電子商務(wù)物流管理講義第4章

第四章

電子商務(wù)物流管理流程優(yōu)化本章提要

4.2業(yè)務(wù)流程重組概論

4.3業(yè)務(wù)流程重組的方法

4.1業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展4.1業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展20世紀(jì)90年代，亞當(dāng)·斯密提出的勞動分工的規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。影響現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的三個要素：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱為“3C”），已經(jīng)引起企業(yè)經(jīng)營決策者的廣泛關(guān)注，企業(yè)經(jīng)營決策者對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。4.1.2業(yè)務(wù)流程重組研究概況1.早期的工業(yè)工程領(lǐng)域研究成果

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)依據(jù)勞動分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)注重對內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的改善。

主要有全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement,TQM）、適時生產(chǎn)（JustInTime,JIT）、并行工程（SimultaneousEngineering,SE）等。2.戰(zhàn)略管理領(lǐng)域研究成果企業(yè)戰(zhàn)略的概念是業(yè)務(wù)流程重組的支柱之一。

戰(zhàn)略管理就是對那些影響組織任務(wù)能否實(shí)現(xiàn)、卻不在組織控制能力之內(nèi)的那些因素進(jìn)行分析，并制定中長期對策的活動。

價值鏈分析成為剖析企業(yè)面臨的機(jī)遇，并以此確定戰(zhàn)略問題的通用工具。面對新的競爭環(huán)境，供應(yīng)鏈管理體系和價值鏈體系就應(yīng)該逐步融合，構(gòu)筑整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理理論發(fā)生的最大變化，就是出現(xiàn)了將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相融合的研究趨勢。3.組織發(fā)展與組織變革領(lǐng)域研究成果18世紀(jì)以來，從亞當(dāng)·斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業(yè)效率的提高上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了僵化的本位主義和“只見樹木不見森林”的盲點(diǎn)。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大和對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。總經(jīng)理采購部銷售部生產(chǎn)部圖4-1企業(yè)科層制組織結(jié)構(gòu)典型的組織結(jié)構(gòu)如圖4-1所示。企業(yè)等級結(jié)構(gòu)的管理層次取決于有效管理的幅度。在20世紀(jì)80年代建立的信息系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)中，企業(yè)組織信息結(jié)構(gòu)如圖4-2所示。電信連接財務(wù)人事市場PCs高級管理信息系統(tǒng)和服務(wù)信息中心1980s---信息系統(tǒng)和服務(wù)圖4-2科層制下的企業(yè)組織信息結(jié)構(gòu)4.1.2業(yè)務(wù)流程重組研究概況可見，過度細(xì)化的管理模式和流程結(jié)構(gòu)，不僅加大了管理成本，而且使日見膨脹的信息量和信息流通量成為無形的障礙。在信息技術(shù)的推動下，亞當(dāng)·斯密正在成為過去，一場以業(yè)務(wù)流程重組為核心的管理革命正在進(jìn)行。4.企業(yè)信息化領(lǐng)域研究成果信息技術(shù)的產(chǎn)生和發(fā)展，加速了改造這個世界的進(jìn)程。

隨著計算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)及三者合一的信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，產(chǎn)生了各種跨越研究領(lǐng)域、風(fēng)格、各具時代特色的主流應(yīng)用技術(shù)和方法，如工作流管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、辦公自動化和決策支持系統(tǒng)等，它們推動了供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)的產(chǎn)生和發(fā)展。4.2業(yè)務(wù)流程重組概論

