戰(zhàn)略評估與控制

戰(zhàn)略評估與控制

2023/2/12戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略外部分析機(jī)會威脅戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略評估SWOT分析２134562023/2/13戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略外部分析機(jī)會威脅戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略評估控制SWOT分析２13456

戰(zhàn)略評估篇一、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略評估二、控制基本原理三、戰(zhàn)略評估工具

戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略評估一、戰(zhàn)略評估及其層次二、戰(zhàn)略評估的標(biāo)準(zhǔn)與步驟三、戰(zhàn)略控制及其原則四、戰(zhàn)略評估與戰(zhàn)略控制的關(guān)系2023/2/16戰(zhàn)略評估（StrategicAssessment）

企業(yè)所在的內(nèi)外部環(huán)境的變動性，決定了要保證戰(zhàn)略管理過程的順利實(shí)現(xiàn)，必須通過戰(zhàn)略評估體系對制定并實(shí)施的戰(zhàn)略效果進(jìn)行評價，以便采取相應(yīng)的完善措施。評估，是對對象的價值進(jìn)行評判，即明確價值的過程。

戰(zhàn)略評估的層次戰(zhàn)略分析評估：事前評估戰(zhàn)略選擇評估：事中評估戰(zhàn)略績效評估：事后評估一、戰(zhàn)略評估及其層次2023/2/17戰(zhàn)略評估的標(biāo)準(zhǔn)可行性標(biāo)準(zhǔn)可接受標(biāo)準(zhǔn)

適宜性標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略評估的步驟確定評估對象選擇評估重點(diǎn)設(shè)計評估指標(biāo)制定評估標(biāo)準(zhǔn)確定評估頻度反饋評估信息二、戰(zhàn)略評估的標(biāo)準(zhǔn)與步驟2023/2/18戰(zhàn)略控制在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動進(jìn)展情況，評價實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略控制的原則全面及時適度彈性綜合三、戰(zhàn)略控制及其原則2023/2/19戰(zhàn)略評估與戰(zhàn)略控制的關(guān)系戰(zhàn)略評估是戰(zhàn)略控制的基礎(chǔ)與前提戰(zhàn)略控制本身也是戰(zhàn)略評估的對象與客體四、戰(zhàn)略評估與戰(zhàn)略控制的關(guān)系

控制基本原理一、什么是控制二、控制的過程三、控制的類型2023/2/111控制對工作情況進(jìn)行監(jiān)督、對比并糾正的過程。確定控制系統(tǒng)的有效性的準(zhǔn)則，就是看它在幫助員工和管理者達(dá)成組織目標(biāo)時做得如何。一、什么是控制結(jié)構(gòu)人力資源管理組織標(biāo)準(zhǔn)衡量比較行動控制目標(biāo)目的戰(zhàn)略計劃計劃激勵領(lǐng)導(dǎo)溝通個人與團(tuán)隊(duì)行為領(lǐng)導(dǎo)2023/2/112二、控制的過程第一步第三步第二步衡量實(shí)際行動采取管理行動實(shí)際行為與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比目標(biāo)與目的：組織的、分部的部門的、個人的第一步第三步第二步衡量實(shí)際績效采取管理行動糾正偏差或不足實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比目標(biāo)與目的：組織的、分部的部門的、個人的2023/2/1131.衡量衡量什么（確定標(biāo)準(zhǔn)）比如何衡量更重要。當(dāng)衡量績效的指標(biāo)不能用定量方式表達(dá)時，管理者應(yīng)該尋求一種主觀衡量方法。2.比較用來確定實(shí)際工作成績與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。確定可以接受的偏差范圍。二、控制的過程可接受上限標(biāo)準(zhǔn)可接受下限可接受的波動范圍tt+1t+2t+3t+4t+5期限

(t)績效測量2023/2/1143.采取管理行動什么也不做。改進(jìn)實(shí)際工作：如果偏差是由于工作的不足所產(chǎn)生的，管理者就應(yīng)該采取糾正行動。直接糾正行動：立即將出現(xiàn)問題的工作矯正到正確的軌道上。徹底糾正行動：首先要弄清工作中的偏差是如何產(chǎn)生的，為什么會產(chǎn)生，然后再從產(chǎn)生偏差的地方開始進(jìn)行糾正行動。

修訂標(biāo)準(zhǔn)：偏差有可能來自不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)實(shí)際與目標(biāo)間差距較大時，對偏差的抱怨會轉(zhuǎn)移到標(biāo)準(zhǔn)上。修訂標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。二、控制的過程2023/2/115三、控制的類型前饋/同期/反饋控制輸入前饋控制預(yù)期出現(xiàn)的問題同期控制糾正發(fā)生的問題反饋控制糾正發(fā)生后的問題處理輸出2023/2/116前饋控制關(guān)鍵是預(yù)防，在問題發(fā)生之前采取管理行動。是人們最希望采取的控制類型。需要及時和準(zhǔn)確的信息，但不幸的是這些常常很難辦到。

