多元化與專業(yè)化

解說:對多元化和專業(yè)化的關系辯證思索第一部分：一、“籃子裝雞蛋”的哲學早在上個世紀的初期，西方經(jīng)濟學中確有一個“不要把雞蛋放在一個藍子里”的觀點，這種降低風險的做法一時間成為國際上各大公司經(jīng)營的“準則”。然而100年后的今天，捧著“籃子裝雞蛋”哲學的企業(yè)家們一一敗北，大多數(shù)國際著名的企業(yè)在經(jīng)歷了上個世紀初那場由專業(yè)化到多元化的經(jīng)營轉變之后，又在七、八十年代悄然回到了專業(yè)化經(jīng)營。如果說一百年前那場由專業(yè)化到多元化的經(jīng)營轉變是一場暴風雨般的革命，那么現(xiàn)在的這場回到專業(yè)化的運動只能說是一種趨勢，因為仍有大量的企業(yè)以多元化經(jīng)營為理念，其中也不乏成功的案例。然而應該看到，歷史的發(fā)展有“主流”和“支流”之分，隨著更多的企業(yè)由于在“多元化的陷阱”中不能自拔而隕落，專業(yè)化也就成了大勢所趨。“雞蛋要裝在不同籃子里”的哲學告訴我們要分散風險。從這個角度說，它還是有一定積極意義的。但是這一哲學忘記了“籃子”也是有成本的。在企業(yè)的經(jīng)營管理之中，“籃子”的成本就體現(xiàn)在進入新市場、新行業(yè)所面臨的各項成本，包括市場準入成本、市場調(diào)研成本、新行業(yè)的技術跟進成本、管理精力分散化產(chǎn)生的成本等等。背著這樣的貴重“籃子”，企業(yè)怎能不負擔沉重，步履維艱！“籃子裝雞蛋”哲學的開創(chuàng)者們既沒有考慮“籃子”的成本，也沒有認真考慮雞蛋也分“厚皮雞蛋”和“薄皮雞蛋”。當企業(yè)在一個行業(yè)集中經(jīng)營時，它在這個行業(yè)中的經(jīng)驗積累、市場把握、技術開發(fā)以及品牌號召力都會增強，產(chǎn)品也更加成熟。這個企業(yè)裝在“籃子”里的“雞蛋”就是風險小、不容易破碎的“厚皮雞蛋”；反之，當一個企業(yè)在多個行業(yè)中都是淺嘗輒止，那么它就無異于在買下幾個貴重“籃子”的同時，裝入競爭力差的“薄皮雞蛋”，不僅風險的回避無從談起，最終也只能是“籃破蛋打”的命運。中國人的思維方式與西方人不同，西方人從分散風險、減少損失的角度談“籃子裝雞蛋”的哲學，中國人從拉長戰(zhàn)線、增加收入的角度談“東方不亮西方亮”的哲學。盡管角度不同，但是兩種理念在企業(yè)實際經(jīng)營之中卻具有類似的指導性。我們曾和一個企業(yè)家討論多元化的問題，這位總資產(chǎn)不到5億，卻將經(jīng)營觸角伸到服裝、餐飲和摩托車的企業(yè)家，不僅振振有辭地講述“東方不亮西方亮”的道理，還加了一句“少了南方有北方”。我比較欣賞聯(lián)想集團總裁柳傳志的做法，他十分關注搞多元化的企業(yè)，對其中成功的案例進行研究，但他本人從不在這種誘惑中邁出多元化的步伐。這種沉著應對的心態(tài)正是許多頭腦發(fā)熱的中國企業(yè)家最缺少的。案例：橫店集團：視頻從不知磁材為何物到“世界磁都”上世紀七十年代，橫店還是一個蠶桑之鄉(xiāng)。1975年，由于浙江省內(nèi)幾個大的國營繅絲廠普遍停工停產(chǎn)，蠶繭出路成了個大問題。時任橫店村黨支部書記的徐文榮臨危受命，籌辦繅絲廠。第二年2月，橫店絲廠正式開工，238名農(nóng)家子弟洗腳上田，成為了橫店第一批產(chǎn)業(yè)工人。橫店絲廠，也成了橫店農(nóng)村工業(yè)化的起點和里程碑。在十一屆三中全會精神的指引下，徐文榮把企業(yè)所有的利潤投入到擴大再生產(chǎn)。但與當時大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)不一樣，徐文榮沒有熱衷于低水平的重復擴張，而是先人一步，主動“突圍”，將眼光瞄向了高新技術產(chǎn)業(yè)。磁性材料是橫店集團上馬的第一個高新技術項目。