業(yè)務(wù)流程重組是指通過整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價值。業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）概念，首先由Hammer、Davenport和Short于1990年提出來。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《企業(yè)重組工程》一書中正式對BPR作了定義：“業(yè)務(wù)流程重組是對業(yè)務(wù)流程的根本的再思考和徹底的重設(shè)計，以在關(guān)鍵績效指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面獲得顯著的改善”。4.2.1業(yè)務(wù)流程重組的概念還有許多學(xué)者或機(jī)構(gòu)對BPR作了不同的定義（如表4-1所示）。BPR的定義提出的學(xué)者或機(jī)構(gòu)對組織內(nèi)部及組織間的工作流程與處理流程的分析和設(shè)計。Davenport&Short（1990）對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程做根本性的分析和徹底的再設(shè)計，就是在績效指標(biāo)方面獲得突破性的進(jìn)展。Tengetal（1994）表4-1BPR的不同定義BPR是一個使用信息技術(shù)從根本上來改變企業(yè)流程以達(dá)到主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。AiterBPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。企業(yè)程序被重新設(shè)計使開發(fā)信息技術(shù)的能力至極大，而不是將現(xiàn)有程序作為信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計的限制。Venkartraman徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構(gòu)。SennBPR業(yè)務(wù)流程重組是對業(yè)務(wù)流程的根本的再思考和徹底的重設(shè)計，以在關(guān)鍵績效指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面獲得顯著的改善。Hammer（1993）續(xù)表4-1BPR的不同定義4.2.2業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的影響1.業(yè)務(wù)流程重組抓住了企業(yè)業(yè)務(wù)活動的核心BPR能夠給企業(yè)帶來根本性、徹底性、戲劇性的業(yè)務(wù)流程變化，創(chuàng)造全新的管理模式。BPR理念層：管理理念和價值觀管理層：領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制、企業(yè)策略作業(yè)層：工作方式和經(jīng)營過程淺深入程度深圖4-3BPR在三個層次影響企業(yè)2.業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有效手段業(yè)務(wù)流程重組能夠產(chǎn)生如下幾方面作用：

（1）業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)系統(tǒng)改進(jìn)自身素質(zhì)，提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，從而提高競爭力起著非常積極的作用。（2）業(yè)務(wù)流程重組對運(yùn)用最新技術(shù)、特別是信息技術(shù)來改造傳統(tǒng)企業(yè)和提升競爭力，起著積極的作用。（3）業(yè)務(wù)流程重組和IT業(yè)的發(fā)展給中小企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步帶來了許多新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，精心設(shè)計的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)將會全面增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，拓展企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化發(fā)展的目標(biāo)。4.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效

任何組織中的重大項(xiàng)目要獲得成功，都需要考慮流程、技術(shù)、人和知識四個要素（如圖4-4示）。最高績效知識人技術(shù)流程圖4-4獲得成功的要素1.獲得成功的因素4.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效BPR的最高績效，可以應(yīng)用如下公式進(jìn)行計算：

最高績效=最好的流程+最好的技術(shù)+精力充沛的人+豐富的知識

BPR可以迅速給企業(yè)帶來降低成本、縮短時間、降低錯誤和提高產(chǎn)品質(zhì)量方面的績效，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢（如圖4-5所示）。4.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效績效突破高高低低錯誤率：1次/100次錯誤率：1次/100000次時間：小時成本：美元時間：分鐘成本：美元重組前重組后圖4-5績效突破2.變革收益率變革收益率（ROChg）=努力收益/實(shí)施成本