同期控制發(fā)生在活動進(jìn)行之中的控制。最常見的同期控制方式是直接視察。走動管理：管理者到達(dá)工作現(xiàn)場，直接與員工交流。反饋控制控制作用發(fā)生在行動之后。是最常用的控制類型，例：財務(wù)報表。缺點(diǎn)：管理者獲得信息時，浪費(fèi)或損失就已經(jīng)造成了。優(yōu)點(diǎn)：為管理者提供了關(guān)于計劃的效果究竟如何的真實(shí)信息?？梢栽鰪?qiáng)員工的積極性，員工希望自己的努力得到評價。

三、控制的類型

戰(zhàn)略評估工具一、全面預(yù)算管理二、標(biāo)桿管理三、財務(wù)控制四、平衡記分卡2023/2/118戰(zhàn)略評估工具全面預(yù)算管理平衡記分卡財務(wù)控制標(biāo)桿管理戰(zhàn)略評估工具2023/2/119全面預(yù)算管理（TotalBudgetManagement）利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)，是種整合性、系統(tǒng)性的目標(biāo)管理方式TBM是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理，企業(yè)戰(zhàn)略處于管理體系的核心

一、全面預(yù)算管理2023/2/120全面預(yù)算的編制程序

1.企業(yè)決策根據(jù)長期規(guī)劃，利用本量利分析等工具，提供企業(yè)一定時期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。2.最基層成本控制人員自行草編預(yù)算，使預(yù)算能較為可靠、較為符合實(shí)際。3.各部門匯總部門預(yù)算，并初步協(xié)調(diào)本部門預(yù)算，編制出銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等預(yù)算。4.預(yù)算委員會審查、平衡各預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算。5.經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)，審議機(jī)構(gòu)通過或駁回修改預(yù)算。6.主要預(yù)算指標(biāo)報告給董事會或上級主管單位，討論通過或者駁回修改。7.批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各部門執(zhí)行。

一、全面預(yù)算管理2023/2/121標(biāo)桿比較(Benchmarking,BMK)基本思想：管理者可以通過分析然后復(fù)制各個領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法來改進(jìn)績效。研究表明，使用了標(biāo)桿學(xué)習(xí)的公司，增長速度加快了69％，生產(chǎn)率提高了45％。標(biāo)桿比較的步驟成立基準(zhǔn)比較計劃團(tuán)隊(duì)識別：標(biāo)桿比較的對象可以比較的組織數(shù)據(jù)收集的方法準(zhǔn)備和實(shí)施行動計劃收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)識別績效差距最佳實(shí)踐二、標(biāo)桿管理2023/2/122真功夫Vs麥當(dāng)勞

案例討論：標(biāo)桿比較2023/2/123案例討論：另類標(biāo)桿比較-山寨2023/2/124案例討論：另類標(biāo)桿比較-山寨2023/2/125三、財務(wù)控制2023/2/126常用財務(wù)比率償債能力指標(biāo)營運(yùn)能力指標(biāo)獲利能力指標(biāo)2023/2/127獲利能力指標(biāo)（續(xù)）發(fā)展能力指標(biāo)常用財務(wù)比率（續(xù)）2023/2/128經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded,EVA)

由美國學(xué)者Stewart提出，核心理念是考慮資本成本，消除會計扭曲，許多著名跨國公司現(xiàn)都使用EVA指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績

EVA等于企業(yè)稅后凈利潤減去全部占用資本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入EVA是對真正“經(jīng)濟(jì)”利潤的評價，或者說，是表示凈營運(yùn)利潤與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值EVA的兩條原則任何公司的財務(wù)指標(biāo)必須是最大程度地增加股東財富公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預(yù)期程度

經(jīng)濟(jì)增加值EVA2023/2/129EVA的4M’s體系評價指標(biāo)（Measurement）首先對傳統(tǒng)財務(wù)報表進(jìn)行一系列調(diào)整，以消除會計扭曲，使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合管理體系（Management）在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo)激勵制度（Motivation）EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想，使他們從股東角度長遠(yuǎn)地看待問題，并得到象企業(yè)所有者一樣的報償管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎勵理念體系（Mindset）EVA制度全面貫徹實(shí)施，EVA財務(wù)管理制度和激勵報償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化經(jīng)濟(jì)增加值EVA2023/2/130平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）AnalogDevice公司(ADI)

最早于1987年進(jìn)行平衡計分卡實(shí)踐嘗試1990年代初，哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并與美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)共同對其進(jìn)行深化與發(fā)展平衡計分卡是從財務(wù)(Financial)、顧客(Customer)

、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(InternalBusinessProcesses)

、學(xué)習(xí)與成長(LearningandGrowth)四個領(lǐng)域，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的績效管理體系，從而保證戰(zhàn)略實(shí)施平衡計分卡強(qiáng)調(diào)，這四方面績效領(lǐng)域彼此相互驅(qū)動，對組織的成功都很重要，并且強(qiáng)調(diào)它們之間需要保持平衡平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具

四、平衡計分卡2023/2/131平衡計分卡歷經(jīng)三代發(fā)展1.平衡計分卡時期四、平衡計分卡