案例3-全員目標(biāo)管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)

PAGEPAGE10案例3企業(yè)全員目標(biāo)管理信息系統(tǒng)案例一、背景分析

激烈的競(jìng)爭(zhēng)促使企業(yè)進(jìn)一步挖掘企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。為此企業(yè)一方面調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以滿足市場(chǎng)所需，另一方面采用各種方法來(lái)提高管理水平，挖掘企業(yè)內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化。其中許多國(guó)有企業(yè)相繼加大了以成本管理為中心的企業(yè)管理，并結(jié)合企業(yè)目標(biāo)推行了一些全員化的目標(biāo)管理，即通過(guò)組織全體成員親自參與工作目標(biāo)的制定，以“自我管理”和“自我控制”為典型特征來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。由于全員目標(biāo)管理存在明確的工作目標(biāo)，企業(yè)對(duì)員工的考核更加客觀公正，從而能夠大大地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，提高工作效率。本章闡述了全員目標(biāo)管理及其框架構(gòu)成，分析了其管理業(yè)務(wù)流程和特點(diǎn)，通過(guò)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，進(jìn)行了系統(tǒng)實(shí)施。本例發(fā)生于中國(guó)鄭州的某大型鋁業(yè)公司，該公司是集生產(chǎn)、建設(shè)、科研和經(jīng)營(yíng)于一體的特大型鋁聯(lián)合企業(yè)，是國(guó)家512家重點(diǎn)企業(yè)之一。二、全員目標(biāo)管理全員目標(biāo)管理是以市場(chǎng)需求為先導(dǎo)，指標(biāo)體系為核心，責(zé)任體系為基礎(chǔ)，考核體系為動(dòng)力，降耗增利為主線，專業(yè)管理為保證，輻射形成管理網(wǎng)絡(luò)，使績(jī)效聯(lián)動(dòng)報(bào)酬，報(bào)酬?duì)縿?dòng)績(jī)效，從而形成良性循環(huán)，不斷優(yōu)化，獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的的一種管理模式。它在職工利益與企業(yè)目標(biāo)高度一致的基礎(chǔ)上，把全員成本管理、全員設(shè)備管理、全員科技管理和全員安全環(huán)保管理作為主要內(nèi)容，挖掘企業(yè)與員工兩種潛能，提高兩者的整體素質(zhì)。全員目標(biāo)管理的基本框架就是“一線一點(diǎn)三全四突出”，即1134全員目標(biāo)管理（如圖1所示）。它以成本效益為主線，以基層班組為重點(diǎn)，實(shí)行全員，全方位、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，突出抓好成本、設(shè)備、科技、安全四大管理環(huán)節(jié)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將競(jìng)爭(zhēng)壓力引入企業(yè)內(nèi)部，以責(zé)任目標(biāo)為紐帶，聯(lián)動(dòng)生產(chǎn)力要素，形成激勵(lì)與約束相結(jié)合的綜合高效管理運(yùn)行機(jī)制。 （1）全員成本管理：以成本分解為重點(diǎn)，計(jì)算出各種產(chǎn)品的成本指標(biāo)，將構(gòu)成成本的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到各單位、科室和車間、班組及個(gè)人。（2）全員設(shè)備管理：開(kāi)展以設(shè)備質(zhì)檢、操作維護(hù)、設(shè)備臺(tái)時(shí)產(chǎn)能和環(huán)境衛(wèi)生為主要內(nèi)容的達(dá)標(biāo)活動(dòng)，將具體的各項(xiàng)管理指標(biāo)進(jìn)行量化后分解到各個(gè)單位和個(gè)人。（3）全員科技管理：主要體現(xiàn)于企業(yè)課題研究與科技政策的落實(shí)，二級(jí)單位進(jìn)行合理化建議、成果轉(zhuǎn)換和項(xiàng)目實(shí)施，車間、班組、個(gè)人負(fù)責(zé)技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)改革。（4）全員安全環(huán)保管理：開(kāi)展安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，完善安全環(huán)保目標(biāo)責(zé)任制，確保公司實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)。 全員目標(biāo)管理是全員參與、目標(biāo)優(yōu)化、全方位展開(kāi)、層層分解、責(zé)任到人、嚴(yán)細(xì)管理、全面提高企業(yè)素質(zhì)和管理水平的一種綜合性管理方法。其特點(diǎn)如下：（1）強(qiáng)調(diào)全員參與、全方位展開(kāi)、全過(guò)程貫徹。首先企業(yè)明確總體目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)分解，通過(guò)多次上下協(xié)商制定出各機(jī)關(guān)部室、各車間小組及個(gè)人的具體目標(biāo)，全方位展開(kāi)，全過(guò)程貫徹，總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，分目標(biāo)保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，形成一個(gè)有機(jī)目標(biāo)鏈。員工既是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者，又是目標(biāo)的制定者，員工的參與更能實(shí)現(xiàn)分工的合理性。（2）強(qiáng)調(diào)自我管理與自我控制。全員目標(biāo)管理是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式，強(qiáng)調(diào)通過(guò)管理來(lái)控制行為的結(jié)果而非其過(guò)程，以自我管理和自我控制代替以往的壓制性管理，促使員工能夠控制自己的工作績(jī)效，從而盡可能地做好工作。（3）強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與能力的合理結(jié)合。這是實(shí)行全員目標(biāo)管理的目的所在。企業(yè)中的員工根據(jù)自身的個(gè)人能力來(lái)自愿承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，在工作中發(fā)揮自己的聰明才智。（4）采用成果導(dǎo)向型的管理方針。在全員目標(biāo)管理中員工個(gè)人績(jī)效的衡量，是通過(guò)定量的考核結(jié)果來(lái)實(shí)現(xiàn)的，取代以往從對(duì)員工的主觀印象、員工工作態(tài)度等定性因素，從而更能真實(shí)地反映員工的工作能力。（5）全員目標(biāo)管理促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化。全員目標(biāo)管理中管理權(quán)力的下放，管理中心的下移，使得集權(quán)制結(jié)構(gòu)的企業(yè)逐步向以“分權(quán)化”為特征的扁平型組織演變，扁平化組織結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)更能適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，提高管理效率，降低管理成本。三、全員目標(biāo)管理業(yè)務(wù)流程

