能力等級工資制課件

---能力等級工資制能力有多大，

舞臺就有多大！工資體系分類工資類型付酬因素特點優(yōu)點缺點崗位工資制崗位的價值對崗不對人，崗變薪變同崗同酬靈活性差，鼓勵官本位思想技能/能力工資制員工所擁有的知識、技能因人而異，技能/能力提高工資提高鼓勵員工發(fā)展廣度深度技能，有利于培養(yǎng)人才技能評定復雜，能力界定困難績效工資制員工的勞動貢獻與績效直接掛鉤，工資隨績效浮動激勵效果明顯，節(jié)約人工成本助長員工短期行為，團隊意識差市場工資制勞動力供求關系根據(jù)市場、競爭對手確定工資競爭性強，操作簡單缺乏內(nèi)部公平年功序列工資制員工的年齡、工齡和經(jīng)驗工齡與工資同步增長穩(wěn)定性好，員工忠誠度高缺乏彈性，缺乏激勵

能力工資制，最早在日本普及，而日本最早引進職能工資制的是五十鈴汽車公司。在日本1985年以后成為職能工資為中心的時代，在工業(yè)企業(yè)中有80%的企業(yè)采用了職能工資制。

1960年以前，五十鈴汽車公司實行所謂電產(chǎn)式生活工資體系。這實際上是一種年功工資。當時作業(yè)速度、精度有賴于員工的作業(yè)經(jīng)驗和技術。后來，隨著技術革新的推進作業(yè)速度和精度越來越受到作業(yè)管理和自動化機械程度的影響。并出現(xiàn)了新的職業(yè)層。這時年功工資受到批判。能力工資制的由來能力工資制在中國

國內(nèi)較早引入職能工資制的是中國人民大學工商管理學院包政教授，他從日本留學回國后介紹給中國大陸學者，并開始應用于中國企業(yè)的工資改革。國內(nèi)較早介紹職能工資制的書是由彭劍鋒主編《現(xiàn)代管理制度、程序、方法》一書。可見最早推行職能工資制的企業(yè)是深圳華為技術有限公司，由彭劍鋒、吳春波等起草方案。能力工資制的含義能力工資制，也叫職能工資，可以概括地定義為按照職務完成能力大小支付薪水的工資。

這種為員工支付報酬的方法的思想基礎是，員工能力是組織能力的基礎，只有由具有高能力的員工構成的組織在市場中才具有競爭力，并且以組織整體方式呈現(xiàn)出來的競爭力是內(nèi)化于每個員工的，其他企業(yè)難以模仿和獲得。為了達到增強自身競爭力的目的，企業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，應當根據(jù)員工的能力差異作為向其支付報酬的基礎。

根據(jù)能力支付報酬，首先要區(qū)分能力差異，這就需要建立起一套對能力進行分類、分級的體系，目前有許多種不同的體系。在職能工資制中，這個體系是任職資格體系，即員工在工作中所需的知識、技能、經(jīng)驗和行為標準等。同時，基于能力的薪酬體系還需要考核和培訓的配套。通過這種方式建立一套提高員工能力進而提高企業(yè)競爭力的人力資源管理體系。

它的基本假設是：企業(yè)為員工的能力開發(fā)買單，激勵其提高能力，員工自然就會更好的完成工作職責，創(chuàng)造優(yōu)良績效，相信“有好的能力，就有好的結果”。

能力工資制適用于企業(yè)中的技術工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者等。能力冰山模型是得到廣泛認同和應用的一個能力模型，包括“水面以上”顯性的知識、技能和“水面以下”潛性的自我認知、人格特征和動機。要想全面測評一個人的能力是相當困難的。其中，知識和技能是“水面以上部分”，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發(fā)展；而自我認知、品質(zhì)和動機是“水面以下部分”，是內(nèi)在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關鍵性的作用。技能工資制和能力工資制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞臺”。技能工資制和能力工資制真正體現(xiàn)“以人為本”理念，給與員工足夠的發(fā)展空間和舞臺，如果員工技能或能力大大超過目前崗位工作要求，將給員工提供更高崗位工作機會，如果沒有更高層次崗位空缺，也將給與超出崗位要求的技能和能力給與額外報酬。能力工資制的優(yōu)缺點優(yōu)點

