電子商務物流管理講義第4章

第四章

電子商務物流管理流程優(yōu)化本章提要

4.2業(yè)務流程重組概論

4.3業(yè)務流程重組的方法

4.1業(yè)務流程重組的產生和發(fā)展4.1業(yè)務流程重組的產生和發(fā)展20世紀90年代，亞當·斯密提出的勞動分工的規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。影響現代企業(yè)生存和發(fā)展的三個要素：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱為“3C”），已經引起企業(yè)經營決策者的廣泛關注，企業(yè)經營決策者對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。4.1.2業(yè)務流程重組研究概況1.早期的工業(yè)工程領域研究成果

在工業(yè)經濟時代，企業(yè)依據勞動分工的原則組織大規(guī)模生產，為了增強企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)注重對內部各個環(huán)節(jié)的改善。

主要有全面質量管理（TotalQualityManagement,TQM）、適時生產（JustInTime,JIT）、并行工程（SimultaneousEngineering,SE）等。2.戰(zhàn)略管理領域研究成果企業(yè)戰(zhàn)略的概念是業(yè)務流程重組的支柱之一。

戰(zhàn)略管理就是對那些影響組織任務能否實現、卻不在組織控制能力之內的那些因素進行分析，并制定中長期對策的活動。

價值鏈分析成為剖析企業(yè)面臨的機遇，并以此確定戰(zhàn)略問題的通用工具。面對新的競爭環(huán)境，供應鏈管理體系和價值鏈體系就應該逐步融合，構筑整個供應鏈的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理理論發(fā)生的最大變化，就是出現了將戰(zhàn)略與組織結構相融合的研究趨勢。3.組織發(fā)展與組織變革領域研究成果18世紀以來，從亞當·斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業(yè)效率的提高上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，產生了僵化的本位主義和“只見樹木不見森林”的盲點。并且專業(yè)分工導致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費大和對市場反應遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展?？偨浝聿少彶夸N售部生產部圖4-1企業(yè)科層制組織結構典型的組織結構如圖4-1所示。企業(yè)等級結構的管理層次取決于有效管理的幅度。在20世紀80年代建立的信息系統(tǒng)和服務系統(tǒng)中，企業(yè)組織信息結構如圖4-2所示。電信連接財務人事市場PCs高級管理信息系統(tǒng)和服務信息中心1980s---信息系統(tǒng)和服務圖4-2科層制下的企業(yè)組織信息結構4.1.2業(yè)務流程重組研究概況可見，過度細化的管理模式和流程結構，不僅加大了管理成本，而且使日見膨脹的信息量和信息流通量成為無形的障礙。在信息技術的推動下，亞當·斯密正在成為過去，一場以業(yè)務流程重組為核心的管理革命正在進行。4.企業(yè)信息化領域研究成果信息技術的產生和發(fā)展，加速了改造這個世界的進程。

隨著計算機技術、網絡技術和通信技術及三者合一的信息技術在企業(yè)中的廣泛運用，產生了各種跨越研究領域、風格、各具時代特色的主流應用技術和方法，如工作流管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃、計算機集成制造系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、辦公自動化和決策支持系統(tǒng)等，它們推動了供應鏈管理和業(yè)務流程重組技術的產生和發(fā)展。4.2業(yè)務流程重組概論