全員目標(biāo)管理體現(xiàn)了閉環(huán)管理的思想，通過(guò)管理循環(huán)圈來(lái)發(fā)現(xiàn)管理各個(gè)環(huán)節(jié)（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵(lì)）中存在的問(wèn)題，并迅速作出反應(yīng)，提高管理效率。全員目標(biāo)管理是建立在企業(yè)具體的各項(xiàng)專業(yè)管理的基礎(chǔ)之上，兩者是整體與局部的關(guān)系。全員目標(biāo)管理是從提高企業(yè)整體素質(zhì)和全局出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)專業(yè)管理提出具體要求，根據(jù)各專業(yè)管理的水平和需要，確立各項(xiàng)專業(yè)管理的目標(biāo)考核指標(biāo)和目標(biāo)考核辦法；各項(xiàng)專業(yè)管理根據(jù)全員目標(biāo)管理的要求，結(jié)合各自專業(yè)管理的性質(zhì)、作用、特點(diǎn)和需要，提出各項(xiàng)專業(yè)管理的具體要求與作法。 四、全員目標(biāo)管理系統(tǒng)分析 1.考核有關(guān)單位與考核指標(biāo)系統(tǒng)指標(biāo)考核過(guò)程中涉及的單位部門主要分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位與機(jī)關(guān)部室兩大類（如圖3所示），其中參與全員目標(biāo)管理的單位包括：財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)調(diào)度部、經(jīng)理辦、檔案館等機(jī)關(guān)部室，氧化鋁廠、機(jī)械制造公司、建設(shè)公司、電解廠、中州鋁廠、設(shè)備檢修公司、供銷公司、碳素廠等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。 針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位考核的主要有三類指標(biāo)：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（600分）、業(yè)務(wù)管理指標(biāo)（400分）、效能管理指標(biāo)（包括績(jī)效指標(biāo)、責(zé)任指標(biāo)、否決指標(biāo)三種）；而針對(duì)各機(jī)關(guān)部室考核的也有三類指標(biāo)：統(tǒng)考指標(biāo)（600分）、業(yè)務(wù)管理指標(biāo)（400分）、效能管理指標(biāo)（包括動(dòng)態(tài)管理指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、責(zé)任指標(biāo)三種）。2.業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程如圖四所示

