“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種怎樣的體驗

“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種怎樣的體驗？

腐朽的企業(yè)文化一個企業(yè)大到一定的程度后，就必然的會陷入腐朽的怪圈里，縱然會有一些有志者想要力挽狂瀾，最終也是有心無力。企業(yè)是人為建立的一個固化的組織架構(gòu)，必然會存在一些天然的問題，這些問題最終將沉淀為一種企業(yè)文化。在創(chuàng)業(yè)的初期，領(lǐng)導(dǎo)人的理想，和管理層的意志會形成一個激進(jìn)的企業(yè)文化。但是當(dāng)這個企業(yè)變得越來越大的時候，這種管理層的文化就再也無法向下滲透到基層，這種企業(yè)文化到最后必然會被稀釋掉。對于基層員工來說，這種企業(yè)文化，只是寫在紙上的員工手則罷了。而另一種文化，卻會在這個時候滋生，那就是腐朽，這個腐朽并不是指腐敗，而是指一種固化的，落后的，封閉的思維方式。前面說到企業(yè)是人為建立的一個固化的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)必定會產(chǎn)生出一些即得利益者，這種利益不單純指得是金錢。舉個簡單的整理東西的例子來看，一個人習(xí)慣了按物品的類別來整理，你突然要他改成按顏色分類，他會很不習(xí)慣的，而且在他看來這種改變可有可無，于是必然會消極敷衍。這些七零八碎的細(xì)節(jié)，和一些身居要職的人為了保住即得利益，必定會窮盡一切心思來保護(hù)自己的利益和工作習(xí)慣。所有的大企業(yè)走到最后，都會遇到這樣的問題，這些問題說大了是人性的弱點。而這些人性的弱點在經(jīng)年累月之后，最終會沉淀下來，成為一個企業(yè)的企業(yè)文化。企業(yè)文化這個東西也是一個被玩壞的東西，許多企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，都是在過去的經(jīng)驗中總結(jié)出來的，但是他們最終都會走向同一種企業(yè)文化，那就是腐朽。正如我在另一篇文章里提到的，微軟如果想要徹底的改革，就要順應(yīng)時代大潮放棄視窗系統(tǒng)每年幾百億美元的收入，那無異于揮刀自宮，一個不小心就可能把整個公司給玩掉了。面對這樣一份巨大的責(zé)任，企業(yè)里沒有一個人能夠承擔(dān)的起，也沒有一個人敢于承擔(dān)的。即便是比爾蓋茨自己，都不敢做這樣的決定，因為他還要向股東交代。一個企業(yè)發(fā)展到最后，已經(jīng)不是創(chuàng)始人在做決定了，而是股東在做決定，要向千千萬萬的員工去負(fù)責(zé)。到這里就觸及到了一些老牌企業(yè)改革的痛處，這里不一定是傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)老牌企業(yè)也是一樣。老牌企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛第一個，是員工層面的阻撓。一方面是過去那么多年形成的行為習(xí)慣的改變不適，一方面是在整個轉(zhuǎn)型過程，必定會有一部分人成為改革的犧牲品，這個毋庸諱言。第二個，是即得利益者的阻撓。和第一點有些相似，又有一些不同，這里主要是管理層方面的問題。一個企業(yè)的改革，必然會犧牲一部分管理層的即得利益。在企業(yè)改革的過程中，他們會通過各種方法去保住自己的利益，最終結(jié)果必然是改革的異變。艾瑞克最喜歡的就是中國秦漢歷史，里面就有一個最著名的改革案例。在商鞅的整個改革過程中，可以很明顯的發(fā)現(xiàn)，反抗最激烈的就是老士族們。這些老秦人老士族做為即得利益集團(tuán)，他們想的，是要保住自己的利益，保住祖制，即便你改革是正確的，打死我也不會擁護(hù)你，會盡一切可能阻撓你。第三個，是承擔(dān)改革失敗后果的罪人。任何一項改革，都不可能說百分百成功的。對于一個老牌企業(yè)來說，犧牲掉已有的利益去進(jìn)行改革，是要下很大決心的，萬一失敗了怎么辦？誰來承擔(dān)這個后果？就拿大英百科全書來舉例(請原諒又拿它舉例)，他們知道未來的一切都必然會數(shù)據(jù)化，不再需要像過去那樣一本一本的去刊印。數(shù)據(jù)化的百科工具，具有很強(qiáng)的靈活性，一擔(dān)出現(xiàn)錯誤可以立刻及時的修改，而實體書的百科圖書發(fā)現(xiàn)錯誤，修改是需要很大成本的。用現(xiàn)在流行的話說，一個互聯(lián)網(wǎng)+一個傳統(tǒng)百科企業(yè)，就有了維基百科。這就是最早的“互聯(lián)網(wǎng)+”的案例啊！可是大英百科全書要進(jìn)行這樣的改革，首先就得把自己給自宮了，得砍掉過去的編輯團(tuán)隊和印刷團(tuán)隊，然后要砍掉與印刷發(fā)行相關(guān)的所有業(yè)務(wù)，然后建立自己的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊，全盤數(shù)字化。