1980年春節(jié)，徐文榮從陜西寶雞國營磁材廠的東陽老鄉(xiāng)口中得知，磁性材料發(fā)展前景好。為使自己的決策心中有底，徐文榮親自跑到北京，找到當時的四機部和中科院的磁性材料專家。專家們一致認為這一項目有前途，就是擔心鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)能否生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。把國營大企業(yè)的專家引進來，把一群精挑細選的年輕人送出去培訓，一番緊鑼密鼓的準備后，1981年下半年，橫店磁性材料廠投產(chǎn)。投產(chǎn)不久，橫店人開發(fā)的“彩電用色純磁片”就填補了一項國內(nèi)空白：性能優(yōu)于日本同類產(chǎn)品，價格卻便宜了三分之一。把國營大企業(yè)的專家引進來，把一群精挑細選的年輕人送出去培訓，一番緊鑼密鼓的準備后，1981年下半年，橫店磁性材料廠投產(chǎn)。投產(chǎn)不久，橫店人開發(fā)的“彩電用色純磁片”就填補了一項國內(nèi)空白：性能優(yōu)于日本同類產(chǎn)品，價格卻便宜了三分之一。要做就做一流，近三十年下來，徐文榮個人的風格已轉化為橫店集團的風格。橫店人從未停止過不斷跨越的腳步。如今，橫店的永磁鐵氧體磁鋼、微波爐磁鋼、軟磁偏轉磁芯等產(chǎn)品產(chǎn)量居世界第一，軟磁功率鐵氧體、永磁喇叭磁鋼等產(chǎn)品產(chǎn)量居全國第一，橫店以擁有全國最大的磁性材料生產(chǎn)和出口基地而被譽為“世界磁都”。無中生有生出“東方好萊塢”進入盛夏，橫店旅游熱火朝天。據(jù)統(tǒng)計，今年前6個月，橫店影視城共接待游客265萬人次，接近2004年全年游客總量。一位來自上海的導游告訴記者，每年來到橫店，都有新景區(qū)，都有新看點。橫店的“富”，源于工業(yè)崛起；橫店的“名”，卻源于文化產(chǎn)業(yè)。1993年，橫店集團組建?！皺M店富起來了，但橫店人缺乏文化生活，沒有休閑娛樂的地方，外來人才也留不住。那時，我就想把橫店,，裝修《一下，，，裝修”的材料就是文化。”徐文榮當初的想法很樸素。于是，影劇院、體育館、文化村等設施應運而生。1995年底，著名導演謝晉籌拍電影《鴉片戰(zhàn)爭》。但因資金難以落實，拍攝基地遲遲沒有著落。聽說橫店有不少旅游景點，都是很快就建成的，他就跑過來了。盡管當時有不少人持反對意見，徐文榮還是迅速做出決策，出資建造拍攝基地。3個月后，建筑面積6萬多平方米的“19世紀南粵廣州街”建成。1997年，著名導演陳凱歌要拍《荊軻刺秦王》，也找不到基地建設的出資方。橫店人僅用了8個月，在荒山坡上建起了秦王宮。伴隨著影視傳媒的巨大廣告效應，橫店聲名遠揚。從此，橫店集團一發(fā)不可收，先后建起了香港街、清明上河圖、明清宮苑、江南水鄉(xiāng),,,,國家首批4A級旅游區(qū)、全國首個國家級影視產(chǎn)業(yè)發(fā)展實驗區(qū)等先后落戶橫店。景新只能新一時，游的內(nèi)容卻可以不斷創(chuàng)新。如果說，劇組是沖橫店的場景來的，那么，很大一部分游客是沖劇組來的。游客看劇組拍戲的意愿強烈，但出于同期聲錄音等工作需要，劇組的抵觸情緒很強。為調(diào)解這對矛盾，橫店邁出了新步：讓游客與劇組互動。2003年，橫店影視城舉辦了首個明星見面會。到如今，明星見面會共舉辦了200多場。在市場開拓上，橫店影視城也是獨樹一幟。2001年，與影視城建立協(xié)作關系的旅行社僅有3家。為了開發(fā)上海市場，公司砸下重金，開全國旅游企業(yè)的先河，在當?shù)財?shù)百輛公交車上做車身廣告。一夜之間，“還不去橫店玩”，成了沖擊上海人眼球的新亮點。如今的上海，已成為橫店影視城開發(fā)的最好的省外市場，每到周末，就有大批團隊過來旅游。目前，橫店影視城與國內(nèi)3400多家旅行社建立了協(xié)作關系。影視城人秉承了敢為人先、要做就做最好的精神，開發(fā)了一個又一個互動性強的旅游產(chǎn)品，始終以“新”引人。