人力資源開發(fā)與管理 自考

人力資源開發(fā)與管理自考教材及參考書教材：[1]劉善敏主編：《人力資源開發(fā)與管理》，科學(xué)出版社，2011年。參考書：[1]彭劍鋒主編：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2007年.[2](美)加里·德斯勒：《人力資源管理》(第六版)，中國人民大學(xué)出版社,2001.[3](美)雷蒙德·A·諾伊等：《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》，中國人民大學(xué)出版社,2001.[4]張德編著：《人力資源開發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2002.[5]廖泉文著：《人力資源管理》，高等教育出版社，2003年.第二頁，共156頁。

教學(xué)內(nèi)容與教學(xué)安排人力資源管理概述一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃二工作崗位分析三員工招聘聘四員工培訓(xùn)五職業(yè)生涯管理六績效管理七薪酬管理八員工關(guān)系管理聘九人力資源開發(fā)與管理第三頁，共156頁。HR是啥？他是一個(gè)奇妙的部門；他是一個(gè)奇妙的人。他上得廳堂下得廚房；他偶爾還坐在主席臺上。他有時(shí)高瞻遠(yuǎn)矚，與老板暢談人才戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)設(shè)置；他有時(shí)雞毛蒜皮，為半個(gè)月補(bǔ)償金跟員工爭得面紅耳赤。他有時(shí)很匆忙，加著班計(jì)算加班、休著假統(tǒng)計(jì)休假；他有時(shí)很凄涼，拿著溫飽+1的工資幫領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)股權(quán)計(jì)劃。他要和滿腹牢騷的員工談心；他要替無法無天的制度正名。他要給說錯(cuò)話的土匪車間主任擦屁股；他要為無厘頭的混賬工作安排找理論典故。他是服務(wù)部門，為你上保險(xiǎn)、跑銀行、安排體檢、介紹對象；他是權(quán)力部門，盯著你的遲到早退、算著你的績效指標(biāo)，壓著你的人員編制，管著你的培訓(xùn)費(fèi)報(bào)銷。他是心思縝密的法律專家，他編的人事制度完美無瑕，任憑你刁鉆古怪、見縫插針也沒有辦法；他是陰險(xiǎn)狡詐的不法之徒，他用蘿卜大棒對付下屬，他拿糖衣炮彈腐蝕干部，他為剩余價(jià)值的零頭挑戰(zhàn)法律和道德的尺度。第四頁，共156頁。HR干啥？他招聘你，哪怕你在千里之外；他辭退你，總有辦法讓你離開。他培訓(xùn)你，使你成為資本的砝碼；他考核你，讓你曉得不聽話的代價(jià)。他發(fā)的工資按時(shí)到賬，雖然獎(jiǎng)金總扣得你摸不著方向；他交的保險(xiǎn)樣樣齊全，但是計(jì)算的方式往往和你想的不太一樣。他給你做十年的職業(yè)規(guī)劃，告訴你很有盼頭。他和你簽三年的勞動(dòng)合同，是怕你賴著不走。他的工作很多。第五頁，共156頁。第一章人力資源管理概述

第一節(jié)人力資源管理相關(guān)概念第二節(jié)人力資源管理職能第三節(jié)人力資源管理的人性假設(shè)第六頁，共156頁。為什么要學(xué)習(xí)人力資源開發(fā)與管理？第七頁，共156頁。

“把我的資產(chǎn)拿走，但把我的人留下，5年之后，我會(huì)讓一切恢復(fù)原樣?！薄撹F大王卡耐基許多著名企業(yè)的管理者

都恪守“以人為本”的管理理念，

并取得了巨大的成功。企業(yè)家怎么談管理第八頁，共156頁。Toyota汽車公司人力資源副總裁：

——“在我們成功的背后主要的動(dòng)力是“人”。機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機(jī)會(huì)，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變得不同。...企業(yè)家怎么談管理第九頁，共156頁。企業(yè)家怎么談管理第十頁，共156頁。1.作為未來的員工通過學(xué)習(xí)你可以認(rèn)識和理解組織的人力資源政策，了解人力資源管理在企業(yè)中所處的地位。第十一頁，共156頁。2.作為將來的管理者彼得·德魯克：管理即管人1）需要作出關(guān)于員工招聘（或裁員）、工資獎(jiǎng)金、員工晉升和人員調(diào)配等人力資源管理方面的決策。第十二頁，共156頁。2）作為管理者，面對這些人事問題該怎么辦？招聘到與職位要求不符的員工；員工流動(dòng)頻繁；下屬工作不盡力；獎(jiǎng)金分配引起員工不滿；公司陷入勞資糾紛，影響形象和聲譽(yù)；第十三頁，共156頁。3）組織中存在各種各樣的員工，你準(zhǔn)備怎么安排他們？

（1）勇敢但不計(jì)后果；（2）點(diǎn)子多但不聽話；（3）踏實(shí)但沒有創(chuàng)意；（4）能力強(qiáng)但不善合作；（5）機(jī)靈但不踏實(shí)；（6）有能力但有野心。第十四頁，共156頁。

21世紀(jì)是知識化、信息化的時(shí)代，過去那些憑借某一專有技術(shù)或產(chǎn)品就可立于不敗之地的故事已經(jīng)永遠(yuǎn)成為歷史而一去不復(fù)返。

企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭知識的競爭人力資源管理的重要性第十五頁，共156頁。人力資源是企業(yè)擁有的諸多

資源中最重要的資源，被稱為

“第一資源”。因此，對人力資源的

的開發(fā)與管理也就成為企業(yè)頭等

重要的具有戰(zhàn)略意義的工作。

誰擁有了人才，誰就擁有了市場，誰就能獲得發(fā)展，在激烈的競爭中立于不敗之地。相反，離開了人才，企業(yè)的發(fā)展就無從談起。第十六頁，共156頁。一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)適宜的

組織環(huán)境一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍企業(yè)興盛的關(guān)鍵條件第十七頁，共156頁。含義資源人力資源人力資源與其他資源的關(guān)系一、人力資源第一節(jié)人力資源管理的相關(guān)概念第十八頁，共156頁。1、資源可以投入到生產(chǎn)中去造財(cái)富的一切要素和生產(chǎn)條件。即有價(jià)值的、可用的東西、或原始的物質(zhì)自然資源資本資源信息資源人力資源時(shí)間資源（1）可用不等于好用，用好需管理；（2）原始就需要開發(fā)。第一節(jié)人力資源管理的相關(guān)概念第十九頁，共156頁。一、人力資源