一是員工注重能力的提升，往往會偏向于合作，而不是過度的競爭；二是鼓勵員工發(fā)展深度技能（在專業(yè)領域深入研究）和廣度技能（跨職位發(fā)展），在職務級別沒有獲得提升的情況下，同樣可以提高薪酬水平；三是員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強。缺點一是界定和評價能力/技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是當員工達到企業(yè)要求的能力/技能時，造成企業(yè)的薪酬成本不易控制；三是員工著眼于提高自身能力/技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成；

四是高能力/技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作；

五是對已達能力/技能頂端的人才如何進一步的激勵比較困難。能力工資制與職務工資制職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對象是員工能力，能力工資占整個工資中65%以上比例。職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多，因為它把員工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執(zhí)行一定的職務和承擔一定的職責。

職務工資制基于職務，發(fā)放的對象是職務。職能工資制的重點在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評價體系的建立。能力工資制的設計流程2023/2/2界定企業(yè)的核心素質(zhì)一開發(fā)分類分層的素質(zhì)模型二建立基于素質(zhì)的薪酬結構四對素質(zhì)進行定價三2023/2/2界定企業(yè)的核心素質(zhì)企業(yè)的核心素質(zhì)是指企業(yè)統(tǒng)一的、通用的素質(zhì)，這些素質(zhì)是支撐企業(yè)的戰(zhàn)略和成功的關鍵，這些素質(zhì)必須是全員都要具備的2023/2/2開發(fā)分層分類的素質(zhì)模型

將企業(yè)內(nèi)的職位劃分歸類，在此基礎上針對每個職位類別的工作內(nèi)容和成功關鍵，提煉出適合每個職位類別的個性化素質(zhì)。再與之前界定的企業(yè)核心素質(zhì)結合，就得到了企業(yè)的分層分類的素質(zhì)模型的了。2023/2/2根據(jù)知識、技能和工作職責分為5個職類，20個職種2023/2/2職位序列定義任職資格體系開發(fā)2023/2/22、角色定義4、任職資格架構3、任職資格標準開發(fā)1、分類分級將組織所需的能力細化到職位序列中，為每個職位序列開發(fā)出與其對應的任職資格，分等級。然后再根據(jù)任職資格的要求來衡量員工所具備的能力。2023/2/2對素質(zhì)進行定價市場定價法績效相關法根據(jù)素質(zhì)在勞動力市場上的價格來確定企業(yè)內(nèi)部該素質(zhì)獲得的報酬。根據(jù)素質(zhì)與工作績效的相關性來確定其價格，相關性越高價格也就越高。2023/2/2建立基于素質(zhì)的薪酬結構

首先，企業(yè)需要根據(jù)人員的整體素質(zhì)差異來決定企業(yè)需要多少工資寬帶，將素質(zhì)要求差異大的員工劃分到不同的工資寬帶中。然后，對每個工資寬帶的人員進行素質(zhì)評價，用進入寬帶的員工的最低素質(zhì)來確定該工資寬帶的基本素質(zhì)要求。接著，根據(jù)每個工資寬帶的人員平均素質(zhì)要求，結合前面所得的每項素質(zhì)各個級別的定價，就可以得到該工資寬帶中的中位點工資。最后，確定該工資寬帶的工資范圍、最高工資和最低工資。能力工資制體系演練2023/2/21科學的任職資格體系2配套的培訓體系3構建具有彈性的學習型組織和創(chuàng)新型組織4簡單原則實施職能工資制的關鍵科學的任職資格體系