在無法確定這種新的業(yè)務(wù)模式可行于否的情況下，他就得關(guān)掉自己過去所有的業(yè)務(wù)。又或者說兩個模式同時進(jìn)行，用過去的業(yè)務(wù)利潤來孵化新的業(yè)務(wù)，然后讓兩個業(yè)務(wù)互相競爭最終結(jié)果是新業(yè)務(wù)干掉老業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型成功，也有可能是新業(yè)務(wù)沒干起來，老業(yè)務(wù)也因失血過多而被干倒了。即便是轉(zhuǎn)型成功了，也不過是一家新的公司起來了，那個曾經(jīng)的老牌企業(yè)還是被關(guān)閉了，相關(guān)的一些工作人員也將面臨著失業(yè)的處境?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”是又一次擁抱互聯(lián)網(wǎng)的試驗首先不可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)+將是未來的一個趨勢，是可以比肩于工業(yè)革命的一次信息革命，最終將實現(xiàn)萬物聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)聯(lián)網(wǎng)的偉大歷史使命，最終徹底模糊掉線上與線下的概念。但是這個歷史使命，卻并不是傳統(tǒng)老牌企業(yè)可以承擔(dān)起來的。眼下的“互聯(lián)網(wǎng)+”熱潮，幾乎可以相比于當(dāng)初的計算機(jī)信息化建設(shè)。在互聯(lián)網(wǎng)這只怪獸初次展現(xiàn)自己力量之前，在網(wǎng)絡(luò)還未普及的時候，就已經(jīng)開始了信息化的建設(shè)。但是深入去研究你會發(fā)現(xiàn)，這種信息化建設(shè)是不能稱之為成功的。我們隨便上網(wǎng)看一看，移動、聯(lián)通、電信、銀行、各級單位的網(wǎng)站，沒有一家是能夠順利打開的。在傳統(tǒng)企事業(yè)單位里工作的人，尤其是上了年紀(jì)的人，對于互聯(lián)網(wǎng)到底是個什么東西，其實心里是不清楚的。只知道這玩意很厲害，是個大趨勢，但是具體怎么做，根本是搞不清楚的。艾瑞克曾經(jīng)在一家影樓工作時，老板是個典型的傳統(tǒng)老板，他覺得未來肯定是信息化的，于是他要給自己的公司做一個網(wǎng)站。這個網(wǎng)站歷經(jīng)波折，歷時一年多，前后網(wǎng)絡(luò)部換了好幾波人，也沒有搞起來。原因于在，在戰(zhàn)略上重視互聯(lián)網(wǎng)，在戰(zhàn)術(shù)上輕視互聯(lián)網(wǎng)。很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者，有一個很大的觀念誤區(qū)，他們幾乎就把互聯(lián)網(wǎng)和打字給聯(lián)系在一起了。在基層的公司的單位里，互聯(lián)網(wǎng)運營幾乎就與打字員劃上等號了。員工行為習(xí)慣的改變，即得利益者的阻撓，可能面臨的轉(zhuǎn)型失敗，以及根本就沒搞清楚互聯(lián)是什么，在這樣的情況下，盲目的去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，企圖通過建立一些戰(zhàn)略規(guī)劃，就完成傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，幾乎是不可能成功的。而且回顧歷史我們也可以發(fā)現(xiàn)，那些偉大的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有幾個成功的。陳天橋搞“網(wǎng)絡(luò)迪斯尼”的戰(zhàn)略失敗了，馬云搞來往也搞失敗了，馬化騰做電商也一直在失敗，聯(lián)想做為老牌IT企業(yè)，這些年也一直是不溫不火的，最近又成立了一家公司來擁抱互聯(lián)網(wǎng)，移動也是一樣。老牌企業(yè)的轉(zhuǎn)型能夠成功的，少之又少。眼下這場“互聯(lián)網(wǎng)+”的大潮，最終極有可能是馬傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)弄得更加臃腫，多了很多沒有的部門機(jī)構(gòu)，但是由于戰(zhàn)術(shù)上的輕視，又無法好好的發(fā)軍這些部門的作用，最終是用不知道怎么用，天天看著還礙眼。不過從積極的層面講，也必然會帶動一批傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的信息化升級，但也僅限于此了，這與“互聯(lián)網(wǎng)+”其實關(guān)系已經(jīng)不大了。未來承擔(dān)起“互聯(lián)網(wǎng)+