業(yè)務流程重組是指通過整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值。業(yè)務流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）概念，首先由Hammer、Davenport和Short于1990年提出來。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《企業(yè)重組工程》一書中正式對BPR作了定義：“業(yè)務流程重組是對業(yè)務流程的根本的再思考和徹底的重設計，以在關鍵績效指標如成本、質量、服務和速度方面獲得顯著的改善”。4.2.1業(yè)務流程重組的概念還有許多學者或機構對BPR作了不同的定義（如表4-1所示）。BPR的定義提出的學者或機構對組織內部及組織間的工作流程與處理流程的分析和設計。Davenport&Short（1990）對現有的業(yè)務流程做根本性的分析和徹底的再設計，就是在績效指標方面獲得突破性的進展。Tengetal（1994）表4-1BPR的不同定義BPR是一個使用信息技術從根本上來改變企業(yè)流程以達到主要企業(yè)目標的方法性程序。AiterBPR牽涉到使用信息技術為中心的企業(yè)重組。企業(yè)程序被重新設計使開發(fā)信息技術的能力至極大，而不是將現有程序作為信息技術基礎架構設計的限制。Venkartraman徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構。SennBPR業(yè)務流程重組是對業(yè)務流程的根本的再思考和徹底的重設計，以在關鍵績效指標如成本、質量、服務和速度方面獲得顯著的改善。Hammer（1993）續(xù)表4-1BPR的不同定義4.2.2業(yè)務流程重組對企業(yè)的影響1.業(yè)務流程重組抓住了企業(yè)業(yè)務活動的核心BPR能夠給企業(yè)帶來根本性、徹底性、戲劇性的業(yè)務流程變化，創(chuàng)造全新的管理模式。BPR理念層：管理理念和價值觀管理層：領導形態(tài)、組織結構、激勵機制、企業(yè)策略作業(yè)層：工作方式和經營過程淺深入程度深圖4-3BPR在三個層次影響企業(yè)2.業(yè)務流程重組是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有效手段業(yè)務流程重組能夠產生如下幾方面作用：

（1）業(yè)務流程重組對企業(yè)系統(tǒng)改進自身素質，提高勞動生產率和經濟效益，從而提高競爭力起著非常積極的作用。（2）業(yè)務流程重組對運用最新技術、特別是信息技術來改造傳統(tǒng)企業(yè)和提升競爭力，起著積極的作用。（3）業(yè)務流程重組和IT業(yè)的發(fā)展給中小企業(yè)的技術進步帶來了許多新的機遇和挑戰(zhàn)，精心設計的業(yè)務流程架構將會全面增強企業(yè)的市場競爭力，拓展企業(yè)業(yè)務領域，甚至實現企業(yè)全球化發(fā)展的目標。4.2.3業(yè)務流程重組績效

任何組織中的重大項目要獲得成功，都需要考慮流程、技術、人和知識四個要素（如圖4-4示）。最高績效知識人技術流程圖4-4獲得成功的要素1.獲得成功的因素4.2.3業(yè)務流程重組績效BPR的最高績效，可以應用如下公式進行計算：

最高績效=最好的流程+最好的技術+精力充沛的人+豐富的知識

BPR可以迅速給企業(yè)帶來降低成本、縮短時間、降低錯誤和提高產品質量方面的績效，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢（如圖4-5所示）。4.2.3業(yè)務流程重組績效績效突破高高低低錯誤率：1次/100次錯誤率：1次/100000次時間：小時成本：美元時間：分鐘成本：美元重組前重組后圖4-5績效突破2.變革收益率變革收益率（ROChg）=努力收益/實施成本