現(xiàn)代意義上的人力資源概念，最早是由彼得·德魯克（PeterDrucker）在他1954年的《管理實(shí)踐》中提出的。２．人力資源含義（Ｐ３頁）是指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的知識、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總稱。第一節(jié)人力資源管理的相關(guān)概念從宏觀角度來看人力資源是指一個(gè)國家或地區(qū)所有人口所具有的勞動(dòng)能力的總和。從微觀角度來看人力資源是企業(yè)等組織雇傭的全部員工所具有的勞動(dòng)能力的總和。第二十頁，共156頁。3、人力資源與其相關(guān)資源的關(guān)系人才資源勞動(dòng)力資源人力資源人口資源人口資源人力資源勞動(dòng)力資源人才資源包含關(guān)系數(shù)量關(guān)系第二十一頁，共156頁。

人力資源與其他資源的包含關(guān)系人口資源：一個(gè)國家和地區(qū)的人口總體。勞動(dòng)力資源：一個(gè)國家和地區(qū)的處于“勞動(dòng)年齡”以內(nèi)的人口總和。人力資源：一個(gè)國家和地區(qū)具有勞動(dòng)能力的，能夠?yàn)樯鐣?huì)創(chuàng)造財(cái)富從事智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的人口總和。人才資源：一個(gè)國家和地區(qū)具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術(shù)能力的人口總和。勞動(dòng)力資源人力資源人口資源人才資源第二十二頁，共156頁。人力資源和其他資源的數(shù)量關(guān)系人口資源突出人的數(shù)量；勞動(dòng)力資源突出勞動(dòng)者的數(shù)量；人力資源是人口數(shù)量和質(zhì)量的統(tǒng)一；人才資源突出人的質(zhì)量。

人才資源勞動(dòng)力資源人力資源人口資源第二十三頁，共156頁。４．人力資源的特性可以歸納為（Ｐ３頁）：第一節(jié)人力資源管理的相關(guān)概念人力資源管理特性效用性能動(dòng)性消耗性不均衡性第二十四頁，共156頁。正因?yàn)槿肆Y源與其他資源不同的特性，人力資源管理因而與財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、市場管理等組織管理的其他職能有著顯著不同。人力資源的管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。管理大師彼得●德魯克說：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”第一節(jié)人力資源管理的相關(guān)概念第二十五頁，共156頁。（１）人力資源的絕對數(shù)量，如圖。

二、人力資源的構(gòu)成

1、人力資源的數(shù)量影響人力資源數(shù)量的主要因素第二十六頁，共156頁。弱病殘疾在學(xué)人口⑤在役人口⑥家務(wù)人口⑦其他人口⑧待業(yè)求業(yè)人口④適齡就業(yè)人口①老年人口老年就業(yè)人口③未成年就業(yè)人口②人數(shù)年齡法定勞動(dòng)年齡法定退休年齡1+2+3=就業(yè)人口（在崗人口）（1+2+3）+4=經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口（現(xiàn)實(shí)人力資源）5+6+7+8=潛在人力資源（1+2+3+4）+（5+6+7+8）=人力資源（絕對數(shù)量）未成年人口第二十七頁，共156頁。（2)、人力資源的相對數(shù)量

Ａ.人力資源率=人力資源總量/人口總量*100%

Ｂ.勞動(dòng)參與率=勞動(dòng)力人口/人口總量*100%(3)、影響人力資源數(shù)量的因素Ａ.人口的總量；Ｂ.人口的自然增長率；Ｃ.人口的年齡結(jié)構(gòu)；Ｄ.人口的遷移。第二十八頁，共156頁。2、人力資源的質(zhì)量勞動(dòng)力素質(zhì)身體素質(zhì)智力水平非智力水平先天素質(zhì)后天素質(zhì)傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識一般文化知識專業(yè)知識心理素質(zhì)覺悟情操勞動(dòng)積極性、主動(dòng)性、敬業(yè)精神第二十九頁，共156頁。3、影響人力資源質(zhì)量的因素營養(yǎng)因素教育因素遺傳和先天因素第三十頁，共156頁。企業(yè)的人力資源分布構(gòu)成1、年齡構(gòu)成。2、學(xué)歷構(gòu)成。3、職位分布。4、部門分布。5、素質(zhì)構(gòu)成。第三十一頁，共156頁。三、人力資本（Ｐ３頁）１．

人力資本是作為一種生產(chǎn)要素而存在于人體內(nèi)的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的所有知識、技能、體力和健康等的總和，其能夠?yàn)橥顿Y者現(xiàn)在和未來帶來一定的現(xiàn)金流。它反映了人力資源質(zhì)量的差別。第一節(jié)人力資源管理的相關(guān)概念含義第三十二頁，共156頁。第一節(jié)人力資源管理的相關(guān)概念２．人力資本的特性可以描述為（Ｐ４頁）：不可分性價(jià)值難以評估收益不確定性流動(dòng)性溢出性第三十三頁，共156頁。那么，如何增加個(gè)體的人力資本？進(jìn)行人力資本的投資。人力資本投資的主要途徑有（Ｐ４頁）：第一節(jié)人力資源管理的相關(guān)概念教育投資職業(yè)培訓(xùn)醫(yī)療保健投資人力遷移投資第三十四頁，共156頁。３、人力資源和人力資本的關(guān)系

聯(lián)系：①研究對象相同。②研究目的相同。③人力資源概念包含著人力資本，人力資本理論是人力資源理論的基礎(chǔ)，也是構(gòu)成人力資源理論的重點(diǎn)內(nèi)容。第一節(jié)人力資源管理的相關(guān)概念第三十五頁，共156頁。區(qū)別：①兩者在與社會(huì)財(cái)富和價(jià)值的關(guān)系不同。②兩者的研究視角不同。③兩者的計(jì)量形式不同。

第一節(jié)人力資源管理的相關(guān)概念第三十六頁，共156頁。（一）人力資源管理概念（Ｐ４頁）人力資源管理（HumanResourceManagement）理論最早是由美國學(xué)者在20世紀(jì)80年代初提出的，隨后迅速傳入歐洲和世界其他地區(qū)。