（1）努力收益努力收益是對BPR項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施進(jìn)展情況的度量，充分展現(xiàn)實(shí)施BPR項(xiàng)目前后企業(yè)績效的變化。（2）實(shí)施成本可以將實(shí)施成本看成管理變革中人的因素的成本，主要包含將企業(yè)資源轉(zhuǎn)移到BPR項(xiàng)目中而造成的效率損失，以及實(shí)施BPR方案需要投入的基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用，如技術(shù)、人力資源等成本投入。4.3業(yè)務(wù)流程重組的方法所有的流程都是由一系列將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動組成的，這些作為流程集合元素的活動，應(yīng)該成為BPR關(guān)注的焦點(diǎn)。4.3.1流程描述與分析的一般法為了將各流程的活動關(guān)系以及不同流程之間的關(guān)系清楚地表述出來，常常采用繪制流程圖的方法。1.流程圖繪制的基本方法一份好的流程圖應(yīng)該具有三個特點(diǎn)：一是要表達(dá)完整，有清楚的起始活動和特定的接受對象，尤其不能漏失與其他相關(guān)流程的輸入輸出關(guān)系；二是應(yīng)當(dāng)簡潔明了；三是要便于計算機(jī)化。從流程圖繪制的實(shí)踐來看，流程圖分為工藝視圖、系統(tǒng)視圖和信息視圖三類。（1）工藝視圖流程的工藝視圖是按時間的先后順序或依次安排的活動步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達(dá)的流程模型。繪制流程的工藝視圖時可以參考以下兩個基本的方法：1）將流程的主線路畫出來，然后再根據(jù)需要逐步將流程的細(xì)節(jié)部分予以表達(dá)。2）可以采取先從最后的輸出環(huán)節(jié)對上游流程根據(jù)生成的因果關(guān)系進(jìn)行逆向推導(dǎo)的辦法。如圖4-6所示是某股份公司制定外協(xié)計劃的業(yè)務(wù)流程圖是否是綜合管理部草擬大綱組織討論編制大綱出產(chǎn)大綱生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備大綱編制工藝性外協(xié)計劃編制能力外協(xié)計劃外協(xié)計劃平衡外協(xié)申請者自行消化執(zhí)行市場營銷部綜合管理部生產(chǎn)準(zhǔn)備組各分廠生產(chǎn)技術(shù)組生產(chǎn)外協(xié)組否審核？確認(rèn)？圖4-6外協(xié)計劃業(yè)務(wù)流程圖（2）系統(tǒng)視圖流程的系統(tǒng)視圖是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語來分析和表達(dá)企業(yè)的流程。（3）信息視圖信息是企業(yè)流程處理的一個重要對象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)流程的變化過程。信息視圖的主要建模方法包括結(jié)構(gòu)化方法和面向?qū)ο蠓ā?.流程圖的實(shí)際繪制在實(shí)際繪制流程圖時，主要按三個步驟進(jìn)行。第一步：繪制企業(yè)綜合流程圖一份好的企業(yè)綜合流程圖的繪制并非是一件輕松的事情，應(yīng)該具有以下幾個特點(diǎn)：①簡潔明了性。②顧客特性。③非顧客特性。④流程的層次性。4.3.1流程描述與分析的一般方法顧客市場戰(zhàn)略制定產(chǎn)品開發(fā)顧客特定設(shè)計與輔助訂單落實(shí)概念開發(fā)制造生產(chǎn)能力開發(fā)顧 客 溝 通圖4-7德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部的一張綜合流程圖第二步：逐次分解綜合流程圖在繪制完企業(yè)的綜合流程圖以后，就開始詳細(xì)繪制各子流程。接下來要做的是尋找試點(diǎn)流程在企業(yè)綜合流程圖中的位置，并分清楚各層的連接關(guān)系。第三步：再次對單體流程圖進(jìn)行整合要學(xué)會超越組織的界限，不僅要站在自己所工作過的部門立場來思考，而且更應(yīng)站在公司的角度通盤考慮企業(yè)的各項(xiàng)流程，整合公司內(nèi)部的各種資源。3.流程分析的一般性方法：階段——任務(wù)框架威廉姆·J·凱丁格等人通過調(diào)查33家咨詢公司的實(shí)際運(yùn)用情況，仔細(xì)分析了25種常見方法中階段與任務(wù)的共性和差異，找出每一階段的核心任務(wù)，經(jīng)過綜合以后得出了6個階段21個任務(wù)的流程創(chuàng)新方法。