時光流逝，當年國內(nèi)一些大紅大紫的影視拍攝基地，日漸沒落，橫店影視城卻是淘盡黃沙始見金：2004年，接待游客269萬人次；2005年，接待游客306萬人次；2006年，接待游客395萬人次；2007年，接待游客478萬人次。僅去年，在橫店拍攝的影視劇就有83部；而歷年累計的數(shù)量已達500多部、1萬多集。由制造向創(chuàng)造的華麗轉身“節(jié)能燈光通維持的國家標準是2000小時，我們的企業(yè)標準是5000小時，”說起自己的產(chǎn)品，橫店得邦電子有限公司常務副總經(jīng)理杜國紅一臉自豪。正是有了可靠的質量保證和強大的創(chuàng)新能力支撐，該公司產(chǎn)品才得以順利入圍國家高效照明產(chǎn)品推廣財政補助項目。成立于1997年的橫店得邦電子公司，有一點明顯與眾不同，那就是先建實驗室、研發(fā)中心，后上生產(chǎn)線。這也使企業(yè)一開始就具備了不俗的創(chuàng)造能力。正因為如此，近年來，公司的銷售收入幾乎每年以50%的速度在遞增。去年，該公司的銷售額達到了6.5億元，月產(chǎn)節(jié)能燈2000萬只。1989年進入醫(yī)藥化工產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)醫(yī)藥中間體、原料藥等產(chǎn)品，為日后的規(guī)模化生產(chǎn)以及向成品藥發(fā)展打下了扎實的基礎。成立浙江省首家民營企業(yè)集團一一“浙江橫店企業(yè)集團公司”。提出“高科技、外向型、多元化、集團化”戰(zhàn)略。五糧液：發(fā)展戰(zhàn)略五糧液集團的前身為50年代初由8間糟房組建的五糧液酒廠。進入80年代中后期，五糧液集團抓住改革開放和機制轉變的大好時機，有計劃地實施了''質量效益型〃、''質量規(guī)模效益型〃、''質量規(guī)模效益多元化〃三步發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)得到了長足的發(fā)展，進一步鞏固了''中國酒業(yè)大王〃的地位。（1997年至今）走質量規(guī)模效益及多元化發(fā)展道路（一業(yè)為主，多元發(fā)展）企業(yè)在以酒業(yè)為主業(yè)的基礎上，實行多元化的質量規(guī)模效益擴張。具體步驟是：1997-2000年多元發(fā)展起步階段；2000-2005年多元發(fā)展做強階段；2005-2010年是多元產(chǎn)業(yè)在行業(yè)爭取第一階段。1998年，隨著五糧液集團公司的組建和五糧液股份有限公司的上市，以產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展為標志，企業(yè)正式走上長期發(fā)展戰(zhàn)略的第三步。2000年底又提出第二次創(chuàng)業(yè)，一個以白酒釀造為主業(yè)，塑膠加工、模具制造、印務、藥業(yè)、果酒、電子器材、運輸、外貿(mào)等多元發(fā)展的跨行業(yè)企業(yè)集團迅速壯大。2000年五糧液集團取得了第一次創(chuàng)業(yè)的成功。面對跨入新世紀，中國加入WTO的新形勢，為保證五糧液集團公司持續(xù)、健康的發(fā)展，2000年9月9日，集團公司黨委書記總裁王國春在集團公司召開的思想政治工作會議上正式提出了''第二次創(chuàng)業(yè)〃的新目標，展開了'、中國酒業(yè)大王〃邁向新世紀的藍圖。盡管與春蘭、波導等失敗的多元化過程相比，五糧液沒有明顯的失誤，但是也談不上太多的成功。到目前為止，除了與主業(yè)相關的印刷、塑膠和模具為主的普什公司及玻璃公司實現(xiàn)盈利外（年銷售額分別達到40億元和20億元），其余如汽車、洗發(fā)水、藥品等投資都連連巨虧。即使是盈利項目，貢獻度也很小。