設(shè)定指標(biāo)體系。公司指標(biāo)體系的設(shè)定遵循五項(xiàng)原則，即市場(chǎng)銷售不賠錢原則，贏利單位多贏利、虧損單位不虧損原則，明確具體定量化原則，目標(biāo)逐漸優(yōu)化原則，合理激勵(lì)原則。其中成本指標(biāo)的確定是根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)容量、市場(chǎng)價(jià)格等和上級(jí)公司下達(dá)的年度考核指標(biāo)，按照市場(chǎng)倒推、零基預(yù)算核定費(fèi)用的辦法，測(cè)算公司的計(jì)劃利潤(rùn)、努力利潤(rùn)和奮斗利潤(rùn)目標(biāo)，再確定成本的三檔指標(biāo)，即計(jì)劃指標(biāo)、努力指標(biāo)、奮斗指標(biāo)。為保證指標(biāo)體系符合實(shí)際，公司指標(biāo)體系分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、業(yè)務(wù)管理指標(biāo)和效能指標(biāo)三類，并提出了三個(gè)要求，即全面性要求，做到崗崗有目標(biāo)，人人有指標(biāo)；剛性要求，做到指標(biāo)硬化，硬指標(biāo)量化，抽象指標(biāo)具體化；動(dòng)態(tài)性要求，實(shí)行半年或一年不定期修訂。

設(shè)定統(tǒng)一的計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)。公司采用千分制和百分制兩種形式來(lái)考核各個(gè)單位部室及個(gè)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和奉獻(xiàn)大小。其中千分制主要是對(duì)各單位及其下屬車間科室的考核，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)600分，業(yè)務(wù)管理指標(biāo)400分；百分制主要是對(duì)各單位機(jī)關(guān)部室領(lǐng)導(dǎo)、車間領(lǐng)導(dǎo)以及車間對(duì)班組、班組對(duì)個(gè)人的考核，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)60分，業(yè)務(wù)指標(biāo)40分。

考評(píng)方式。公司實(shí)行綜合考評(píng)和專業(yè)管理考核相結(jié)合，“分級(jí)管理、按月考核、累計(jì)計(jì)算”的考評(píng)方式。公司負(fù)責(zé)對(duì)所屬單位及其主要領(lǐng)導(dǎo)的考核，下屬二級(jí)單位負(fù)責(zé)對(duì)其下屬車間科室及其領(lǐng)導(dǎo)的考核，依次類推實(shí)行分級(jí)管理 ，按月考核。在考評(píng)過(guò)程中，遵循指標(biāo)與分值相一致，績(jī)效與報(bào)酬相掛鉤，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)突出對(duì)單位的成本、利潤(rùn)和費(fèi)用的考核，業(yè)務(wù)管理指標(biāo)突出對(duì)成本管理、設(shè)備管理、科技管理和安全環(huán)保管理的考核，獎(jiǎng)金突出對(duì)增加效益的單位和個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)。3.實(shí)施步驟與程序

指標(biāo)制定其全員目標(biāo)管理的實(shí)施分為市場(chǎng)倒推、正定指標(biāo)、剛性下達(dá)和分解落實(shí)四個(gè)步驟(如圖5所示)。1)市場(chǎng)倒推,即根據(jù)對(duì)未來(lái)一年公司主要產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)及原材料供應(yīng)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，反推倒算產(chǎn)品的銷售量、平均銷售價(jià)格及相關(guān)原材料采購(gòu)價(jià)格，最終確定公司目標(biāo)成本的過(guò)程。2)