三、人力資源管理第三十七頁，共156頁。人力資源管理是指組織為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發(fā)、保持和運(yùn)用等方面進(jìn)行管理的一系列活動(dòng)的總和。１．含義地區(qū)、行業(yè)和職業(yè)配置管理結(jié)構(gòu)管理就業(yè)、擇業(yè)、失業(yè)管理供求管理市場的培育、調(diào)控與運(yùn)行管理勞動(dòng)關(guān)系的沖突與合作管理決策管理宏觀微觀求才、用才、育才、留才第三十八頁，共156頁。２．人力資源管理的基本任務(wù)（Ｐ５頁）是吸引、保留、激勵(lì)與開發(fā)組織所需的人力資源，促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其職能通常包括：人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系等內(nèi)容。人力資源管理的理論和實(shí)踐基本上是圍繞這些職能來展開。三、人力資源管理第三十九頁，共156頁。（二）人力資源管理發(fā)展階段企業(yè)對人的管理大致經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理。各階段在轉(zhuǎn)變過程中具有以下主要特點(diǎn)：三、人力資源管理第四十頁，共156頁。組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變管理角色的轉(zhuǎn)變管理職能的轉(zhuǎn)變管理模式的轉(zhuǎn)變?nèi)⑷肆Y源管理（二）人力資源管理發(fā)展階段第四十一頁，共156頁。圖１—２早期人事部門結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理銷售經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理質(zhì)管科生產(chǎn)科人事科設(shè)備科第四十二頁，共156頁。圖１—３總經(jīng)理銷售經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理人事科初期人力資源管理部門結(jié)構(gòu)圖第四十三頁，共156頁。圖１—４總經(jīng)理經(jīng)營戰(zhàn)略組人事科戰(zhàn)略性人力資源管理部門結(jié)構(gòu)圖第四十四頁，共156頁。1.組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。圖1-2顯示了早期管理階段人事部門的地位和作用，在企業(yè)組織中各個(gè)層級都設(shè)立人事部門，但它是在各級直線部門的集中指揮和領(lǐng)導(dǎo)下，承擔(dān)著人事管理的服務(wù)性和咨詢性的參謀部門；圖1-3說明了人力資源初級階段人事部門的地位和作用。這時(shí)，部門的性質(zhì)發(fā)生了微妙的變化，每個(gè)層級的人事部門除受到直線部門的指揮和監(jiān)督，還直接隸屬于上一層級的領(lǐng)導(dǎo)，人事部門具有半獨(dú)立性的地位，既具一定的參謀性又具一定的決策性。這種組織制度上的安排，更加強(qiáng)調(diào)了人力資源管理的控制性，以保障各個(gè)層級直線主管人事管理活動(dòng)的政策性和公平性；圖1-4體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理部門的新變化。人事部門不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋灾苯佑绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門，成為企業(yè)提升核心競爭力的動(dòng)力源和直線主管部門的重要支撐系統(tǒng)。第四十五頁，共156頁。2.管理角色的轉(zhuǎn)變。行政管理專家領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)者、設(shè)計(jì)師、代理人戰(zhàn)略合作伙伴人力資源經(jīng)理第四十六頁，共156頁。3.管理職能的轉(zhuǎn)變。人力資源部門性質(zhì)和人事經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)上是人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代人力資源管理之所以得以不斷地演進(jìn)，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，它要支撐企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常運(yùn)行，實(shí)施企業(yè)短期的年度計(jì)劃，保障基本經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；戰(zhàn)略性職能是從企業(yè)的總體出發(fā)，立足全局，關(guān)注長遠(yuǎn)，力求管理理念、組織制度和方法的創(chuàng)新，不斷提升人力資源競爭的優(yōu)勢。隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，其戰(zhàn)略職能的重要性正在日益增強(qiáng)。第四十七頁，共156頁。4.管理模式的轉(zhuǎn)變。管理的開放性和適應(yīng)性管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性管理的針對性和靈活定第四十八頁，共156頁?？傊瑧?zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理相比，最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是戰(zhàn)略性人力資源管理和傳統(tǒng)人力資源管理又是不可完全分開的，戰(zhàn)略性人力資源管理是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)上隨著企業(yè)發(fā)展和市場變化的需要逐漸提升和發(fā)展起來的，并包含傳統(tǒng)人力資源管理的部分，二者密不可分。Ｐ７頁第四十九頁，共156頁。一、人力資源管理的角色（一）人力資源管理部門的角色

