管理學第九章課件

管理創(chuàng)新第九章主要內(nèi)容【開篇案例】寶鋼的管理創(chuàng)新第一節(jié)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新第二節(jié)企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境第三節(jié)管理創(chuàng)新的途徑和模式第四節(jié)中國企業(yè)管理創(chuàng)新【案例應用】

世界憎恨變化，但變化卻是惟一能帶來進步的東西。我關(guān)注未來，因為我將在那兒度過我的余生。

——查爾斯?凱特林開篇案例：寶鋼的管理創(chuàng)新

我國冶金行業(yè)普遍存在著管理落后，效率低下的通病。寶鋼人摸索出一套既符合寶鋼現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求，又具有中國特色的現(xiàn)代化管理模式。這個模式具有5個顯著的特點：（1）把“三高一流”（高質(zhì)量、高效率、高效益、創(chuàng)世界一流水平）作為戰(zhàn)略目標。他們把三高一流層層分解，每個崗位都有定量或定性的目標。（2）依靠科技進步，對引進的技術(shù)，寶鋼采用“消化吸收、跟蹤移植、開發(fā)創(chuàng)新”的方針，跳出了“引進——落后——再引進”的怪圈。（3）大力發(fā)展社會化專業(yè)協(xié)作，凡是社會能辦的，企業(yè)決不辦。（4）強化以作業(yè)長制為中心，與計劃值控制、標準化作業(yè)、設(shè)備定點檢修、群眾自主管理等“五制配套”的基層管理。（5）貫徹人本管理思想。在此基礎(chǔ)上，寶鋼產(chǎn)品的質(zhì)量好，產(chǎn)量和利潤翻番。第一節(jié)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新一、創(chuàng)新的概念J·A·熊彼特（J.A.Schumpeter）：美籍奧地利裔經(jīng)濟學家，代表作《經(jīng)濟發(fā)展理論》一般來講，創(chuàng)新是指新事物以及產(chǎn)生新事物的過程，包括任何新的思想、新的實踐或新的制造物。在熊彼特看來，“創(chuàng)新”是一個經(jīng)濟范疇而非技術(shù)范疇，它不僅是指科學技術(shù)上的發(fā)明創(chuàng)造，而更是把已發(fā)明的科學技術(shù)引入企業(yè)之中，形成一種新的生產(chǎn)能力。企業(yè)創(chuàng)新的五種情況：①引入一種新產(chǎn)品。②采用一種新的生產(chǎn)方法。③開辟一個新的市場。④獲得一種新的原材料或半成品的供應來源。⑤實現(xiàn)一種新的工業(yè)組織形式。

創(chuàng)新的特性

創(chuàng)新的主體是企業(yè)。

創(chuàng)新是一種經(jīng)濟行為，其目的是獲取潛在的利潤，市場實現(xiàn)是檢驗創(chuàng)新成功與否的標準。

創(chuàng)新者不是發(fā)明家，而是能夠發(fā)現(xiàn)潛在利潤、敢于冒風險并具備組織能力的企業(yè)家。

創(chuàng)新聯(lián)結(jié)了技術(shù)與經(jīng)濟，是將技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過程。二、管理創(chuàng)新的概念

1.管理創(chuàng)新的一般涵義：是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合模式，它既可以是新的有效整合資源以達到企業(yè)目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理。2.管理創(chuàng)新的特征不確定性受排斥性價值性動態(tài)性

復雜性三、知識經(jīng)濟與管理創(chuàng)新知識經(jīng)濟是以知識和信息為基礎(chǔ)和直接驅(qū)動力的經(jīng)濟。知識經(jīng)濟的時代特征是：知識將是經(jīng)濟發(fā)展中最重要和最關(guān)鍵的資源。高技術(shù)產(chǎn)業(yè)（以知識中的高科技為重要依托的產(chǎn)業(yè)）將成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)品和服務的知識含量將大大增加。國家創(chuàng)新體系（主要包括研究機構(gòu)、高等院校以及企業(yè)的研究和開發(fā)部門）對知識經(jīng)濟具有支撐作用。無論對個人、企業(yè),還是一個國家來說，知識學習有著重要的意義。第二節(jié)企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境一、外部環(huán)境二、內(nèi)部環(huán)境一、外部環(huán)境政府調(diào)控市場環(huán)境資源環(huán)境投入機制制度基礎(chǔ)二、內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的創(chuàng)新意識企業(yè)的體制和機制企業(yè)素質(zhì)和實力企業(yè)生存與發(fā)展目標企業(yè)的創(chuàng)新氛圍企業(yè)內(nèi)外部創(chuàng)新環(huán)境企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境政府調(diào)控市場環(huán)境資源環(huán)境投入機制制度基礎(chǔ)企業(yè)創(chuàng)新意識企業(yè)體制和機制企業(yè)素質(zhì)和實力企業(yè)目標企業(yè)創(chuàng)新氛圍企業(yè)創(chuàng)新外部環(huán)境企業(yè)創(chuàng)新內(nèi)部環(huán)境管理創(chuàng)新觀念創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新組織創(chuàng)新制度創(chuàng)新文化創(chuàng)新第三節(jié)管理創(chuàng)新的