（1）努力收益努力收益是對BPR項目目標實施進展情況的度量，充分展現實施BPR項目前后企業(yè)績效的變化。（2）實施成本可以將實施成本看成管理變革中人的因素的成本，主要包含將企業(yè)資源轉移到BPR項目中而造成的效率損失，以及實施BPR方案需要投入的基礎設施費用，如技術、人力資源等成本投入。4.3業(yè)務流程重組的方法所有的流程都是由一系列將輸入轉化為輸出的活動組成的，這些作為流程集合元素的活動，應該成為BPR關注的焦點。4.3.1流程描述與分析的一般法為了將各流程的活動關系以及不同流程之間的關系清楚地表述出來，常常采用繪制流程圖的方法。1.流程圖繪制的基本方法一份好的流程圖應該具有三個特點：一是要表達完整，有清楚的起始活動和特定的接受對象，尤其不能漏失與其他相關流程的輸入輸出關系；二是應當簡潔明了；三是要便于計算機化。從流程圖繪制的實踐來看，流程圖分為工藝視圖、系統(tǒng)視圖和信息視圖三類。（1）工藝視圖流程的工藝視圖是按時間的先后順序或依次安排的活動步驟，用標準化的圖形形式表達的流程模型。繪制流程的工藝視圖時可以參考以下兩個基本的方法：1）將流程的主線路畫出來，然后再根據需要逐步將流程的細節(jié)部分予以表達。2）可以采取先從最后的輸出環(huán)節(jié)對上游流程根據生成的因果關系進行逆向推導的辦法。如圖4-6所示是某股份公司制定外協計劃的業(yè)務流程圖是否是綜合管理部草擬大綱組織討論編制大綱出產大綱生產技術準備大綱編制工藝性外協計劃編制能力外協計劃外協計劃平衡外協申請者自行消化執(zhí)行市場營銷部綜合管理部生產準備組各分廠生產技術組生產外協組否審核？確認？圖4-6外協計劃業(yè)務流程圖（2）系統(tǒng)視圖流程的系統(tǒng)視圖是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術語來分析和表達企業(yè)的流程。（3）信息視圖信息是企業(yè)流程處理的一個重要對象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)流程的變化過程。信息視圖的主要建模方法包括結構化方法和面向對象法。2.流程圖的實際繪制在實際繪制流程圖時，主要按三個步驟進行。第一步：繪制企業(yè)綜合流程圖一份好的企業(yè)綜合流程圖的繪制并非是一件輕松的事情，應該具有以下幾個特點：①簡潔明了性。②顧客特性。③非顧客特性。④流程的層次性。4.3.1流程描述與分析的一般方法顧客市場戰(zhàn)略制定產品開發(fā)顧客特定設計與輔助訂單落實概念開發(fā)制造生產能力開發(fā)顧 客 溝 通圖4-7德州儀器公司半導體事業(yè)部的一張綜合流程圖第二步：逐次分解綜合流程圖在繪制完企業(yè)的綜合流程圖以后，就開始詳細繪制各子流程。接下來要做的是尋找試點流程在企業(yè)綜合流程圖中的位置，并分清楚各層的連接關系。第三步：再次對單體流程圖進行整合要學會超越組織的界限，不僅要站在自己所工作過的部門立場來思考，而且更應站在公司的角度通盤考慮企業(yè)的各項流程，整合公司內部的各種資源。3.流程分析的一般性方法：階段——任務框架威廉姆·J·凱丁格等人通過調查33家咨詢公司的實際運用情況，仔細分析了25種常見方法中階段與任務的共性和差異，找出每一階段的核心任務，經過綜合以后得出了6個階段21個任務的流程創(chuàng)新方法。階段1：構思設想（S1）——這個階段主要是為企業(yè)的流程重組項目立項做準備。階段2：項目啟動（S2）——這個階段包括成立流程重組小組；通知股東；制定項目實施計劃和預算：通過設立標準、外部顧客的需求分析以及成本效益分析，確定流程重組的目標成果。階段3：分析診斷（S3）——這個階段的主要任務包括對現有流程及其子流程的建模，描述各個流程的屬性；通過確定流程的需求和顧客價值的實現情況，分析現有流程存在的問題及其原因，確定非增值的活動。階段4：流程設計（S4）——這個階段的主要任務是完成新流程的設計。階段5：流程重組（S5）——這個階段主要應用變化管理技術來確保向新流程的平穩(wěn)過渡。階段6：監(jiān)測評估（S6）——這個階段需要監(jiān)測和評估新流程的績效，以確定它是否滿足預定的目標。