人力資源管理部門的角色發(fā)展戰(zhàn)略的策劃者業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴組織管理的技術(shù)幕僚員工的代言人變革的推動(dòng)者行政事務(wù)專家內(nèi)部公關(guān)高手第二節(jié)人力資源管理職能第五十頁，共156頁。（二）人力資源管理者的角色美國GE公司認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備四方面的才能：企業(yè)管理才能組織才能個(gè)人才能功能性才能角色第五十一頁，共156頁。對于人力資源管理部門的核心人員人力資源經(jīng)理的勝任特征有：第一，要有戰(zhàn)略思維。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)槿肆Y源管理工作是企業(yè)的核心工作之一，支撐著企業(yè)的發(fā)展。所以人力資源經(jīng)理必須充分了解企業(yè)的經(jīng)營情況和老總的思想，要緊緊把握住人力資源管理的核心地位，通過人力資源管理工作推動(dòng)其他各項(xiàng)工作，起到企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)的作用。第二，人力資源經(jīng)理要在管理方面為企業(yè)戰(zhàn)略提供管理方法，薪酬設(shè)計(jì)、組織建設(shè)、績效考評以及核心人員的管理和流程都要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要緊密地統(tǒng)一在一起。這些都需要人力資源經(jīng)理協(xié)助老總?cè)プ?。第五十二頁，?56頁。第三，要達(dá)到上述要求，人力資源經(jīng)理必須懂管理，熟悉人力資源管理工作的相關(guān)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，還要了解企業(yè)市場發(fā)展的相關(guān)技術(shù)。人力資源經(jīng)理要對企業(yè)業(yè)務(wù)有一定的基礎(chǔ)知識，這樣才能明白老總的需要，才能和各部門溝通時(shí)有共同語言。第四，人力資源經(jīng)理要有很強(qiáng)的溝通能力，要善于同老總、職業(yè)經(jīng)理和員工溝通，要有相應(yīng)的技巧和方法，以及較強(qiáng)的主動(dòng)性。第五，人力資源經(jīng)理要有較強(qiáng)的信息把握和處理能力，要有較強(qiáng)的敏感性。比如在內(nèi)部市場要隨時(shí)把握企業(yè)員工隊(duì)伍，特別是核心人力資源的動(dòng)態(tài)。對核心人員來說，市場誘惑力很大，核心人員一旦松動(dòng)，會(huì)對企業(yè)造成很大的影響。所以人力資源經(jīng)理要時(shí)刻有危機(jī)意識，和危機(jī)處理能力。第六，和其他經(jīng)理人一樣，人力資源經(jīng)理要有很強(qiáng)的責(zé)任心，要對企業(yè)忠誠，他應(yīng)該自覺地使自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致。要當(dāng)好企業(yè)文化和管理制度的執(zhí)行者，促進(jìn)各部門的工作，扮演好凝聚企業(yè)向心力的重要角色。第五十三頁，共156頁。小案例阿賈克斯制造公司的生產(chǎn)主管比爾?布朗剛剛得知，他的一名機(jī)器操作工已經(jīng)辭職。他立即叫來人力資源經(jīng)理桑德拉?威廉姆斯，對她說：“桑德拉，我的一名頭等機(jī)器操作工剛剛辭職了。你能給我找到一個(gè)合適的人來面試嗎？”桑德拉回答說：“能，比爾。在本周內(nèi)我將給你送去兩個(gè)或三個(gè)人，你從中選擇一個(gè)最適合你要求的人。”在這個(gè)例子中，比爾和桑德拉從不同的角度都關(guān)心實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。作為人力資源經(jīng)理的桑德拉將鑒別申請人中誰滿足比爾規(guī)定的條件。比爾也將做出雇傭誰的最終決定，因?yàn)樗麑C(jī)器操作工的工作負(fù)有責(zé)任。比爾主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，而桑德拉則負(fù)責(zé)人力資源。桑德拉作為人力資源經(jīng)理必須不斷地處理許多像比爾和其他經(jīng)理所面對的與人力資源相關(guān)的問題，她的工作是幫助這些經(jīng)理滿足整個(gè)組織對人力資源的需求。在一些公司里，她的職能也被稱為人事、員工關(guān)系或勞資關(guān)系。第五十四頁，共156頁。從事和不從事人力資源工作的N個(gè)理由不從事人力資源工作的N個(gè)理由：一、人際關(guān)系復(fù)雜，管理工作繁重；二、工作行為難以衡量，投資效益不明顯；三、難以得到老板的認(rèn)同；四、上下夾擊，處在員工和老板的夾擊中，很難在“代表廣大員工利益”和“讓老板滿意”中平衡；五、權(quán)限不夠，工作難以開展；六、很難招聘到既好用又能認(rèn)同企業(yè)文化的員工；七、薪酬制度難設(shè)計(jì)，績效考核難做；八、工作瑣碎、地位不高。從事人力資源工作的N個(gè)理由：一、隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，經(jīng)濟(jì)全球一體化的不斷推進(jìn)，人事經(jīng)理在企業(yè)中的地位會(huì)越來越高；二、在人力成本向人力資本的轉(zhuǎn)化過程中，人力資源工作者所起的作用越來越大；三、人力資源工作是一份很具挑戰(zhàn)性、激勵(lì)性的工作，不僅考驗(yàn)一個(gè)人的能力，還考驗(yàn)一個(gè)人的情商，特別鍛煉人；四、隨著HR在一個(gè)企業(yè)中的作用越來越大，一些有能力、有經(jīng)驗(yàn)的人事管理者有機(jī)會(huì)進(jìn)入企業(yè)核心管理層；五、人力資源工作者在企業(yè)中不僅充當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的角色，還充當(dāng)教練員的角色，在指導(dǎo)員工成功規(guī)劃職業(yè)生涯的同時(shí)，還能成功規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。第五十五頁，共156頁。（一）產(chǎn)品導(dǎo)向的職能模式產(chǎn)品導(dǎo)向的職能模式是傳統(tǒng)人力資源職能模式的主要代表，這一模式的本質(zhì)特征在于其組織模式是以工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，專注于職能管理的內(nèi)容，具體表現(xiàn)如圖1-7所示：

二、人力資源管理的職能模式與組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁人力資源經(jīng)理招聘職能培訓(xùn)職能薪酬職能福利職能其他職能第五十六頁，共156頁。圖1-7人力資源管理的產(chǎn)品導(dǎo)向模式其主要職能有：１．組織、計(jì)劃與獲取職能（一）產(chǎn)品導(dǎo)向的職能模式１組織職能２人力資源規(guī)劃３人員招募與選拔第五十七頁，共156頁。２．激勵(lì)與開發(fā)職能績效管理薪資管理員工引導(dǎo)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理（一）產(chǎn)品導(dǎo)向的職能模式第五十八頁，共156頁。３．維持與維護(hù)職能（一）產(chǎn)品導(dǎo)向的職能模式福利管理職業(yè)安全與衛(wèi)生人事紀(jì)律辭退與辭職管理第五十九頁，共156頁。（二）客戶導(dǎo)向的職能模式客戶導(dǎo)向的人力資源職能模式首先要清楚客戶是誰，它們實(shí)際需求是什么。在該模式中，客戶是價(jià)值鏈的起點(diǎn)和最終環(huán)節(jié)，是人力資源業(yè)務(wù)流程的核心；客戶需求表示對人力資源服務(wù)的期待，滿足特定客戶需求的過程就是人力資源職能發(fā)揮和職能體現(xiàn)的過程。第六十頁，共156頁。第六十一頁，共156頁。（三）企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源部的組織設(shè)計(jì)①

1.低級階段人事行政部后勤司機(jī)辦公室人事第六十二頁，共156頁。（三）企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源部的組織設(shè)計(jì)①

２.初級階段人力資源部人事服務(wù)工資管理招聘專員培訓(xùn)第六十三頁，共156頁。（三）企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源部的組織設(shè)計(jì)①