職能工資制是一種基于能力的薪酬體系，如果對能力定義不準確、標準不清晰，必將導致整個薪酬體系的不合理。所以，在設計職能工資體系以前，企業(yè)首先需要制定出符合自身特點的能力體系，也就是任職資格體系。任職資格體系描述的不是抽象的能力概念，而是在對所有職位根據(jù)性質(zhì)分類的基礎上，對每一類職位建立各自的能力級別和標準。這項工作需要企業(yè)投入比較大的精力，因為這是整個職能工資體系，乃至整個基于能力的人力資源管理體系的基礎。配套的培訓體系在企業(yè)鼓勵員工提高自身能力的同時，也對企業(yè)培訓提出了更高的要求。因為員工報酬是基于他們在工作中所表現(xiàn)出來的能力，所以企業(yè)必須向員工提供提高自身能力的幫助。在這里，培訓就扮演了重要的角色。因此，培訓再也不能是隨意安排員工課程，或者請外面的培訓教師上課那么簡單。企業(yè)必須根據(jù)任職資格體系的內(nèi)容和標準，針對不同的職種，以及同一職種的不同任職資格等級，開發(fā)出具有針對性的課程，幫助員工提高自己能力。只有這樣，員工才能看到因提高能力而獲得更高報酬的希望。構建具有彈性的學習型組織和創(chuàng)新型組織

在以職位為基礎的薪酬體系中，每個員工都牢牢固定在各個職位上，很少有晉升的機會，這樣就很難激勵員工不斷學習新的知識和技能。在職能工資制中，由于員工的薪酬待遇與個人晉升及職業(yè)發(fā)展有了較好的結合，員工具有不斷學習新的知識、技能的動力，那么企業(yè)一方面要建立配套的培訓體系，同時，如何鼓勵員工運用知識和技能提高工作績效，也是一個需要重點考慮的問題。因為，如果員工掌握的新知識和新技能沒有機會運用，他們就會失去學習的興趣和信心，而企業(yè)也并沒有從員工能力的提高中受益。所以，企業(yè)必須使自己的組織變成更具彈性的學習型組織和創(chuàng)新型組織。簡單原則

職能工資制不能太復雜，否則員工會由于不了解其真正含義而沒有信心，而企業(yè)也會由于體系本身的復雜而導致的操作困難對繼續(xù)推行其失去信心。實際上，根據(jù)國外的經(jīng)驗，實施又取消基于能力的薪酬體系的企業(yè)，大部分是因為體系過于復雜，投入了大量精力卻沒有得到相應回報。另外，在推行職能工資制以前，需要在企業(yè)進行宣傳，因為，畢竟人們都已經(jīng)習慣了基于職位的報酬方式，所以必須首先得到員工的理解和支持，這樣才能有一個良好的實施基礎。案例：豐田的能力工資制豐田汽車公司為加強內(nèi)部人才培養(yǎng)，提高組織運行效率，以適應國內(nèi)市場飽和、業(yè)務全球化等挑戰(zhàn)，開展了以“培養(yǎng)能在多領域發(fā)揮創(chuàng)造性作用的人才”為主題的“挑戰(zhàn)計劃”活動。為了配合該計劃的實施，公司引入了能力工資制。

豐田公司原來實行的是支持終身雇用制的年功序列工資制，它規(guī)定職員工資隨其年齡增長和參加工作年限的延長而增加。公司人員的工資由基本工資和加班費組成，加班費由加班工資率乘以加班時間求得，而基本工資由年齡、進入企業(yè)年限和學歷等因素確定。隨著職工企業(yè)工齡的增長，薪酬每年都有所增加。公司引入能力工資制后，工資的構成發(fā)生了變化。公司按照人員的職務分工將他們分為事務職員和業(yè)務職員兩種。前者屬管理部門和間接部門，后者屬生產(chǎn)部門和技術部門。年功序列工資制基本工資加班費:加班工資率X加班時間事務職員（管理部門、間接部門）業(yè)務職員（生產(chǎn)部門、技術部門）能力工資制基本工資60