正定指標(biāo)，即根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)確定的目標(biāo)成本，結(jié)合公司技術(shù)改造、技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)度及投用情況，對(duì)照單位歷史最好水平、行業(yè)同類型企業(yè)先進(jìn)水平和國(guó)際平均先進(jìn)水平，確定各類目標(biāo)值的過(guò)程，包括考核指標(biāo)的總體設(shè)置、考核單位的分類及其主要考核指標(biāo)的名稱、指標(biāo)確定原則等。3)

剛性下達(dá)，即對(duì)年度生產(chǎn)各類目標(biāo)確定后，公司組織計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、企管辦等部門進(jìn)行平衡、論證；將論證后的草案提交公司經(jīng)理辦公會(huì)議審定，提交公司職工代表大會(huì)討論通過(guò)，發(fā)至各單位執(zhí)行。4)

分解落實(shí)，即要求各單位部室依照職責(zé)和工作任務(wù)將各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)，制訂出保證措施，層層展開(kāi)分解，落實(shí)到車間科室、班組和個(gè)人。

指標(biāo)考核全員目標(biāo)管理考核的頻率為次/月，因此，每月考核之前，先由各責(zé)任單位（各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位及機(jī)關(guān)部室）自己上報(bào)每月的“自考表”（對(duì)自己的考核）；由各考核單位（相關(guān)的部室）上報(bào)對(duì)責(zé)任單位的橫、逆向考核信息，業(yè)務(wù)管理考核信息（即縱向考核信息）及其它部門的有關(guān)臨時(shí)加/減分?jǐn)?shù)信息。各種信息全部匯總到公司考評(píng)辦，由考評(píng)辦根據(jù)該年度“全員目標(biāo)管理責(zé)任書”對(duì)各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位、機(jī)關(guān)部室綜合審核，若審核結(jié)果無(wú)誤，則以考核單位的考核結(jié)果為準(zhǔn)來(lái)計(jì)算考核指標(biāo)得分，并匯總成為各類明細(xì)表、匯總表，以此為依據(jù)來(lái)測(cè)算獎(jiǎng)金分配情況。最后以“考核通知書”的方式通知各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位、機(jī)關(guān)部室。4.功能需求分析（1）盡量將手工處理用計(jì)算機(jī)來(lái)取代，降低勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工作效率；通過(guò)聯(lián)網(wǎng)將主要部室聯(lián)起來(lái)，從而使得考評(píng)辦在制定指標(biāo)體系過(guò)程中能獲得實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。新系統(tǒng)中必須建立一套完整的“原始數(shù)據(jù)采集子系統(tǒng)”來(lái)輔助各考核部門采集考核數(shù)據(jù)，考評(píng)辦通過(guò)部門之間的聯(lián)網(wǎng)收集、匯總考核數(shù)據(jù)，而不須人工完成。從而實(shí)現(xiàn)了報(bào)表的準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)傳遞。（2）能將處理過(guò)程中的檢驗(yàn)規(guī)則程序化，系統(tǒng)針對(duì)檢驗(yàn)規(guī)則具有自動(dòng)提醒和報(bào)警功能。新系統(tǒng)中的“指標(biāo)考核管理子系統(tǒng)”能自動(dòng)幫助用戶完成各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算、核算、查詢及統(tǒng)計(jì)匯總，從而大大減少考評(píng)辦工作人員的工作量。（3）要求系統(tǒng)具有預(yù)測(cè)不同考評(píng)方案下的獎(jiǎng)金數(shù)目，從而為確定考評(píng)方案提供輔助信息。新系統(tǒng)中的“輔助決策支持子系統(tǒng)”能提供用戶所需的各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表，幫助用戶預(yù)測(cè)第二年的工作情況，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息，輔助領(lǐng)導(dǎo)完成公司未來(lái)的決策。