３.中級階段人力資源部人事服務(wù)考核招聘薪酬管理任職資格管理培訓(xùn)中心營銷培訓(xùn)研發(fā)培訓(xùn)新員工培訓(xùn)第六十四頁，共156頁。４.高級階段第六十五頁，共156頁。５.最高階段集團(tuán)人力資源專家團(tuán)分公司Ｎ分公司１第六十六頁，共156頁。第三節(jié)人力資源管理的人性假設(shè)一、X、Y、Z理論內(nèi)容1.X理論與經(jīng)濟(jì)人假設(shè)這一理論認(rèn)為：（1）一般人就本性而言大都趨利避害、好逸惡勞，只要有可能，他們總是設(shè)法逃避工作；（2）要想使絕大多數(shù)人努力工作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須通過強(qiáng)迫、處罰、威脅等手段；（3）一般人大多得過且過、逃避責(zé)任，把個(gè)人的安全看作是最重要的。第六十七頁，共156頁。2.Y理論與社會(huì)人假設(shè)其主要觀點(diǎn)是：（1）就其本質(zhì)而言，工作和游戲一樣是自然的，可以是快樂的源泉，而不一定是被迫的；（2）外力的控制和處罰都不是促使人們?yōu)榻M織目標(biāo)作出努力的唯一手段，人們在為承諾的目標(biāo)服務(wù)中，將會(huì)實(shí)行自我指導(dǎo)與控制；（3）承擔(dān)目標(biāo)的程度，是與他們的成績相聯(lián)系的報(bào)酬直接相關(guān)；（4）在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不僅可以學(xué)會(huì)接受任務(wù)，而且也學(xué)會(huì)尋求承擔(dān)組織任務(wù)；（5）在解決種種組織問題時(shí)，大多數(shù)人具有相對的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造的能力。第六十八頁，共156頁。Y理論與X理論的不同之處，在于它反對把人看作與動(dòng)物一樣趨利避害、好逸惡勞、不負(fù)責(zé)任。這一理論看到了勞動(dòng)的目的性是作為人與動(dòng)物區(qū)別標(biāo)志的本質(zhì)特點(diǎn)，看到了人的自覺能動(dòng)性和創(chuàng)造力，無疑是對X理論的一種發(fā)展。發(fā)展了人的社會(huì)屬性。第六十九頁，共156頁。3.Z理論與“復(fù)雜人”假設(shè)日裔美籍學(xué)者大內(nèi)在20世紀(jì)80年代初期提出了著名的Z理論，核心是“人是整體的統(tǒng)一”。其基本論點(diǎn)是：（1）人能夠相互信任。由此可以推出，公司的宗旨必須為全體職工所理解和接受，同時(shí)通過創(chuàng)立機(jī)構(gòu)以貫徹宗旨；（2）人具有微妙性。他認(rèn)為，人既可能通過溝通達(dá)成理解，又可能因難以溝通而使局面陷入僵化。這表明人自身存在著許多矛盾，用不同的方法處理這些矛盾，可以得到截然不同的管理后果。因此，必須發(fā)展人際關(guān)系，提倡人的理解和溝通；（3）人與人有親和性，人可能為他人和團(tuán)體作出犧牲。因此，對人的評價(jià)必須從整體出發(fā)，提倡愛心和鼓勵(lì)愛心，使組織結(jié)構(gòu)盡可能穩(wěn)定。第七十頁，共156頁。20世紀(jì)60年代末，薛恩等人提出了“復(fù)雜人”的假設(shè)，認(rèn)為人的需要是多方面的，在同一時(shí)間內(nèi)會(huì)有各種動(dòng)機(jī)和需求，工作和生活條件的不斷變化產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)，對不同管理方式做出不同反應(yīng)。因此，沒有一種適合任何時(shí)代、任何人的萬能管理方式。“復(fù)雜人”理論重視人的尊嚴(yán)與價(jià)值，強(qiáng)調(diào)人的需求的差異性、人際關(guān)系的和諧與合作，是對社會(huì)人假設(shè)的一種發(fā)展與補(bǔ)充。第七十一頁，共156頁。二、X、Y、Z理論在人力資源管理中的應(yīng)用1.X理論的應(yīng)用“胡蘿卜加大棒”的管理方式2.Y理論的應(yīng)用管理制度上則給予人們更多的自主權(quán)3.Z理論的應(yīng)用（1）樹立核心價(jià)值觀。（2）建立企業(yè)使命。（3）擁有共同愿景（4）根據(jù)員工的差異實(shí)現(xiàn)多維度的管理第七十二頁，共156頁。第二章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃第七十三頁，共156頁。

第二章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

第七十四頁，共156頁。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢第七十五頁，共156頁。

計(jì)劃、規(guī)劃、戰(zhàn)略的關(guān)系

戰(zhàn)略（未來發(fā)展）規(guī)劃（近期經(jīng)營）計(jì)劃（目前管理）第七十六頁，共156頁。

第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述

一、人力資源規(guī)劃基本內(nèi)容1.人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃（HumanResourcePlanning，HRP）是指為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)，應(yīng)用各種分析方法與手段，確定組織未來的人力資源需求并制定相應(yīng)的人力資源方針政策的過程。人力資源規(guī)劃的概念包括以下四層含義：第七十七頁，共156頁。

一般人力資源需求與人力資源供給存在四種關(guān)系供求平衡：需求=供給供不應(yīng)求：需求>供給供過于求：需求<供給總量平衡,結(jié)構(gòu)不平衡第七十八頁，共156頁。（1）人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)。（2）人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。（3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。（4）人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)發(fā)展和員工個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)。第七十九頁，共156頁。（1）人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)相聯(lián)系，以通過人力資源活動(dòng)增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為根本目的。（2）無論是中長期規(guī)劃，還是短期規(guī)劃，人力資源規(guī)劃都更加強(qiáng)調(diào)具體職能計(jì)劃方案（如招聘、薪酬、培訓(xùn)等）的針對性、實(shí)用性和有效性。（3）由于經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變，人力資源規(guī)劃需要滿足較短期的人力資源戰(zhàn)略要求，詳細(xì)的短期人力資源規(guī)劃成為重要組成部分。（4）人力資源規(guī)劃的編制，要求更加細(xì)致化、明確化，尤其對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)量化分析及其對策方案制定的要求更高。２．人力資源規(guī)劃具有如下特點(diǎn)第八十頁，共156頁。３．人力資源規(guī)劃主要作用有：（1）有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。（2）確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求（3）有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化。。（4）有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。（5）有利于控制人力資源成本。第八十一頁，共156頁。（二）人力資源規(guī)劃的發(fā)展階段（1）20世紀(jì)初期——20世紀(jì)50年代：人力資源規(guī)劃的產(chǎn)生階段（2）20世紀(jì)60年代后：人力資源規(guī)劃的發(fā)展階段（3）20世紀(jì)80年代后：人力資源規(guī)劃的成熟階段第八十二頁，共156頁。（三）人力資源規(guī)劃的參與者