五糧液集團2008年年報數(shù)據(jù)顯示，2008年全年印刷業(yè)務收入6264萬元，化工2622萬元，其他2829萬元，總體僅占全年業(yè)務收入的2%。為了加速向1000億元的銷售目標前進，五糧液再次大舉進入汽車及其相關產(chǎn)業(yè)項目?！?009年，五糧液集團抓住國家對新能源、汽車產(chǎn)業(yè)的支持和加大基礎建設投資之機，加快相應產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，如柴油發(fā)動機、汽車零部件、建材、玻璃絕緣子等，銷售呈現(xiàn)強勁增長態(tài)勢。”這樣的投資思路下，五糧液整車項目呼之欲出。2009年3月，五糧液集團與沈陽華晨金杯汽車有限公司再次合作，由旗下普什集團提供華晨金杯部分汽車模具。這被外界稱為五糧液重啟“酒后造車”。3年前，五糧液集團在川、遼兩省高層領導的促成下，與華晨集團、綿陽投資控股公司三方簽定股權轉讓合同，10萬輛汽車整車、50萬臺發(fā)動機將在綿陽破土動工。五糧液最初切入汽車業(yè)是在2003年，集團希望在國家嚴格審查整車制造資格之前把握機會，分享中國經(jīng)濟中的最后一塊蛋糕。據(jù)五糧液相關人士介紹，當時集團已經(jīng)制定出“生產(chǎn)個性化定制轎車、皮卡等非主流車，避免與強敵競爭”的差異化策略。不過，在投資巨大、收效卻較慢的汽車行業(yè)里，幾年來五糧液花費了巨資，但是還沒有完全摸著“車道”。對于什么樣的行業(yè)對五糧液最有接近性而且能帶來豐厚利潤的問題，宜賓市政府和五糧液似乎從來沒有完全想清楚過。五糧液遵循的“哪個行業(yè)能夠做大，哪個市場規(guī)模最大，就先進入”的投資原則，并不是什么標準，而只是隨著市場的變化不斷進行的嘗試。不過，國金證券分析師陳鋼認為，五糧液的多元化到底是否正確，要看最終實踐的結果。在世界500強企業(yè)當中，跨行業(yè)發(fā)展成功的例子很多，比如IBM由生產(chǎn)磅秤的企業(yè)轉行，索尼是做收音機起家，諾基亞跳出紙漿業(yè)務，3M超越金屬礦產(chǎn)品，特別是GE從家用電器擴展到能源、汽車、環(huán)保、服務等行業(yè)，成為多元化最成功的企業(yè)。這些企業(yè)為五糧液的多元化戰(zhàn)略提供了參照。二、小狗經(jīng)濟與斑馬經(jīng)濟視頻985年5月12日《解放日報》頭版：《鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)看蘇南家庭工業(yè)看浙南溫州三十三萬人從事家庭工業(yè)》及其配發(fā)的評論員文章《溫州的啟示》“溫州模式”的概念第一次公開使用。。。說浙江經(jīng)濟是〃竹林經(jīng)濟#，是因為浙企偏小的規(guī)模及其垂直式內(nèi)部管理!眾多中小企業(yè)是〃竹子#般的垂直型組織，管理上也以家族式為主!其優(yōu)點是內(nèi)部關系簡單，層級制度嚴明，決策與執(zhí)行較為高效，也即〃船小好調(diào)頭#!缺點是管理者負擔重，當企業(yè)規(guī)模擴大時難以有效領導與管理！說浙江經(jīng)濟是〃竹林經(jīng)濟#，是因為眾多浙企采取抱團成長$集群發(fā)展的組織模式!雖然單個浙企規(guī)模不大，但通過建立在地緣$親緣基礎上的隱形而又強大的關系網(wǎng)，各個企業(yè)間互通信息$技術$市場渠道乃至資金，實現(xiàn)共同發(fā)展!這就像竹子與竹子之間通過鞭根來傳遞養(yǎng)分，最終蔚然成林！野火燒不盡$春風吹又生#的頑強生命力！、因為浙企以其微薄之軀擔當起了令人贊嘆的社會責任!、浙企在商場并不是廝殺掠奪的食肉者，而是共生共長式的開拓者！青島模式的特點是，區(qū)域經(jīng)濟主要靠大企業(yè)支撐。在青島有海爾、海信等十大集團。十大集團對青島經(jīng)濟的貢獻占整個青島經(jīng)濟的50%以上。相比之下，青島的民營經(jīng)濟并不怎么發(fā)達，中小企業(yè)在青島經(jīng)濟中所發(fā)揮的作用比較小。溫州模式的特點是，區(qū)域經(jīng)濟主要靠小企業(yè)支撐。溫州有近10萬家中小企業(yè)，中小民營企