必須注意，上述階段——任務中的一些關鍵任務和企業(yè)的流程體系中各個子系統(tǒng)的關系是非常密切的，體現了企業(yè)流程重組項目的本質，它為流程重組小組更好地理解企業(yè)流程重組的核心內容奠定了基礎，同時，這個階段——任務框架可以指導流程重組小組更加有效地實施企業(yè)流程重組。4.3.2業(yè)務流程的簡化由于設計不完善、需求變化、技術過時、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會不由自主地包含了大量效率不高，或者說在為輸出創(chuàng)造價值方面做的不盡人意的流程。流程簡化正是一種解決這一問題行之有效的技術。流程簡化的作用主要表現為以下四點（如圖4-8所示）：成本；次/廢品率降低響應能力；滿意度提高圖4-8流程簡化的作用4.3.2業(yè)務流程的簡化流程簡化的主要方法包括（如圖4-9所示）：成本導向時間導向重組性的圖4-9流程簡化的主要方法（1）成本導向的流程簡化4.3.3組織結構的調整與重組職能解析管理過程分析與重組重組前的企業(yè)組織結構重組后的企業(yè)組織結構圖4-10組織結構重組的基本內容組織重組包含兩項基本內容，一是職能解析；二是管理過程分析與重組（如圖4-10所示）。1.組織結構重組的基本內容管理過程重組就是對原有的管理過程進行改造和重新設計，以使其優(yōu)化和有效地運行。假設管理過程是以完成某項管理職能為目標的，由一系列管理工作按照其對管理信息處理的先后順序排列，通過信息媒體組成的業(yè)務管理流程；又假設管理過程可由若干管理子過程構成，管理子過程是能獨立完成某項管理功能的過程（如圖4-11所示）。2.管理過程重組的實施步驟圖4-11管理過程的管理子過程示意圖管理過程P,是一個可用二元組結構表示的網絡結構G,G=(P,R),P為管理子過程的集合,P=(P︱i=1,2,3,4……n),R為所有管理子系統(tǒng)相互關系的集合，R=(Rij︱i=1,2,3,4……n,j=1,2,3,4……n,),Rij表示第個管理子i過程與第j個管理子過程的關系，其中為管理子過程的數目。根據上述定義則第h個管理子過程為Ph=(Wh1,wh2……whm),m為h管理子過程涉及的工作數目，則有是一主對角線元素為0的n×n階方陣。由上可以推出：其中，W為Wij管理工作的集合，F為各項工作之間信息流量的集合。4.3.3組織結構的調整與重組流程網絡結構可以描述成如圖4-12所示：信息源W11W12W13W15WeWkdWk2Wk1W23WhjW22W21W14Fij圖4-12流程網絡結構圖其中，某項Wij可能為0，但不能為空。n為某管理過程所含的管理子過程的數目。業(yè)務流程重組的工作步驟如圖4-13所示，具有如下步驟：確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復原流程結構流程網絡結構圖結構優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網絡結構圖評價流程網絡結構圖重復直到滿意為止反饋重組取消E（Eliminate）簡化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）圖4-13管理過程重組實施的步驟4.4電子商務物流管理業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組技術，可以進一步優(yōu)化電子商務物流管理體系，追求高效益和低成本，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中，獲得競爭力優(yōu)勢。電子商務物流管理體系，應該打破企業(yè)之間的界限，建立包含企業(yè)內和企業(yè)外活動的優(yōu)化組合，將企業(yè)內的價值鏈轉換成增值能力更強的企業(yè)間的價值鏈。供應鏈描述了一種聯盟結構，采購企業(yè)聯盟——生產企業(yè)聯盟——銷售企業(yè)聯盟，這是一種增值能力更強的價值鏈（如圖4-14所示）。