階段1：構(gòu)思設(shè)想（S1）——這個階段主要是為企業(yè)的流程重組項(xiàng)目立項(xiàng)做準(zhǔn)備。階段2：項(xiàng)目啟動（S2）——這個階段包括成立流程重組小組；通知股東；制定項(xiàng)目實(shí)施計劃和預(yù)算：通過設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)、外部顧客的需求分析以及成本效益分析，確定流程重組的目標(biāo)成果。階段3：分析診斷（S3）——這個階段的主要任務(wù)包括對現(xiàn)有流程及其子流程的建模，描述各個流程的屬性；通過確定流程的需求和顧客價值的實(shí)現(xiàn)情況，分析現(xiàn)有流程存在的問題及其原因，確定非增值的活動。階段4：流程設(shè)計（S4）——這個階段的主要任務(wù)是完成新流程的設(shè)計。階段5：流程重組（S5）——這個階段主要應(yīng)用變化管理技術(shù)來確保向新流程的平穩(wěn)過渡。階段6：監(jiān)測評估（S6）——這個階段需要監(jiān)測和評估新流程的績效，以確定它是否滿足預(yù)定的目標(biāo)。必須注意，上述階段——任務(wù)中的一些關(guān)鍵任務(wù)和企業(yè)的流程體系中各個子系統(tǒng)的關(guān)系是非常密切的，體現(xiàn)了企業(yè)流程重組項(xiàng)目的本質(zhì)，它為流程重組小組更好地理解企業(yè)流程重組的核心內(nèi)容奠定了基礎(chǔ)，同時，這個階段——任務(wù)框架可以指導(dǎo)流程重組小組更加有效地實(shí)施企業(yè)流程重組。4.3.2業(yè)務(wù)流程的簡化由于設(shè)計不完善、需求變化、技術(shù)過時、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會不由自主地包含了大量效率不高，或者說在為輸出創(chuàng)造價值方面做的不盡人意的流程。流程簡化正是一種解決這一問題行之有效的技術(shù)。流程簡化的作用主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)（如圖4-8所示）：成本；次/廢品率降低響應(yīng)能力；滿意度提高圖4-8流程簡化的作用4.3.2業(yè)務(wù)流程的簡化流程簡化的主要方法包括（如圖4-9所示）：成本導(dǎo)向時間導(dǎo)向重組性的圖4-9流程簡化的主要方法（1）成本導(dǎo)向的流程簡化4.3.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組職能解析管理過程分析與重組重組前的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖4-10組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容組織重組包含兩項(xiàng)基本內(nèi)容，一是職能解析；二是管理過程分析與重組（如圖4-10所示）。1.組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容管理過程重組就是對原有的管理過程進(jìn)行改造和重新設(shè)計，以使其優(yōu)化和有效地運(yùn)行。假設(shè)管理過程是以完成某項(xiàng)管理職能為目標(biāo)的，由一系列管理工作按照其對管理信息處理的先后順序排列，通過信息媒體組成的業(yè)務(wù)管理流程；又假設(shè)管理過程可由若干管理子過程構(gòu)成，管理子過程是能獨(dú)立完成某項(xiàng)管理功能的過程（如圖4-11所示）。2.管理過程重組的實(shí)施步驟圖4-11管理過程的管理子過程示意圖管理過程P,是一個可用二元組結(jié)構(gòu)表示的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)G,G=(P,R),P為管理子過程的集合,P=(P︱i=1,2,3,4……n),R為所有管理子系統(tǒng)相互關(guān)系的集合，R=(Rij︱i=1,2,3,4……n,j=1,2,3,4……n,),Rij表示第個管理子i過程與第j個管理子過程的關(guān)系，其中為管理子過程的數(shù)目。根據(jù)上述定義則第h個管理子過程為Ph=(Wh1,wh2……whm),m為h管理子過程涉及的工作數(shù)目，則有是一主對角線元素為0的n×n階方陣。