（4）要求在對(duì)指標(biāo)執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，優(yōu)化指標(biāo)體系。（5）盡量考慮系統(tǒng)的擴(kuò)展性，尤其是數(shù)據(jù)庫(kù)的選型方面。5.存在的問(wèn)題（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏規(guī)范化。原系統(tǒng)中涉及的考核指標(biāo)多而雜，甚至有少數(shù)指標(biāo)存在重復(fù)現(xiàn)象，有些半結(jié)構(gòu)或非結(jié)構(gòu)化的指標(biāo)執(zhí)行時(shí)容易產(chǎn)生二義性；部分單位部門目前還未編碼。（2）業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)一步優(yōu)化。例如，原始數(shù)據(jù)均由各部門通過(guò)報(bào)表格式上報(bào)公司考評(píng)辦，考評(píng)辦工作人員必須重新從中抽取數(shù)據(jù)來(lái)完成考核，數(shù)據(jù)的抽取是通過(guò)兩次重復(fù)的操作來(lái)完成的；系統(tǒng)在制定過(guò)程中存在很多非程序化的過(guò)程，報(bào)送流程不規(guī)范，且不利的人為干擾因素多；數(shù)據(jù)采集過(guò)程中的文檔格式隨意性較大，格式不規(guī)范；系統(tǒng)對(duì)來(lái)年的生產(chǎn)、工作缺少必要的預(yù)測(cè)和分析。（3）業(yè)務(wù)處理效率低。全員目標(biāo)管理考核每月進(jìn)行一次，而原系統(tǒng)全部由考評(píng)辦工作人員手工計(jì)算完成，工作量、成本都相當(dāng)大，且數(shù)據(jù)處理目前主要集中于企管辦，易引起“瓶頸”現(xiàn)象。（4）指標(biāo)動(dòng)態(tài)性不足。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，系統(tǒng)由于大都采用手工操作，極容易造成信息橫向不到位、縱向不及時(shí)。計(jì)算機(jī)應(yīng)用基礎(chǔ)參差不齊。有的單位、處室計(jì)算機(jī)已聯(lián)網(wǎng)，形成較完備的信息系統(tǒng)，而有的科室還處于報(bào)表打印階段，甚至連微機(jī)都沒(méi)有。在軟件方面，有的已開(kāi)發(fā)出自己使用的信息系統(tǒng)，而有的則無(wú)論系統(tǒng)軟件還是應(yīng)用軟件都很缺乏。五、全員目標(biāo)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)該系統(tǒng)采用C/S模式，有效地提高處理數(shù)據(jù)的能力和系統(tǒng)運(yùn)行效率，對(duì)數(shù)據(jù)完整性和系統(tǒng)安全性管理進(jìn)行集中有力的控制。（1）硬件配置服務(wù)器：PCserver或高檔PC微機(jī)，建議PentiumIII500MHZ內(nèi)存128M以上?？蛻艄ぷ髡荆篒BM兼容機(jī)，建議Pentium266內(nèi)存64M以上,windows9x/windowsNT操作系統(tǒng)。（2）軟件環(huán)境網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)：WindowsNT4.0SERVER中文版數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)：Oracle8.05開(kāi)發(fā)工具：Powerbuilder6.5（1）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)局域網(wǎng)絡(luò)采用星形局域網(wǎng)結(jié)構(gòu)，主干線采用五類雙絞線布線（如圖6所示）。該系統(tǒng)采用通用模塊化結(jié)構(gòu)，以各種指標(biāo)的考核為核心，建立考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)模型。該系統(tǒng)分為五個(gè)模塊：系統(tǒng)管理子系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集子系統(tǒng)，方案編制子系統(tǒng)，指標(biāo)考核子系統(tǒng)和輔助決策子系統(tǒng)（如圖7所示）。圖7 系統(tǒng)功能模塊圖各模塊的功能分述如下：（1）系統(tǒng)管理管理子系統(tǒng)：統(tǒng)一管理系統(tǒng)的各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確保系統(tǒng)的安全性、靈活性及一致性。該模塊將實(shí)現(xiàn)單位、指標(biāo)的增添、修改、刪除和有關(guān)數(shù)據(jù)的初始化；用戶使用權(quán)限管理；計(jì)量單位管理等，該模塊并可為系統(tǒng)的安全性提供保證。