人力資源規(guī)劃的制定和推行必須要組建跨部門核心專業(yè)團(tuán)隊(duì)，成員包括企業(yè)高層以及戰(zhàn)略、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、人力資源等各主要部門的負(fù)責(zé)人。人力資源規(guī)劃專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)討論確定企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及其對人力資源規(guī)劃的要求、人力資源總體規(guī)劃、主要策略等，專業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需明確角色與分工。具體如表2-1。第八十三頁，共156頁。（四）人力資源規(guī)劃的基本類型1.人力資源晉升計(jì)劃：2.人力資源補(bǔ)充規(guī)劃：3.人力資源培訓(xùn)規(guī)劃：4.人力資源配置規(guī)劃：5.人力資源報(bào)酬補(bǔ)償規(guī)劃：6.員工職業(yè)生涯規(guī)劃：7.人力資源退休解聘規(guī)劃：第八十四頁，共156頁。按其規(guī)劃的期限可劃分：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。①短期人力資源規(guī)劃指1年或1年以內(nèi)的規(guī)劃；②中期人力資源規(guī)劃指2~3年的規(guī)劃；③長期人力資源規(guī)劃指3年以上的規(guī)劃。第八十五頁，共156頁。二、人力資源規(guī)劃的基本步驟人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要步驟如下：1.確認(rèn)現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略2.對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)3.人力資源需求預(yù)測4.人力資源供給預(yù)測5.確定人才供求預(yù)測凈需求6.執(zhí)行監(jiān)控與評估第八十六頁，共156頁。【案例】美蘭公司的人力資源規(guī)劃過程1.預(yù)測首先是組織變化的預(yù)測其次是人員變化的預(yù)測。2.決策（1）確定人力資源計(jì)劃的目標(biāo)。（2）人員征補(bǔ)的決策。（3）職業(yè)轉(zhuǎn)移的決策。（4）人力補(bǔ)充決策。（5）職工培訓(xùn)決策。（6）薪酬分配決策。（7）勞動(dòng)力維持決策第八十七頁，共156頁。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在三種不同的關(guān)系：隨動(dòng)關(guān)系、孤立關(guān)系和結(jié)合關(guān)系。二、人力資源外包（一）案例導(dǎo)入（二）案例分析第八十八頁，共156頁。人力資源外包（HumanResourceOutsourcing，HRO）是企業(yè)業(yè)務(wù)外包的一種形式，人力資源外包是策略地利用外界資源，將企業(yè)內(nèi)部與人力資源相關(guān)的工作與管理責(zé)任部分或全部轉(zhuǎn)由專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)承擔(dān)。目的是使企業(yè)拓展戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和增強(qiáng)適應(yīng)性，更專注于企業(yè)的核心竟?fàn)幜?，掌握人力資源專業(yè)管理程序，持續(xù)獲取先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)資源同時(shí)控制經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)人力資源管理職能的高效運(yùn)行。第八十九頁，共156頁。規(guī)避如下四點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)：1.來自外包服務(wù)商方面的風(fēng)險(xiǎn)2.來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)險(xiǎn)3.來自員工方面的風(fēng)險(xiǎn)4.文化差異的風(fēng)險(xiǎn)第九十頁，共156頁。第三章工作崗位分析

第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)崗位設(shè)計(jì)第三節(jié)工作說明書第九十一頁，共156頁。1.為什么要做工作分析第三章工作崗位分析

第九十二頁，共156頁。案例：工作職責(zé)分歧一操作工把大量液體灑在地板上。主任叫其清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里沒有清掃的條文。主任顧不上查找工作說明書原文，找來一名服務(wù)工來清掃，但服務(wù)工同樣拒絕，理由也是工作說明書中沒有包括這類工作。主任又找來勤雜工，勤雜工同樣拒絕，主任威脅說要把他解雇，因?yàn)榍陔s工是做雜務(wù)的臨時(shí)工。勤雜工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。操作工：有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài);

服務(wù)工：有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù);

勤雜工：各種形式的清掃，但工作時(shí)間是正常工作下班后開始。第九十三頁，共156頁。為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報(bào)紙？為什么會(huì)有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責(zé)任沒人擔(dān)？為什么會(huì)有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機(jī)？管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考：我們需要發(fā)展！！我們需要改變?。?？第九十四頁，共156頁。管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考：為什么招聘的員工，會(huì)常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎(jiǎng)懶無罰？為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？？第九十五頁，共156頁。管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考：為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)？為什么公司投入了培訓(xùn)卻沒有達(dá)到期望的效果？為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么主管難以確切地評價(jià)下屬員工的工作成績是好是壞？為什么會(huì)產(chǎn)生這些問題呢？？第九十六頁，共156頁。為什么會(huì)產(chǎn)生這些問題呢？我們并不了解每個(gè)人的工作量是多少？我們并不了解到底需要多少工作人員？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個(gè)人的作用？我們并不了解員工的職業(yè)生涯？我們并不了解員工到底需要什么？我們到底該怎么辦？！因?yàn)椋海康诰攀唔?，?56頁。小組討論GroupDiscussion你對這個(gè)事件的看法？事件的根源是什么？誰是誰非？有什么更好的解決方法？小組討論第九十八頁，共156頁。我們應(yīng)該這樣做我們應(yīng)該做工作分析我們應(yīng)該這樣做第九十九頁，共156頁。2.什么是工作分析第一百頁，共156頁。

第三章工作崗位分析

第一節(jié)工作分析概述一、工作分析定義與作用（一）工作分析的定義工作分析（JobAnalysis），也叫職位分析或崗位分析，是指對工作崗位的活動(dòng)、任務(wù)、職責(zé)類型，以及勝任工作崗位的工作人員的資格進(jìn)行分析和確定的過程，其主要結(jié)果是形成工作說明書和工作崗位規(guī)范。第一百零一頁，共156頁。

工作分析的目的是為了解決以下重要問題：

該項(xiàng)工作包括哪些體力和腦力勞動(dòng)？

工作將在什么時(shí)間、什么節(jié)奏下完成？

工作將在哪里完成，工作環(huán)境如何？

人們?nèi)绾瓮瓿蛇@項(xiàng)工作？

為什么要完成這項(xiàng)工作？

完成這項(xiàng)工作需要具備哪些條件？第一百零二頁，共156頁。中外運(yùn)－敦豪國際快件公司招聘廣告職位名稱：人力資源經(jīng)理（分公司）職責(zé)：確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。確保對員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，以提高員工的質(zhì)量。通過對下屬的甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)以及開發(fā)，確保他們能夠勝任當(dāng)前以及未來的職責(zé)。

任職資格：大學(xué)及大學(xué)以上教育程度，人力資源領(lǐng)域五年以上工作經(jīng)驗(yàn)，兩年管理經(jīng)驗(yàn)。對國家政策和規(guī)章制度有全面了解。良好的英語和計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力。第一百零三頁，共156頁。95

二、工作分析的內(nèi)容---6W1HWhat：做什么Where：在哪里做When：何時(shí)做Why：為什么做Who：誰來做12345ForWhom：為誰做6How：如何做7第一百零四頁，共156頁。工作分析主要內(nèi)容該職位的基本資料：

包括職位名稱、職等職級、直接上級職位、直接下級職位該職位的本職工作：

用一句話說明該職位工作的最終目的，20字以內(nèi)。該職位的直接工作責(zé)任：

按照主次列出該職位各項(xiàng)直接責(zé)任，頻率，重要程度，所占總業(yè)務(wù)量的比率。直接責(zé)任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作最基層的工作人員也應(yīng)該列出10條左右第一百零五頁，共156頁。工作分析主要內(nèi)容該職位的決策責(zé)任：