業(yè)對溫州經(jīng)濟貢獻率高達90%。由于歷史原因，國家對溫州很少有投資，溫州幾乎沒有什么大型國有企業(yè)和集體企業(yè)。形成背景的差異。工業(yè)化和市場化路徑不同。蘇南地區(qū)通過發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，走的是先工業(yè)化再市場化的發(fā)展路徑，歷史上的積累和接受上海等地的輻射為蘇南地區(qū)工業(yè)化的起步創(chuàng)造了良好條件。溫州地區(qū)因缺乏工業(yè)化所需的資金和技術，走的是私人資本經(jīng)營的發(fā)展適路，采取走出去闖市場的辦法，通過市場化來促進工業(yè)化。資源組織方式不同。蘇南地區(qū)采取以鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府為主組織資源的方式，并由政府指派所謂的能人來擔任企業(yè)負責人。在溫州地區(qū)，由于集體資源有限，人們通過市場自發(fā)組織資源的成本相對較低，因而主要采取家庭工業(yè)的形式配置資源。他們很注意專業(yè)化市場的培育，其中的民間資本市場在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展中起到了非常重要的作用。財富積累主體和方式不同。在蘇南，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體支配資源，他們同時也是則富積累的主體。而在溫州，由個人積累則富和支配資源，但他們也通過股份合作制、股份制等方式實現(xiàn)資源共享，只不過這種資源共享的前提是個人財富的積累。財富積累主體不同產(chǎn)生了不同的激勵效果，這正是蘇南經(jīng)濟增長乏力，而溫州經(jīng)濟增長勢頭強勁的根本原因。政府職能的定位和作用不同。蘇南模式是“地方政府公司主義模式”“能人經(jīng)濟模式”和“政績經(jīng)濟模式”，本質上始'政府超強干預模式”。溫州模式被概括為“市場解決模式”“自發(fā)自生的發(fā)展模式”和“自組織模式”，核心是自發(fā)和內(nèi)生的經(jīng)濟發(fā)展模式。在溫州模式的形成中，市場機制發(fā)揮著廣泛的作用，政府的作用主要表現(xiàn)在提供制度環(huán)境和公共產(chǎn)品上，管理職能相對弱化。小企業(yè)集中區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集中小企業(yè)集中區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集中老板多市場交易關系家族管理體制企業(yè)橫向一體化、縱向一體化車間主任企業(yè)管理關系企業(yè)管理體制二、變化的市場環(huán)境當一個經(jīng)濟體還處于賣方市場的態(tài)勢時，企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營的多元化，是企業(yè)迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟效益、增強競爭實力、逃避和分散風險等重要的途徑和策略。具體到我國，直到改革開放初期的80年代，還有不少民企因奉行多元化而走紅，人氣兩旺，興旺發(fā)達。因為那時我國經(jīng)濟正處在短缺狀態(tài)之中，賣方市場競爭乏力，技術和服務水平都比較落后，洋貨進來的不多，消費者的要求也不高。對這些企業(yè)來講，不是自己熟習和擅長什么就干什么，而是不管干什么幾乎都能賺錢，甚至大賺錢。