由上可以推出：其中，W為Wij管理工作的集合，F(xiàn)為各項(xiàng)工作之間信息流量的集合。4.3.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可以描述成如圖4-12所示：信息源W11W12W13W15WeWkdWk2Wk1W23WhjW22W21W14Fij圖4-12流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖其中，某項(xiàng)Wij可能為0，但不能為空。n為某管理過程所含的管理子過程的數(shù)目。業(yè)務(wù)流程重組的工作步驟如圖4-13所示，具有如下步驟：確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評價流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿意為止反饋重組取消E（Eliminate）簡化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）圖4-13管理過程重組實(shí)施的步驟4.4電子商務(wù)物流管理業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)，可以進(jìn)一步優(yōu)化電子商務(wù)物流管理體系，追求高效益和低成本，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中，獲得競爭力優(yōu)勢。電子商務(wù)物流管理體系，應(yīng)該打破企業(yè)之間的界限，建立包含企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外活動的優(yōu)化組合，將企業(yè)內(nèi)的價值鏈轉(zhuǎn)換成增值能力更強(qiáng)的企業(yè)間的價值鏈。供應(yīng)鏈描述了一種聯(lián)盟結(jié)構(gòu)，采購企業(yè)聯(lián)盟——生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)盟——銷售企業(yè)聯(lián)盟，這是一種增值能力更強(qiáng)的價值鏈（如圖4-14所示）。這是一種增值能力更強(qiáng)的價值鏈（如圖4-14所示）采購企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)銷售生產(chǎn)采購銷售企業(yè)圖4-14電子商務(wù)物流管理中的價值鏈結(jié)構(gòu)4.4.1基于時間的業(yè)務(wù)流程重組1.活動的增值率分析時間是衡量企業(yè)運(yùn)營效率的重要指標(biāo)，也是速度經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中著重追求的一種現(xiàn)代觀念。企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)物流管理業(yè)務(wù)流程重組過程中，首先需要審查供應(yīng)鏈各種流程分配時間的方式，分析各個環(huán)節(jié)價值增值的時間因素，從而設(shè)定企業(yè)重組的目標(biāo)，不要將寶貴的時間花費(fèi)在沒有價值增值能力的環(huán)節(jié)上。需要調(diào)整當(dāng)前時間分配的方式，確定應(yīng)達(dá)到的狀況（如圖4-15所示）當(dāng)前的狀況應(yīng)達(dá)到的狀況低的價值增值高的價值增值時間分配的比例100%0圖4-15確定重組的目標(biāo)4.4.1基于時間的業(yè)務(wù)流程重組基于時間的業(yè)務(wù)流程分析可以描述成活動的增值率分析，根據(jù)增值率確定各項(xiàng)活動時間分配的優(yōu)先級，集中時間消耗在具有較高增值率的活動上（如表4-2所示）。典型的活動類型增值分析（%）時間消耗（%）調(diào)整時間（%）新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)20520早期供應(yīng)商參與生產(chǎn)設(shè)計15515戰(zhàn)略成本和目標(biāo)成本管理15515電子商務(wù)需求信息綜合10510庫存和物流的突破性方案101010供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計劃101010合同管理5155詢價和訂貨管理5155庫存控制5155低價值采購5155表4-2 活動的增值率分析通過活動的增值率分析，獲得了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的時間價值。