就地取材比較經(jīng)濟(jì)。其次，從南方采購來的名貴材料可以直接運(yùn)抵汴河，可謂一舉兩得。10年工期一到，工程如期完工，宋真宗前來慶功。丁渭說：“皇上，工程還沒有結(jié)束?！被噬霞{悶：“宮殿分明建好了，為什么說沒完工呢？”丁渭當(dāng)著皇上的面，命令民工們把碎磚爛泥等建筑垃圾回填到10年前挖的河里去了，省得把這些垃圾運(yùn)到郊外去污染環(huán)境，而且這些河被填成了更加寬闊平整的馬路，這令宋真宗非常欽佩?；实鄹吲d之余，讓民工們將所有河都填上。丁渭卻說：“且慢，皇上，這兩條河就不填了?！辈坏惶睿乙诘酶鼘捀钜恍?，可以用來行船、排水，又是一道亮麗的風(fēng)景線。個(gè)人方面存在的問題沒有工作的思路和方法不重細(xì)節(jié)多項(xiàng)兼顧的系統(tǒng)思維世界變化的規(guī)律就好像放電影一樣，快速變化的連續(xù)圖像是真實(shí)的，而定格的圖像只是特例和片斷而已。如果我們用片斷定格的規(guī)則來指導(dǎo)連續(xù)的、真實(shí)的實(shí)踐，自然是本末倒置；而如果反過來，問題就會(huì)迎刃而解。所以，我們只要再開放一些，將認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的領(lǐng)域加以擴(kuò)大，就能學(xué)會(huì)應(yīng)付復(fù)雜的問題了。而大小兼顧、前后兼顧、正負(fù)兼顧、內(nèi)外兼顧的系統(tǒng)思維，就能有利于擴(kuò)大我們認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的領(lǐng)域。個(gè)人方面存在的問題沒有工作的思路和方法不重細(xì)節(jié)要抓住工作的重點(diǎn)，提高工作效率帕金森定律告訴我們，工作效率低，是因?yàn)槲覀兘o了這個(gè)工作太多的時(shí)間。有些人做事很認(rèn)真、很用心，也