說明該職位需要做哪些決定，幾決定將產(chǎn)生的影響。該職位的任職資格：

包括學(xué)歷、經(jīng)歷、專業(yè)程度、能力、體力、證照等等。該職位的工作環(huán)境：

工作地點(diǎn)、光線、衛(wèi)生、危險(xiǎn)性等等。其他內(nèi)容和工作分析相關(guān)的其他內(nèi)容，可根據(jù)實(shí)際情況填寫。第一百零六頁，共156頁。工作說明的基本內(nèi)容基本內(nèi)容工作識別工作編號工作概要工作關(guān)系工作職責(zé)工作條件與工作環(huán)境工作身份工作名稱工作活動(dòng)內(nèi)容工作權(quán)限工作結(jié)果所屬工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數(shù)定員人數(shù)工作地點(diǎn)工作時(shí)間工作產(chǎn)所工作環(huán)境危職業(yè)病工作時(shí)間工作均衡性工作環(huán)境舒適程度第一百零七頁，共156頁。工作分析是什么？總而言之：一個(gè)了解任職者應(yīng)該做什么工作、和為什么需要做的過程一個(gè)收集讓別人對該職位做出判斷的信息的過程

工作分析第一百零八頁，共156頁。討論：為什么要做工作分析？第一百零九頁，共156頁。工作分析在人力資源管理中的基本用途培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯培訓(xùn)需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)職職業(yè)通道設(shè)計(jì)職位分析工作設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)提高工作生活質(zhì)量職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目人力資源規(guī)劃預(yù)測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進(jìn)行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績效考核申訴及指導(dǎo)薪酬管理職位評價(jià)與職位分類人員流動(dòng)性、稀缺性內(nèi)在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時(shí)何地做進(jìn)行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應(yīng)用第一百一十頁，共156頁?！景咐浚ǘ┕ぷ鞣治龅淖饔霉ぷ鞣治鍪钦麄€(gè)人力資源開發(fā)與管理的奠基工程，在人力資源開發(fā)與管理過程中，具有十分重要的作用和意義。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.工作分析是整個(gè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)2.工作分析是組織現(xiàn)代化管理的客觀需要3.工作分析有助于實(shí)行量化管理4.工作分析是管理者決策的基礎(chǔ)5.工作分析是當(dāng)前組織變革與組織創(chuàng)新的重要手段第一百一十一頁，共156頁。二、工作分析流程一套工作分析流程主要包括如下步驟：步驟1：明確目標(biāo)。步驟2：搜集背景信息。步驟3：選擇工作樣本。步驟4：搜集工作信息步驟5：審查工作信息。步驟6：編寫工作說明書和工作規(guī)范。第一百一十二頁，共156頁。工作分析的程序

準(zhǔn)備階段

調(diào)查階段

分析階段

完成階段

明確工作分析的意義、目的對所分析的工作進(jìn)行初步了解確定此項(xiàng)調(diào)查工作的主要任務(wù)，明確通過

調(diào)查應(yīng)收集的信息數(shù)據(jù)向有關(guān)人員宣傳、解釋，消除誤解，建立

友好合作關(guān)系確定調(diào)查對象，選擇樣本，明確調(diào)查方法

設(shè)計(jì)調(diào)查方案對分析者進(jìn)行培訓(xùn)，使之學(xué)習(xí)掌握工作分析的內(nèi)容、方法、具體的步驟及注意事項(xiàng)

編制各種調(diào)查問卷和提綱綜合運(yùn)用各種調(diào)查方法實(shí)地調(diào)查根據(jù)工作分析的目的有針對性地收集有關(guān)

工作的特征及所需各種數(shù)據(jù)重點(diǎn)收集工作人員必需的特征信息要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和人員

特征的發(fā)生率和重要性做出等級評定

仔細(xì)審核已收集到的各種信息以創(chuàng)新精神分析現(xiàn)狀，盡可能地發(fā)現(xiàn)有關(guān)

工作人員在目標(biāo)工作中存在的問題歸納總結(jié)出工作分析的要點(diǎn)，包括關(guān)鍵崗

位的職責(zé)、任務(wù)、工作關(guān)系、職務(wù)范圍等回顧最初列出的主要任務(wù)，針對工作分析

提出的問題，提出改進(jìn)建議，重新劃分工作

范圍、內(nèi)容、職責(zé)，確保所提出的問題都得

到解決

完成階段是工作分析的最后階段，主要

任務(wù)就是根據(jù)所收集的信息和調(diào)查的結(jié)果，

綜合提出工作描述和工作規(guī)范，并制定職務(wù)

說明書第一百一十三頁，共156頁。三、工作分析的方法基本的工作分析方法主要有：觀察分析、工作者自我記錄分析法、訪談分析、問卷調(diào)查、管理職位描述問卷第一百一十四頁，共156頁。

觀察法是通過觀察，把有關(guān)工作各個(gè)部分的內(nèi)容＼原因＼方法＼程序＼目的等信息記錄下來，并對所獲得的崗位信息進(jìn)行整理。

觀察法第一百一十五頁，共156頁。

觀察、記錄、核實(shí)工作負(fù)荷及工作條件

觀察、記錄、分析工作流程及工作方法，找出不合理之處

觀察法的作用第一百一十六頁，共156頁。

制定觀察方案和設(shè)計(jì)觀察記錄表選擇不同的工作者在不同的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行觀察記錄所有主要的工作內(nèi)容與形式對內(nèi)容進(jìn)行歸類和分析偏差檢驗(yàn)與修正

觀察法流程第一百一十七頁，共156頁。

現(xiàn)場觀察應(yīng)不能干擾工作者的正常工作，并取得工作者的理解、合作，使其明確意義，防止產(chǎn)生誤解。

觀察法適用于常規(guī)性＼重復(fù)性、以體力勞動(dòng)為主的工作，而不適于以腦力勞動(dòng)為主的工作。

應(yīng)注意工作行為本身的代表性，有時(shí)有些行為在觀察過程中可能未表現(xiàn)出來。

觀察前應(yīng)準(zhǔn)備較詳細(xì)的提綱和行為標(biāo)準(zhǔn)。觀察法的注意事項(xiàng)第一百一十八頁，共156頁。

關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的事件，或者特別有效或無效的工作行為。

關(guān)鍵事件法要求管理人員或熟悉該工作的人員記錄工作行為中的關(guān)鍵事件，包括導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景，員工的特別有效或多余的行為，關(guān)鍵行為的一般后果，員工自己能否支配或控制行為后果等。關(guān)鍵事件法第一百一十九頁，共156頁。——缺點(diǎn)