（2）方案編制子系統(tǒng)：輔助制定全員目標(biāo)管理體系的各類指標(biāo)及相應(yīng)的考核辦法，建立科學(xué)合理的全員目標(biāo)管理體系。根據(jù)設(shè)定的初始化參數(shù)，將考核體系導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的考核體系管理、責(zé)任書管理、業(yè)務(wù)考核細(xì)則管理、效能考核細(xì)則管理、指標(biāo)創(chuàng)新獎(jiǎng)管理，獎(jiǎng)金管理和報(bào)表管理。（3）指標(biāo)考核子系統(tǒng)：實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的指標(biāo)考核審核功能，該考核包括考評(píng)核算、考評(píng)審核、考核查詢與統(tǒng)計(jì)匯總等功能，使整個(gè)全員目標(biāo)管理的考核算工作有效地通過(guò)計(jì)算機(jī)完成。（4）數(shù)據(jù)采集子系統(tǒng)：實(shí)現(xiàn)原始數(shù)據(jù)采集功能，該模塊將完成考核方案編制與考核核算所需的所有數(shù)據(jù)資源的采集工作，對(duì)于聯(lián)網(wǎng)部門可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的直接收集傳送以加快處理速度，對(duì)未聯(lián)網(wǎng)部門，通過(guò)報(bào)盤，采集數(shù)據(jù)，并預(yù)留網(wǎng)絡(luò)接口，為在網(wǎng)絡(luò)資源可以共享的條件下實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對(duì)接作好準(zhǔn)備工作。（5）輔助決策子系統(tǒng)：利用圖表對(duì)考核信息進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)分析，同時(shí)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位的成本利潤(rùn)進(jìn)行靈敏度分析，為中、高管理人員的經(jīng)營(yíng)決策提供輔助支持。六、全員目標(biāo)管理的實(shí)施與評(píng)價(jià)1.系統(tǒng)實(shí)施根據(jù)公司的實(shí)際需要，系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)必須做到投資少、見(jiàn)效快，以責(zé)任書制定、指標(biāo)考核為主線，事務(wù)管理信息為輔助，展開(kāi)系統(tǒng)有組織、有步驟的全面開(kāi)發(fā)和研制工作：（1）單機(jī)各部門使用。這一階段，隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，逐步完善，設(shè)計(jì)出各個(gè)自系統(tǒng)的專業(yè)流程圖。在此基礎(chǔ)上，完成了聯(lián)網(wǎng)前的軟件開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)代替原來(lái)大量的手工作業(yè)，推進(jìn)了企業(yè)辦公自動(dòng)化。該階段的要點(diǎn)是加強(qiáng)個(gè)職能部門的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化工作。（2）計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)（局域網(wǎng)）在這一階段，對(duì)各子系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)、調(diào)試運(yùn)行，建立輔助決策支持系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各職能部門的數(shù)據(jù)交流、共享，加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)功能。（3）遠(yuǎn)程聯(lián)網(wǎng)，連接公司系統(tǒng)的每臺(tái)計(jì)算機(jī)終端。在這一階段，建立了全集團(tuán)公司的信息交流共享系統(tǒng)，各職能部門提供各自一級(jí)處理過(guò)的數(shù)據(jù)，供考評(píng)辦二級(jí)加工、分類存儲(chǔ)；考評(píng)辦向各部門提供公共信息和職能部門專業(yè)決策信息。該階段的要點(diǎn)：行政強(qiáng)化各部門之間的信息共享、利用、反饋。計(jì)算機(jī)管理能夠代替手工操作、傳遞的，堅(jiān)決取消手工工作，不搞兩種體制。分階段，按上述步驟實(shí)施信息系統(tǒng)的好處在于：