內(nèi)容和模式一、管理創(chuàng)新內(nèi)容觀念創(chuàng)新方面：從“物本主義”向“人本主義”轉(zhuǎn)變；在科學理性管理中加入非理性因素；從內(nèi)部管理為主向內(nèi)部管理與外部管理相結(jié)合，而且以外部管理管理為主的方向發(fā)展；知識成為重要的資源

；學習型組織制度創(chuàng)新方面：主要包括產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度(經(jīng)營機制)和管理制度三個層次的內(nèi)容。從以資本為中心，資本雇傭勞動，股東占有企業(yè)的傳統(tǒng)模式將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R為中心，知識統(tǒng)帥資本，股東和職工共同擁有企業(yè)的模式。

技術(shù)創(chuàng)新（運作管理）方面：企業(yè)流程再造(BRP)、并行工程（CE）、精益生產(chǎn)（LP）、六西格瑪質(zhì)量管理、準時化生產(chǎn)管理(JIT)、現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)（CIMS）等組織創(chuàng)新方面：組織扁平化，網(wǎng)絡化，邊界模糊化企業(yè)文化方面：崇尚知識和創(chuàng)新尊重個人價值，追求民主和平等，重視團隊精神

【寓言案例】三個和尚有水吃我們有過一句老話，叫“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。如今，這個觀點過時了。現(xiàn)在的觀點是“一個和尚沒水吃，三個和尚水多得吃不完”。有三個廟，這三個廟離河邊都比較遠。怎么解決吃水問題呢？第一個廟，和尚挑水路比較長，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三個和尚商量，咱們接力賽吧，每人挑一段。第一個和尚從河邊挑到半路，停下來休息。第二個和尚繼續(xù)挑，又轉(zhuǎn)給第三個和尚，挑到缸里灌上去，空桶回來再接著挑。這樣一搞接力賽，就從早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就挑滿了。這是協(xié)作的辦法，可以叫“機制創(chuàng)新”。第二個廟，老和尚把三個和尚徒弟叫來，說我們立下了新的廟規(guī)，引進了競爭機制。三個和尚都去挑水，誰水挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就滿了。這個辦法叫“管理創(chuàng)新”。第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買一個轆轤。第一個和尚把第一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息。三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。你看，三個和尚要喝水，要協(xié)作，要引進新的機制，要采取辦法，搞機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新。辦法在變，觀念也在轉(zhuǎn)變。一定要發(fā)揮協(xié)作精神，企業(yè)內(nèi)部要協(xié)作，企業(yè)之間也要協(xié)作。二、管理創(chuàng)新模式以美國為代表的西方的技術(shù)—設(shè)計型管理創(chuàng)新模式以日本為代表的東方的技術(shù)—改善型管理創(chuàng)新模式設(shè)計型管理創(chuàng)新模式

技術(shù)技術(shù)設(shè)備物料產(chǎn)品經(jīng)營運行高效率低成本計劃控制規(guī)劃創(chuàng)新企業(yè)目標企業(yè)改善型管理創(chuàng)新模式

技術(shù)技術(shù)設(shè)備物料產(chǎn)品經(jīng)營運行高效率低成本自主化準時化改善創(chuàng)新企業(yè)目標企業(yè)18.4.3技術(shù)跨越戰(zhàn)略參考：發(fā)達國家采用領(lǐng)先創(chuàng)新戰(zhàn)略獲得利潤的過程發(fā)達國家率先把高科技產(chǎn)品銷往次發(fā)達國家和發(fā)展中國家，并獲得高額的創(chuàng)新利潤。隨著產(chǎn)品數(shù)量的增加，發(fā)達國家還向次發(fā)達國家銷售制造高科技產(chǎn)品的制造設(shè)備，繼續(xù)獲得高額創(chuàng)新利潤。隨著產(chǎn)品及制造設(shè)備市場的飽和，創(chuàng)新利潤越來越低，發(fā)達國家向發(fā)展中國家由銷售制造設(shè)備，改為銷售制造設(shè)備的關(guān)鍵零部件。當產(chǎn)品市場完全飽和時，此時產(chǎn)品的價格己經(jīng)很低，沒有利潤可言。而發(fā)達國家己經(jīng)研究開發(fā)出新一代或新種類的高科技產(chǎn)品，由此拉開與上述過程完全一樣的新一輪競爭。第四節(jié)中國企業(yè)管理創(chuàng)新一、世界級企業(yè)世界級企業(yè)必須具有足夠的規(guī)模實力，尤其是跨地區(qū)或跨國經(jīng)營的規(guī)模。