如有的本來搞小本生意的工業(yè)，在這種千載難逢的暴利誘惑下，進而在搞賓館、酒樓、旅游、房地產(chǎn)，甚至跨越幾十個、上百個行業(yè)，什么都想搞。類似這樣的民企很多，橫店是個很好的典型。正因為如此，所以生產(chǎn)和經(jīng)營多元化，自然成為當時眾多民企所追逐的“時尚”?？墒牵袌鍪窃诎l(fā)展變化的，八十年代每個行業(yè)的空隙多，九十年代每個行業(yè)的企業(yè)多。以前鄭州的三星級賓館曾經(jīng)在短短幾年內(nèi)由三家變成幾十家，但幾乎家家都賺錢；而在市場競爭趨于激烈的今天，進入任何一個行業(yè)（尤其是已經(jīng)存在知名品牌的行業(yè)），都要付出很

高的成本。春蘭集團1995年的空調(diào)銷售為50億元，超過其他對手的5倍，這時，春蘭沒有繼續(xù)在空調(diào)行業(yè)中開拓創(chuàng)新，鞏固和擴大自己的優(yōu)勢，而是大舉進入電冰箱和摩托車行業(yè)。眾所周知，這兩個行業(yè)都面臨著產(chǎn)量持續(xù)快速增長，廠商間競爭激烈的環(huán)境，其結果，春蘭冰箱與春蘭摩托恐怕并沒有在真正意義上取得成功，而春蘭空調(diào)在空調(diào)業(yè)中的絕對優(yōu)勢也喪失殆盡。相比之下，當年的湖北中天集團的總裁向漢林就理智得多，盡管中天集團成功地發(fā)行了債券并進行了上市融資，但向漢林始終一心要把中天集團的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展好，不被一些表面看起來贏利多的行業(yè)所動。涉足一個新的行業(yè)，需要掌握有關這一行業(yè)的知識和技術，需要對相關市場有充分的調(diào)研和了解，需要有該行業(yè)經(jīng)驗的管理人才，需要良好的信息渠道，更重要的，需要原先的主營業(yè)務在人、財、物等方面提供強有力的支持。那些盲目多元化的老板們，是否對市場有了足夠的了解，又是否為以上的各種條件做好了充分的準備？三、 “微利時代”已經(jīng)到來一部厚厚的經(jīng)濟史告訴我們，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，和由此而引發(fā)的競爭加劇，資本和資源的快速和合理流動，必然的結果是利潤逐步趨于平均化，企業(yè)進入一個新的即收益遞減和微利化時代。在這個時代中，只有那些產(chǎn)品有市場，而且市場占有率較高的企業(yè)，才能在激烈的競爭中獲得平均利潤，或超過平均利潤的超額利潤。否則，即使你創(chuàng)造了利潤，也大都流入他人的腰包。平均利潤率，是一把“雙刃劍”：既成全強者，又淘汰弱者。當我們認真地審視一下我國企業(yè)發(fā)展情況時，不難發(fā)現(xiàn)，其中大多數(shù)都是在改革開放之初或之中產(chǎn)生和發(fā)展起來的。正是那個時代逐步在企業(yè)家的頭腦里形成一種觀念：膽大賺大錢，膽小賺小錢，沒有膽不賺錢。俗話說：“撐死膽大的，餓死膽小的！”企業(yè)既然有暴利可圖，它們就不會安下心來，苦心經(jīng)營，并在改革技術、加強管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重視橫向擴張，搞多元化，粗放經(jīng)營。如今，特別是21世紀到來之后，經(jīng)濟形勢已發(fā)生了根本的變化，全社會在生產(chǎn)力普遍發(fā)展的基礎上告別了短缺經(jīng)濟，市場制度、體制和規(guī)則逐步完善起來，因此，工業(yè)經(jīng)濟進代的收益低減規(guī)律，利潤平均化規(guī)律已經(jīng)在買方市場下發(fā)揮作用，并隨之而來的競爭加劇、價格下降，使眾多企業(yè)也不得不步入微利時代。價格大戰(zhàn)、惡戰(zhàn)正是這個時代的反映。