這是一種增值能力更強的價值鏈（如圖4-14所示）采購企業(yè)生產企業(yè)銷售生產采購銷售企業(yè)圖4-14電子商務物流管理中的價值鏈結構4.4.1基于時間的業(yè)務流程重組1.活動的增值率分析時間是衡量企業(yè)運營效率的重要指標，也是速度經濟發(fā)展過程中著重追求的一種現代觀念。企業(yè)在實施電子商務物流管理業(yè)務流程重組過程中，首先需要審查供應鏈各種流程分配時間的方式，分析各個環(huán)節(jié)價值增值的時間因素，從而設定企業(yè)重組的目標，不要將寶貴的時間花費在沒有價值增值能力的環(huán)節(jié)上。需要調整當前時間分配的方式，確定應達到的狀況（如圖4-15所示）當前的狀況應達到的狀況低的價值增值高的價值增值時間分配的比例100%0圖4-15確定重組的目標4.4.1基于時間的業(yè)務流程重組基于時間的業(yè)務流程分析可以描述成活動的增值率分析，根據增值率確定各項活動時間分配的優(yōu)先級，集中時間消耗在具有較高增值率的活動上（如表4-2所示）。典型的活動類型增值分析（%）時間消耗（%）調整時間（%）新產品聯合開發(fā)20520早期供應商參與生產設計15515戰(zhàn)略成本和目標成本管理15515電子商務需求信息綜合10510庫存和物流的突破性方案101010供應商聯合發(fā)展計劃101010合同管理5155詢價和訂貨管理5155庫存控制5155低價值采購5155表4-2 活動的增值率分析通過活動的增值率分析，獲得了企業(yè)業(yè)務流程中的時間價值。如果企業(yè)單純追求時間價值，就需要處理時間約束條件下的資源平衡問題，應用更多的資源來滿足時間要求（如圖4-16所示）。121112345678910時間1234資源數量時間縮短因時間限制增加資源圖4-16時間約束條件下的資源平衡2.電子商務物流管理流程中供應鏈的時間壓縮策略供應鏈時間壓縮策略的應用，能夠降低牛鞭效應的影響，可以獲得更短的提前期、更好的訂貨控制、更低的庫存水平，更加適應現代社會消費者對產品多樣性的需求。（1）信息流的時間壓縮信息流不僅包括訂貨數量信息，還包括反映客戶需求的定性信息。在信息流中壓縮時間有更大的發(fā)揮余地，當然也有更大的風險。有更大的發(fā)揮余地是因為信息流與生產工序不同，沒有提前期的限制。理論上，通過電子商務，信息可以實時從供應鏈一端流向另一端，但是，由于非技術上的原因，可能會產生信息滯后，出現信息提前期。因此，更大的風險主要來自緩慢的信息提前期，可能給企業(yè)帶來巨大的損失。（2）物流的時間壓縮1）企業(yè)物流中的時間壓縮。生產循環(huán)時間壓縮的基本策略和方法主要有：①消除物流中沒有價值增值的工序；②壓縮工序中冗余的時間；③在連續(xù)的流程中重組工序的連接過程；④并行工程方法的運用。2）產品物流中的時間壓縮。3）合作伙伴關系中的時間壓縮。應用物流控制的五項原則：①只生產能夠快速運送給客戶并快速收回貨款的產品；②在本階段只生產下階段組裝所需的組件；③最小化原料生產時間；④使用最短的計劃周期；⑤從供應商處小批量購買流程、組裝所需的組件，即外包策略。4.4.2基于成本的業(yè)務流程重組1.成本管理與競爭優(yōu)勢在重組物流業(yè)務流程過程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本時，損失企業(yè)的經濟效益增長點和盈利基礎，因此，要有計劃地協調成本和核心競爭力之間的關系，平衡成本管理和市場聯盟之間的關系（如圖4-17所示）。削減成本均衡水平維持大幅度改造成本高水平低水平非聯盟聯盟成本管理市場聯盟圖4-17成本管理和市場聯盟的協調4.4.2基于成本的業(yè)務流程重組在電子商務物流管理業(yè)務流程重組過程中，成本和市場成為兩個基本目標，決策的焦點問題如表4-3所示。表4-3兩目標決策的問題焦點決策目標以成本為中心以市場為中心典型問題控制成本的目標是什么？市場效益的目標是什么？如何降低供應鏈綜合成本？創(chuàng)造顯著市場效益的因素有哪些？怎樣才能不損害企業(yè)核心競爭力？企業(yè)發(fā)展的機遇在哪里？解決的主要供應鏈問題是什么？供應鏈市場價值的積極作用如何？2.