企業(yè)成為世界級企業(yè)一定要具有獨特的核心競爭力。世界級企業(yè)無論在任何條件下都具有良好的經(jīng)營業(yè)績和成長性。

世界級企業(yè)具有一流的經(jīng)營管理水平。世界級企業(yè)注意人才的引進與培養(yǎng)。世界級企業(yè)具有先進的企業(yè)文化。世界級企業(yè)必須是管理創(chuàng)新的典范。世界級企業(yè)不僅對顧客銷售產(chǎn)品或服務，更重要的是樹立企業(yè)在顧客和公眾心目中的形象。世界級企業(yè)不僅是商業(yè)組織、同時也是全球的模范公民。二、中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)經(jīng)濟制度體系變革的挑戰(zhàn)知識經(jīng)濟和全球化的挑戰(zhàn)企業(yè)制度變革的挑戰(zhàn)現(xiàn)代運作管理方式的挑戰(zhàn)技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱的挑戰(zhàn)三、中國企業(yè)管理創(chuàng)新的阻力觀念轉(zhuǎn)變的阻力領(lǐng)導風格的阻力目標過高的阻力

目光短淺的阻力

過度分析論證的阻力內(nèi)部的阻力管理創(chuàng)新阻力的克服

觀念創(chuàng)新

領(lǐng)導風格的創(chuàng)新

實事求是的分析企業(yè)實際情況

變革計劃的交流四、中國企業(yè)管理創(chuàng)新的方向建立中國特色的企業(yè)管理創(chuàng)新模式：設(shè)計—改善—信息化的復合型管理模式可具體進行的管理創(chuàng)新方面1.設(shè)計—改善—信息化的復合型

管理創(chuàng)新模式

IE設(shè)備物料產(chǎn)品經(jīng)營運行高效率低成本計劃控制規(guī)劃設(shè)計企業(yè)目標企業(yè)人力資源信息化與信息系統(tǒng)引導創(chuàng)新改善創(chuàng)新機制創(chuàng)新管理創(chuàng)新2.可進行的具體管理創(chuàng)新方面管理理念與經(jīng)營理念的創(chuàng)新制度創(chuàng)新組織機構(gòu)的創(chuàng)新企業(yè)流程的創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新市場的創(chuàng)新企業(yè)文化的創(chuàng)新企業(yè)家的塑造【案例應用】—通用電氣的管理風格韋爾奇為通用電氣公司創(chuàng)立了一種21世紀公司仿效的、現(xiàn)代的管理新模式，積極引入提高質(zhì)量計劃，發(fā)放優(yōu)先認股權(quán)作為獎勵措施。正是這種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發(fā)展，在他離開公司之后，仍然產(chǎn)生重大影響，促進公司發(fā)展。杰克?韋爾奇當他接任通用電氣公司總裁職位時，手頭有一系列義不容辭的公司事件要處理。他把這些事件變成了各種有意義的領(lǐng)導手段。這些事件使得他有機會制定或突然改變公司的議事日程，對公司的戰(zhàn)略和在公司十幾個部門擔任職務的人提出問題并加以考驗，在所有人面前露面并發(fā)表咄咄逼人的意見。

韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價值。他每周都會突然視察工廠和辦公室；匆匆安排與他低好幾級的經(jīng)理共進午餐；無數(shù)次向公司突然關(guān)掉傳真機的員工發(fā)出手寫的告示，不時展示他醒目而又整潔的手寫體便條。

韋爾奇決定在公司進行“六希格瑪計劃”質(zhì)量計劃，這項計劃能夠在2000年之前給通用電氣公司增加數(shù)億美元的凈收入。然而，實行一項提高質(zhì)量的計劃需要進行大量投資，以及訓練幾萬員工掌握充滿著各種數(shù)據(jù)的、嚴格的技術(shù)，需要訓練所謂的“黑帶主管”、“黑帶選手”和“綠帶選手”。

這項計劃取得了驚人的成功，獲得的利潤遠比韋爾奇當初想象的要大。1997年，“六希格瑪計劃”在提高生產(chǎn)率和利潤方面贏得了32億美元，比韋爾奇當初15億美元的目標高出一倍還多。1998年，他估計通用電氣公司的純利潤可達75億美元。韋爾奇發(fā)現(xiàn)，不能從主觀上迫使事情發(fā)生，也不能簡單地只同處于公司最上層的幾百人進行交流，然后就指望著發(fā)生變化。因此，他總是不厭其煩地重復著一些重要的信息，而且一有機會就加以強調(diào)。