在這個時代，任何一個企業(yè)要求得自身的生存和發(fā)展，必須在眾多的產(chǎn)品比較中，實現(xiàn)優(yōu)勢產(chǎn)品的定位，集中精力，進行專業(yè)化經(jīng)營，然后在技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等方面狠下功夫，大力提高效益和效率，才能立于不敗之地；如其不然，我行我素，必遭淘汰。換句話說，在微利化時代的面前，企業(yè)超額利潤要靠對內(nèi)加強管理、對外開拓市場實現(xiàn)。一看到某行業(yè)出現(xiàn)暫時性的繁榮就“坐不住”的“紅眼病”現(xiàn)象，在這個微利化的時代已經(jīng)難以立足了。四、 多元化使企業(yè)喪失核心競爭力多元化將會使企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營時時處處會碰到人、財、物供應不足的困難。在生產(chǎn)力發(fā)展水平既定的情況下，任何一種企業(yè)在進行任何一種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營時，都必須有一個與當時生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應的最低限度的人力、財力和物力的投入。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，這種投入會越來越多。從趨勢上看，大都會經(jīng)常感到人、財、物供應不足的困難，特別是資金。當企業(yè)因多元化而使投入過多并引起資金不足甚至嚴重匱乏時，自然會使企業(yè)人為地陷入困境。每當這種情況發(fā)生時，企業(yè)唯一的解救辦法就是舉債。有的企業(yè)不僅舉內(nèi)債，而且舉外債。舉債這對經(jīng)營不善特別對企業(yè)來講是相當困難的，這不僅是因為原本困難的民企信用度不高，而且又無足夠的財產(chǎn)擔保等，由此往往使之處于告貸無門的境地。同時，舉債是要按期還本付息的，如果企業(yè)因舉債過多、過重或其他原因不能按期還本付息，必然會使企業(yè)雪上加霜。更重要的即使在正常情況下，利息最終是要打入產(chǎn)品成本的，成本升高，利潤下降，積累減少，收入萎縮，后勁不足，競爭乏力，如果任其發(fā)展下去，也有可能導致企業(yè)的衰敗甚至破產(chǎn)和倒閉。這種現(xiàn)象在現(xiàn)在生活中幾乎俯拾皆是.如因此，多元化會使企業(yè)博而不專，很難集中精力創(chuàng)造出具有競爭力的、過硬的名牌產(chǎn)品來。使自己的產(chǎn)品缺乏核心競爭力，在這個講求“核心競爭力”的時代，企業(yè)也就喪失了特色和生命力。任何人的智力和精力都是有限的，企業(yè)也是這樣。俗話說：“業(yè)精于專，而毀于隨”；“多則迷，迷則亂”。對于任何一個企業(yè)特別是民企來講，如果把有限或極為有限的精力、智力、時間集中辦一件事，往往事半功倍；否則，隨心所欲，四面出擊，八方應付，力不從心，結果事倍功半，甚至全盤皆輸。在這點上，一些西方企業(yè)已經(jīng)走了不少彎路，所以他們十分強調(diào)專業(yè)化發(fā)展。例如，奔馳前任總裁曾想讓奔馳公司變成一個全球最大的科技公司，為此他收購一個軍火企業(yè)、一個航空企業(yè)、一個電子企業(yè)等（當然這都是高科技企業(yè)）。結果怎樣呢？家家虧損，只有老本行汽車業(yè)賺錢。以盈補虧，留利不多，日子難過。后來原總裁引咎辭退，新總裁上臺，算了一筆賬，1999年，整個集團虧損76億馬克。為了扭轉這種局面，新總裁痛下決心，把航空、電子、高速鐵路等公司全部賣掉，只保留自己的強項——汽車業(yè)。之后，奔馳很快東山再起，接著收購了美國的克萊斯勒公司。現(xiàn)在奔馳公司已成為全球汽車行業(yè)中的“老二”。企業(yè)的資源是有限的，而這種有限的資源是在發(fā)展過程中持久、連續(xù)積累起來的，來之不易，我們必須把它們集中起來，進行有效使用，所以我們始終堅持走專業(yè)化發(fā)展道路?！鼻皫啄?，格力老板朱江洪坦誠對我說：“我們一