【企業(yè)案例】盛大失敗之鑒：產(chǎn)品創(chuàng)新被誰扼殺

【企業(yè)案例】盛大失敗之鑒：產(chǎn)品創(chuàng)新被誰扼殺？

今天，看到《第一財經(jīng)周刊》出了一個長篇副刊《陳天橋的對與錯》，作者謝靈寧，比較真實、內(nèi)幕地展現(xiàn)了一個公司在產(chǎn)品創(chuàng)新上的沒落歷程，從中摘選了幾個故事，一斑窺全貌：【故事1：產(chǎn)品兇猛】2002年2月，岳弢加入盛大，陳天橋?qū)λf了兩句話：傳奇是中國現(xiàn)在最受歡迎的網(wǎng)絡(luò)游戲；就在今年，盛大將成為中國游戲產(chǎn)業(yè)收入最高的公司。很多人懷念那時的盛大，在這種氛圍中，岳弢在6個月時間里，從網(wǎng)絡(luò)工程師升到了技術(shù)保障中心副總監(jiān)。岳弢總結(jié)說，“關(guān)鍵是，那時大家都覺得盛大是自己的事，跟自己有關(guān)?！蹦嵌螘r間他經(jīng)常深夜就近在辦公桌旁休息，陳天橋會走過來叫醒他：立刻下去睡覺！到2003年下半年，盛大的游戲除了《傳奇》和《傳奇世界》，還有了《泡泡堂》、《新英雄門》、《破碎銀河系》、《瘋狂坦克》等多個產(chǎn)品?！竟适?：微創(chuàng)新】盛大創(chuàng)業(yè)初期，陳天橋他們有幾個很給力的微創(chuàng)新。第一個是點卡代理渠道體系。那個時候，陳天橋他們發(fā)現(xiàn)一個問題：用戶時常抱怨買不到點卡。陳天橋提出了Esales系統(tǒng)，這是一種可以架設(shè)在網(wǎng)吧的虛擬點卡銷售、充值和游戲下載終端，由網(wǎng)吧老板直接往用戶游戲賬號里充值。這不僅是個銷售網(wǎng)絡(luò)，也是一個推廣渠道。第二個微創(chuàng)新是銀行卡支付。那時中國的電子商務(wù)剛起步，而陳天橋從提出發(fā)展銀行卡支付的一開始就計劃，要將銀行卡支付所占公司所有付費手段的比重，提高的15%。那個時候，效率很重要。一些事情第一天開會討論，第二天就要看到結(jié)果?！澳莻€時候沒人要求獎金，沒人要求加工資，更不用提期權(quán)”?！竟适?：做事文化VSPPT文化】2004年5月，盛大網(wǎng)路在納斯達克成功上市，也成為盛大歷史上的轉(zhuǎn)折點。曾任盛大市場和銷售負責(zé)人的凌海說：“陳天橋不在乎別人這么看自己，他在乎的是別人這么看待盛大這家公司。”潛臺詞就是，盛大要改變形象：盛大絕不是一家家族企業(yè)?？战当?、職業(yè)經(jīng)理人開始大規(guī)模進入盛大，以陳天橋、李瑜為標志。岳弢將他與那些空降中層之間的矛盾，形容為“做事文化”與“PPT文化”。身為技術(shù)保障中心副總監(jiān)，他必須要向總監(jiān)提交流程，流程一壓就是一個月。每次向上提及，得到的答案都是“還在走”。這讓岳弢感到“總是被壓制”。另一位員工回憶，有一段時間，一些部門會收到另外一些部門的“請求”：你們不要再加班了，這給我們壓力很大?！竟适?：空降兵和老臣的沖突】2010年，一批創(chuàng)業(yè)時期的黃帶子員工，忽然集體“彈劾”當(dāng)時的盛大游戲CEO李瑜，陳天橋感覺再也壓不住了。同一年，李瑜從盛大游戲離職，接替她的是譚群釗。新老員工、新老制度的沖突，也讓陳天橋曾經(jīng)視為決策核心之一的“總裁辦”形同虛設(shè)。這個機構(gòu)成立于2003年底，本意在于直接上傳下達和落實項目執(zhí)行情況，但兩種文化的較量到最后，其中一面展據(jù)上風(fēng)。一些報表交到總裁辦時，會經(jīng)過“潤飾”，為的是讓陳天橋“對項目的進展感到滿意”，直接影響了他的一些判斷?！竟适?：王的視察】有一天，陳天橋忽然想到，要到新建成的公司辦公大樓里的食堂看看。他的小車來到大樓門口時，附近已經(jīng)執(zhí)行了“封鎖”，不讓一個員工經(jīng)過。當(dāng)他在那個僅能容納100名員工的食堂里，背著雙手看看究竟有哪些菜時，周圍是一圈黃帶子高層，食堂座位還空無一人。然后，他滿意地離開了。【故事6：用戶的聲音】每一個進入到盛大游戲的用戶，從一開始就是被不斷追蹤的目標：如果用戶每天登陸、并有一定時長，就被認為是活躍的；如果用戶突然一星期只上一兩次，盛大就會判斷是不是面臨用戶的流失。緊接下來的是一些“挽救”措施。在盛大游戲還是按時間收費的時候，一些中層員工提出，是否實行“月卡”制度，因為“這是來自用戶的呼聲”。此時的陳天橋，會在會議上甩出一份報告，并用他一貫嚴厲語氣說：你們看一看，如果采用月卡，我們會少賺多少錢？【故事7：尷尬的創(chuàng)新院】2012年下半年，就在盛大創(chuàng)新院實質(zhì)性關(guān)閉前不久，盛大游戲還成立了自己的“創(chuàng)新院”。因為從“上面”傳出消息說，陳天橋“要在游戲上復(fù)制一個創(chuàng)新院的成功模式”。后來的結(jié)果，隨著創(chuàng)新院的很快關(guān)閉，“游戲創(chuàng)新院”也被要求迅速找到項目養(yǎng)活自己，每天的收入指標是100萬?！竟适?：橋哥的平臺夢】盛大離職員工有一個“盛斗士”的聚會，2012年6月第一次舉辦，陳天橋錄了一段視頻，描述自己在過去許多年里到底在做些什么：“我們的游戲產(chǎn)品從一開始不是一個平臺型產(chǎn)皮。雖然能夠從第一年就給我們帶來豐厚的利潤，但是我們沒有辦法成長為像百度、騰訊以一個平臺型產(chǎn)品作為基礎(chǔ)迅速發(fā)展的企業(yè)。所以我們過去十幾年的努力應(yīng)該說已經(jīng)逐漸把整個盛大變?yōu)橐粋€平臺發(fā)展的企業(yè)，無論是從內(nèi)容平臺到服務(wù)平臺再到創(chuàng)新平臺”。陳天橋還在做著平臺的夢想，在移動互聯(lián)網(wǎng)這個大潮下，他其實離平臺已經(jīng)越來越遠。做平臺，靠的不是流量為王，不是渠道為王，而是產(chǎn)品為王。這也是一個價值10億美元的案例故事：產(chǎn)品創(chuàng)新