如果企業(yè)單純追求時間價值，就需要處理時間約束條件下的資源平衡問題，應(yīng)用更多的資源來滿足時間要求（如圖4-16所示）。121112345678910時間1234資源數(shù)量時間縮短因時間限制增加資源圖4-16時間約束條件下的資源平衡2.電子商務(wù)物流管理流程中供應(yīng)鏈的時間壓縮策略供應(yīng)鏈時間壓縮策略的應(yīng)用，能夠降低牛鞭效應(yīng)的影響，可以獲得更短的提前期、更好的訂貨控制、更低的庫存水平，更加適應(yīng)現(xiàn)代社會消費(fèi)者對產(chǎn)品多樣性的需求。（1）信息流的時間壓縮信息流不僅包括訂貨數(shù)量信息，還包括反映客戶需求的定性信息。在信息流中壓縮時間有更大的發(fā)揮余地，當(dāng)然也有更大的風(fēng)險。有更大的發(fā)揮余地是因?yàn)樾畔⒘髋c生產(chǎn)工序不同，沒有提前期的限制。理論上，通過電子商務(wù)，信息可以實(shí)時從供應(yīng)鏈一端流向另一端，但是，由于非技術(shù)上的原因，可能會產(chǎn)生信息滯后，出現(xiàn)信息提前期。因此，更大的風(fēng)險主要來自緩慢的信息提前期，可能給企業(yè)帶來巨大的損失。（2）物流的時間壓縮1）企業(yè)物流中的時間壓縮。生產(chǎn)循環(huán)時間壓縮的基本策略和方法主要有：①消除物流中沒有價值增值的工序；②壓縮工序中冗余的時間；③在連續(xù)的流程中重組工序的連接過程；④并行工程方法的運(yùn)用。2）產(chǎn)品物流中的時間壓縮。3）合作伙伴關(guān)系中的時間壓縮。應(yīng)用物流控制的五項(xiàng)原則：①只生產(chǎn)能夠快速運(yùn)送給客戶并快速收回貨款的產(chǎn)品；②在本階段只生產(chǎn)下階段組裝所需的組件；③最小化原料生產(chǎn)時間；④使用最短的計劃周期；⑤從供應(yīng)商處小批量購買流程、組裝所需的組件，即外包策略。4.4.2基于成本的業(yè)務(wù)流程重組1.成本管理與競爭優(yōu)勢在重組物流業(yè)務(wù)流程過程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本時，損失企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長點(diǎn)和盈利基礎(chǔ)，因此，要有計劃地協(xié)調(diào)成本和核心競爭力之間的關(guān)系，平衡成本管理和市場聯(lián)盟之間的關(guān)系（如圖4-17所示）。削減成本均衡水平維持大幅度改造成本高水平低水平非聯(lián)盟聯(lián)盟成本管理市場聯(lián)盟圖4-17成本管理和市場聯(lián)盟的協(xié)調(diào)4.4.2基于成本的業(yè)務(wù)流程重組在電子商務(wù)物流管理業(yè)務(wù)流程重組過程中，成本和市場成為兩個基本目標(biāo)，決策的焦點(diǎn)問題如表4-3所示。表4-3兩目標(biāo)決策的問題焦點(diǎn)決策目標(biāo)以成本為中心以市場為中心典型問題控制成本的目標(biāo)是什么？市場效益的目標(biāo)是什么？如何降低供應(yīng)鏈綜合成本？創(chuàng)造顯著市場效益的因素有哪些？怎樣才能不損害企業(yè)核心競爭力？企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇在哪里？解決的主要供應(yīng)鏈問題是什么？供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰞r值的積極作用如何？2.策略性和戰(zhàn)略性成本管理的內(nèi)容在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和戰(zhàn)略性的成本管理兩種方法。策略性的成本管理通過價格浮動和降價來實(shí)現(xiàn)，而戰(zhàn)略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除達(dá)到目的。盡管在大范圍內(nèi)主動進(jìn)行降價、成本降低、成本清除都可以達(dá)到降低成本的目的，但是重組的力度是不同的（如圖4-18所示）。