策略性和戰(zhàn)略性成本管理的內容在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和戰(zhàn)略性的成本管理兩種方法。策略性的成本管理通過價格浮動和降價來實現，而戰(zhàn)略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除達到目的。盡管在大范圍內主動進行降價、成本降低、成本清除都可以達到降低成本的目的，但是重組的力度是不同的（如圖4-18所示）。相關的文化改變聯盟的合資策略的談判減少供應商連續(xù)的改進資源戰(zhàn)略聯合采購外購和自制整合利潤計劃徹底變革快速制勝重組的力度降低成本低高圖4-18降價—降低成本—成本清除（1）在價格浮動（Pricedrift）階段，幾乎沒有價格控制，高層管理者還沒有注重掌握供應鏈，與供應商依然保持著有沖突的競爭關系。（2）降價（Pricedown）是真正進入成本管理階段的標志，已經成為有效檢驗供應商優(yōu)勢和劣勢的直接方法，并且，降價還需要采用一些策略性的方法，如濃縮供應商數量、價格磋商和成本分析，這將實現供應商價格的部分減少。（3）成本降低（Costdown）和成本清除（Costout）明顯不同，它們意味著企業(yè)要采用更多的戰(zhàn)略性成本管理方法，如應用越來越復雜的利潤分析方法、業(yè)務流程重組和利潤計劃流程等方法。成本管理的目標是制定完全透明的、共同控制的供應商聯合發(fā)展計劃，從而降低整個供應鏈的成本。價格和成本都是調控物流增值能力和競爭優(yōu)勢的重要杠桿，而且全球化的成本節(jié)約抵消了價格的壓力（如圖4-19所示），促使成本在構筑物流管理體系過程中發(fā)揮了巨大作用。利潤成本節(jié)約價格圖4-19全球化的節(jié)約成本抵消了價格的壓力3.策略性和戰(zhàn)略性成本管理的作用以價格為基礎的策略性成本管理和以成本為基礎的戰(zhàn)略性成本管理的作用是不同的（如圖4-20所示）。價格浮動價格降低成本降低成本清除戰(zhàn)略性的成本管理策略性的成本管理價格性的成本管理成本性的成本管理圖4-20策略性的和戰(zhàn)略性的成本管理客戶導向的營銷戰(zhàn)略生產計劃和目標成本綜合的開發(fā)小組研發(fā)和技術生產采購財務確定成本規(guī)模成本物資成本企業(yè)成本確定種類生產能力采購戰(zhàn)略成本的透明度在可接受的成本目標下完成生產圖4-21作為企業(yè)戰(zhàn)略的目標成本法戰(zhàn)略性的成本管理能夠有效降低整個供應鏈的成本，在實施過程中，主要采取目標成本管理方法。目標成本管理作為業(yè)務流程重組的過程，已經超越了企業(yè)內部流程的范圍，面向最終客戶的需求，有效集成供應商的業(yè)務流程，最大限度地滿足變化的市場需求（如圖4-21所示）。在成本壓力的驅動下，企業(yè)會采取壓縮資源的方式，但是資源的壓縮會帶來時間的延長。因此，需要在時間和成本之間進行平衡（如圖4-22所示）。121112345678910時間1234資源數量因成本限制壓縮資源時間延長圖4-22成本約束條件下的資源平衡4.4.3基于績效的業(yè)務流程重組1.績效評估策略績效評估是績效分析的基礎。在績效評估過程中，會產生估算過低和估算過高的現象，使估算績效偏離實際績效（圖4-23所示）。估算過低：無效的計劃和錯誤導致更高的成本估算過高：Parkinson定律導致更高的成本實際績效估算績效實際績效=估算績效最低的實際績效圖4-23績效評估2.績效分析（1）橫向分析在重組流程中，績效評估和績效分析可以建立在橫向分析的基礎上（如圖4-24所示）。目標目標競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)進貨時間配送質量圖4-24重組績效的橫向分析在圖4-24中，分析比較了本企業(yè)與競爭企業(yè)和優(yōu)良企業(yè)在進貨時間和配送質量兩個流程上的績效，特別突出了優(yōu)良企業(yè)作為標桿的作用。（2）縱向分析在重組流程中，績效評估和績效分析可以建立在縱向分析的基礎上（如圖4-25所示）目標目