在大量收集這些關(guān)鍵事件后，再對其進(jìn)行分類，分析其發(fā)生的頻率、重要程度、對任職者的能力要求，并總結(jié)出工作中的關(guān)鍵特征和行為要求。

耗費(fèi)大量時(shí)間

難以確定平均績效水平第一百二十頁，共156頁。第二節(jié)崗位設(shè)計(jì)一、崗位設(shè)計(jì)概念（一）崗位設(shè)計(jì)定義崗位設(shè)計(jì)又稱工作設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及組織中與其它崗位關(guān)系的過程。它是把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報(bào)酬結(jié)合起來，目的是滿足員工和組織的需要。崗位設(shè)計(jì)所要解決的主要問題是組織向其員工分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式，崗位設(shè)計(jì)是否得當(dāng)對于激發(fā)員工的積極性，增強(qiáng)員工的滿意感以及提高工作績效都有重大影響。第一百二十一頁，共156頁。（二）崗位設(shè)計(jì)原則1.因事設(shè)崗原則。2.整分合原則。3.最少崗位數(shù)原則。4.規(guī)范化原則。5.客戶導(dǎo)向原則。第一百二十二頁，共156頁。影響崗位設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動(dòng)因素有：技術(shù)因素、競爭因素、成本壓力因素等。技術(shù)因素是指：在各個(gè)業(yè)務(wù)之間提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，增強(qiáng)相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動(dòng)化；增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量。競爭因素是指全球化、競爭加劇對市場中的各個(gè)組織及其崗位有著巨大的影響，推動(dòng)了組織及其崗位的變化。成本壓力因素是指成本與效益的壓力會(huì)推動(dòng)公司營運(yùn)更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。第一百二十三頁，共156頁。二、崗位設(shè)計(jì)的方法1.組織分析法：優(yōu)點(diǎn)：能深入解決許多細(xì)節(jié)問題，尤其適合于一個(gè)大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進(jìn)行確認(rèn)；提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計(jì)；能提交一個(gè)與公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略一致的解決方案。缺點(diǎn)：往往會(huì)成為基于對一個(gè)比較理想的組織的模型的設(shè)計(jì)。這種方法適用一個(gè)企業(yè)具有明確的目標(biāo)，并有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)情況往往不是這樣；崗位設(shè)計(jì)往往會(huì)過于復(fù)雜和具體；需要客戶的大力支持。第一百二十四頁，共156頁。2.關(guān)鍵使命法：優(yōu)點(diǎn)：注意力集中于關(guān)鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報(bào)；注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以確保得到業(yè)務(wù)利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點(diǎn)：它不是一個(gè)綜合的方法，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因?yàn)榘颜麄€(gè)組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)鍵與非關(guān)鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。第一百二十五頁，共156頁。3.流程優(yōu)化法：優(yōu)點(diǎn)：注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整。缺點(diǎn)：并沒有真正投入大量的資源進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)；可能會(huì)導(dǎo)致較差的結(jié)果。第一百二十六頁，共156頁。4.標(biāo)桿對照法優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)成本低，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計(jì)。缺點(diǎn)：照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實(shí)際，造成新的混亂；需要對標(biāo)桿企業(yè)有比較透徹的了解。第一百二十七頁，共156頁。三、定編定員的確定（一）定編定員的定義定編定員，就是采取一定的程序和科學(xué)的方法，對確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。它要求根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模，在一定的時(shí)間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下，本著精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高工作效率的原則，規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員，以及配備多少人員。第一百二十八頁，共156頁。首先對崗位進(jìn)行分類。按照企業(yè)員工所在崗位、工作性質(zhì)和執(zhí)行職能的不同，通常分為五大類人員：1.工人：2.學(xué)徒工：3.工程技術(shù)人員：4.管理人員：5.服務(wù)人員：第一百二十九頁，共156頁。（二）定編定員的原則1.以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編2.企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)3.以專家為主，走專業(yè)化道路的原則第一百三十頁，共156頁。（三）定編定員的方法1.勞動(dòng)效率法是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。定編人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/（員工勞動(dòng)定額×出勤率）第一百三十一頁，共156頁。2.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等。根據(jù)企業(yè)的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人）及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；或者根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)，確定人員編制。第一百三十二頁，共156頁。3.本行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。第一百三十三頁，共156頁。4.按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法這種方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能科室，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工及職責(zé)范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響：管理人員個(gè)人的因素：本人的能力，下屬的能力，受教育程度等；工作因素：工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度和相似程度，工作的復(fù)雜程度，下屬工作之間的關(guān)聯(lián)程度；環(huán)境因素：技術(shù)、地點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)等。第一百三十四頁，共156頁。5.預(yù)算控制法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。第一百三十五頁，共156頁。第三節(jié)工作說明書一、工作說明書的定義及編制工作說明書，也稱為崗位說明書，是工作分析的結(jié)果，工作說明書中最重要的信息是工作描述和工作規(guī)范。工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任的一份目錄清單。工作規(guī)范是一個(gè)人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單，全面反映對工作承擔(dān)者在個(gè)性特征、技能以及工作背景等方面的要求。一份標(biāo)準(zhǔn)的工作說明書應(yīng)涵蓋以下元素：工作標(biāo)識（也稱工作名稱）、工作描述、工作聯(lián)系、職責(zé)與任務(wù)、工作權(quán)限、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作條件、工作規(guī)范。第一百三十六頁，共156頁。一份完整的職位說明書應(yīng)該包括:該職位的基本情況：名稱、職等職級、所屬部門、編制等等。該職位存在的價(jià)值和目的是什么?對該職位的要求有哪些要素，如規(guī)劃、組織、審核、創(chuàng)新等等？如何定義該任職者的責(zé)任和權(quán)力?該職位需要和外部有什么樣的互動(dòng)關(guān)系?該職位需要使用什么設(shè)備儀器，需要什么證照？該職位的工作環(huán)境和工作地點(diǎn)怎樣？該職位的上下級匯報(bào)關(guān)系如何、服務(wù)的相互關(guān)系怎樣?這份工作需要什么樣的素質(zhì)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任?第一百三十七頁，共156頁。目前人們對于工作說明書究竟該不該有，以及該由誰來編寫還存在著兩個(gè)誤區(qū)。誤區(qū)一：員工自己寫誤區(qū)二：請專家寫第一百三十八頁，共156頁?！氨局l的事誰來做的原則”，一般工作說明書的制定具體分以下五步：第一步：專家調(diào)查訪談。第二步：員工編寫初稿。第三步：主管審核簽字。第四步：專家培訓(xùn)。第五步：專家審核修訂。最后打印成稿。第一百三十九頁，共156頁。二、崗位評價(jià)（一）崗