相關(guān)的文化改變聯(lián)盟的合資策略的談判減少供應(yīng)商連續(xù)的改進(jìn)資源戰(zhàn)略聯(lián)合采購?fù)赓徍妥灾普侠麧櫽媱潖氐鬃兏锟焖僦苿僦亟M的力度降低成本低高圖4-18降價—降低成本—成本清除（1）在價格浮動（Pricedrift）階段，幾乎沒有價格控制，高層管理者還沒有注重掌握供應(yīng)鏈，與供應(yīng)商依然保持著有沖突的競爭關(guān)系。（2）降價（Pricedown）是真正進(jìn)入成本管理階段的標(biāo)志，已經(jīng)成為有效檢驗(yàn)供應(yīng)商優(yōu)勢和劣勢的直接方法，并且，降價還需要采用一些策略性的方法，如濃縮供應(yīng)商數(shù)量、價格磋商和成本分析，這將實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商價格的部分減少。（3）成本降低（Costdown）和成本清除（Costout）明顯不同，它們意味著企業(yè)要采用更多的戰(zhàn)略性成本管理方法，如應(yīng)用越來越復(fù)雜的利潤分析方法、業(yè)務(wù)流程重組和利潤計劃流程等方法。成本管理的目標(biāo)是制定完全透明的、共同控制的供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計劃，從而降低整個供應(yīng)鏈的成本。價格和成本都是調(diào)控物流增值能力和競爭優(yōu)勢的重要杠桿，而且全球化的成本節(jié)約抵消了價格的壓力（如圖4-19所示），促使成本在構(gòu)筑物流管理體系過程中發(fā)揮了巨大作用。利潤成本節(jié)約價格圖4-19全球化的節(jié)約成本抵消了價格的壓力3.策略性和戰(zhàn)略性成本管理的作用以價格為基礎(chǔ)的策略性成本管理和以成本為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性成本管理的作用是不同的（如圖4-20所示）。價格浮動價格降低成本降低成本清除戰(zhàn)略性的成本管理策略性的成本管理價格性的成本管理成本性的成本管理圖4-20策略性的和戰(zhàn)略性的成本管理客戶導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)計劃和目標(biāo)成本綜合的開發(fā)小組研發(fā)和技術(shù)生產(chǎn)采購財務(wù)確定成本規(guī)模成本物資成本企業(yè)成本確定種類生產(chǎn)能力采購戰(zhàn)略成本的透明度在可接受的成本目標(biāo)下完成生產(chǎn)圖4-21作為企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)成本法戰(zhàn)略性的成本管理能夠有效降低整個供應(yīng)鏈的成本，在實(shí)施過程中，主要采取目標(biāo)成本管理方法。目標(biāo)成本管理作為業(yè)務(wù)流程重組的過程，已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部流程的范圍，面向最終客戶的需求，有效集成供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程，最大限度地滿足變化的市場需求（如圖4-21所示）。在成本壓力的驅(qū)動下，企業(yè)會采取壓縮資源的方式，但是資源的壓縮會帶來時間的延長。因此，需要在時間和成本之間進(jìn)行平衡（如圖4-22所示）。121112345678910時間1234資源數(shù)量因成本限制壓縮資源時間延長圖4-22成本約束條件下的資源平衡4.4.3基于績效的業(yè)務(wù)流程重組1.績效評估策略績效評估是績效分析的基礎(chǔ)。在績效評估過程中，會產(chǎn)生估算過低和估算過高的現(xiàn)象，使估算績效偏離實(shí)際績效（圖4-23所示）。估算過低：無效的計劃和錯誤導(dǎo)致更高的成本估算過高：Parkinson定律導(dǎo)致更高的成本實(shí)際績效估算績效實(shí)際績效=估算績效最低的實(shí)際績效圖4-23績效評估2.績效分析（1）橫向分析在重組流程中，績效評估和績效分析可以建立在橫向分析的基礎(chǔ)上（如圖4-24所示）。目標(biāo)目標(biāo)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)進(jìn)貨時間配送質(zhì)量圖4-24重組績效的橫向分析在圖4-24中，分析比較了本企業(yè)與競爭企業(yè)和優(yōu)良企業(yè)在進(jìn)貨時間和配送質(zhì)量兩個流程上的績效，特別突出了優(yōu)良企業(yè)作為標(biāo)桿的作用。（2）縱向分析在重組流程中，績效評估和績效分析可以建立在縱向分析的基礎(chǔ)上（如圖4-25所示）目標(biāo)目