管理學第六章領導

第六章領導6.1領導概述6.2領導理論6.3領導的素質6.4領導藝術6.1領導概述6.1.1領導的涵義

是指管理者指揮、帶領和激勵下屬努力實現(xiàn)組織目標的行為。領導主體客體方式6.1.2領導與管理的區(qū)別

1、管理者主要偏向于處理復雜的問題，強調(diào)條理性和連續(xù)性；領導者則是以為指導下屬工作并負責其工作結果的人。2、管理者要通過控制雇員行為來保證他們完成任務，以非個人化的態(tài)度面對目標；領導者則以一種個人的、積極的態(tài)度面對目標。6.2領導理論6.2.1特質理論

20世紀二三十年代有關領導的研究主要關注領導的特質，也就是把領導者從非領導者中區(qū)分出來。認為:領導者具備非領導者不具備的特質。與領導力有關的6項特質內(nèi)在驅動力領導愿望自信工作相關知識誠實與正直智慧6.2.2行為理論

20世紀40年代末到50年代初，對領導學的研究主要集中于領導行為方式。形成許多觀點。主要介紹：1、三維領導風格理論2、結構維度——關懷維度理論3、員工導向和生產(chǎn)導向理論4、管理方格理論6.2.2.1三維領導風格理論

這是來自艾奧瓦大學科特·勒溫等人的研究。他們探索了三種領導維度。

獨裁型：民主型：放任型：傾向于集權管理，采取命令的方式，單邊決策，限制員工參與。傾向于在決策時考慮員工的利益，實施授權管理，鼓勵員工參與有關決策。給員工充分自由，讓他們自己決策，并讓他們按照自己認為合適的方式完成工作。6.2.2.2結構——關懷維度理論

這是20世紀40年代末，俄亥俄州立大學的研究成果。其研究的主要問題集中在領導者在領導下屬為目標而奮斗時所表現(xiàn)出來的行為。6.2.2.2結構——關懷維度理論1、結構維度：指領導者更偏重于界定自己和下屬的角色，建立旨在達到工作目標的結構。高結構的特點：領導對下屬工作業(yè)績和具體工作完成時間十分關注。2、關懷維度：領導注重與下屬建立良好關系，彼此相互信任、相互尊重。高關懷的特點：領導對下屬健康、生活、情感、地位和滿意度等十分關心。6.2.2.3員工導向和生產(chǎn)導向理論來自于20世紀40年代末密執(zhí)安大學的研究。將領導行為分為兩類：員工導向型和生產(chǎn)導向型。員工導向型，更注重人際關系，時刻考慮下屬的需要。生產(chǎn)導向型，強調(diào)技術指標和任務完成情況，把下屬視為達到目標的手段。6.2.2.4管理方格來自管理學家布萊克和穆頓（Black&Mouton）的研究，1964年提出。他們認為，過去理論中“非此即彼”的絕對化觀點并非客觀，指出在對生產(chǎn)關心和對人關心的兩種領導方法之間，可以進行不同程度的結合。由此，形成了一個二維矩陣——“布萊克和穆頓管理坐標”。（1.9）鄉(xiāng)村俱樂部型管理(9.9)團隊型管理（5.5）中庸型管理（1.1）貧乏式管理（9.1）任務型管理對人關心程度低高對生產(chǎn)的關心程度低高6.2.3權變領導理論

這一理論認為：沒有一種領導行為可以適用于所有情況，有效的領導應該是由特點的時間的特定情況決定的。介紹：1、費德勒模型2、赫塞-布蘭查德情境領導理論3、路徑——目標模型

6.2.3.1費德勒模型該模型指出，有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：一是與下屬發(fā)生相互作用的領導者風格，二是領導者能夠控制和影響情境的程度。該理論的關鍵在于，首先界定領導風格以及不同情境的類型，然后建立領導風格與情境的恰當匹配。費德勒模型的發(fā)現(xiàn)類型領導-成員關系任務結構崗位權力Ⅰ好高強Ⅱ好高弱Ⅲ好低強Ⅳ好低弱Ⅴ差高強Ⅵ差高弱Ⅶ差低強Ⅷ差低弱有利的中等的不利的任務取向關系取向好差績效6.2.3.2赫塞-布蘭查德情境領導理論由保羅·赫塞（PaulHersy）和肯·布蘭查德(kenBlanchard)開發(fā)的，是一個關注下屬準備狀態(tài)的權變理論。他們認為，成功的領導是通過選擇恰當?shù)念I導方式而實現(xiàn)，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟程度決定。領導者類型低任務高關系高任務高關系低任務低關系高任務低關系領導者類型R4R3R2R1有能力且愿意有能力但不愿意無能力但愿意無能力且不愿意低高關系行為低高任務行為參與授權推銷告知S3S2S4S1高中低下屬成熟度該理論強調(diào)：當下屬成熟度越高時，領導不斷要不斷降低對他們活動的控制，還要不斷減少關系行為。具體如下：1、如果下屬沒有能力并不愿意承擔責任時，領導需要提供清晰和具體的命令。2、如果下屬沒有能力但有愿意，領導既要表現(xiàn)出高度的任務取向以彌補下屬能力缺陷，又要表現(xiàn)出高關系取向以使下屬領會領導意圖。3、如果下屬有能力但不愿意，領導需要運用支持與參與風格。4、如果下屬既有愿意又有能力，領導就不需要做太多工作。6.2.3.3途徑——目標理論由羅伯特·豪斯（RobertHouse）開發(fā)的。“途徑——目標”，即有效的領導者通過指明道路與途徑來幫助下屬實現(xiàn)工作目標，并通過為下屬清理路程中的各種障礙和危險使下屬的工作更容易。

豪斯確定四種領導者類型：指示型領導參與型領導支持型領導成就取向型領導讓下屬指導對他的期望是什么、完成工作時間的安排，并對如何完成任務給予具體指令。與下屬共同磋商，決策充分考慮他們的意見。十分友善，表現(xiàn)出對下屬各種需要的關懷。設置富有挑戰(zhàn)性的任務目標，并期望下屬實現(xiàn)自己最佳水平。情景變量的作用領導者行為●指示型●支持型●參與型●成就取向型結果●績效●滿意度下屬的權變因素●控制點●經(jīng)驗●認知能力環(huán)境的權變因素●任務結構●正式權力系統(tǒng)●工作群體引申的結論：1、與高結構化和設計規(guī)范的任務相比，當任務不明時，指示型領導會帶來更高的滿意度。2、下屬從事結構化任務時，支持型領導會導致高工作績效和滿意度。3、對高智力和經(jīng)驗豐富的員工來說，指示型領導可能被視為累贅。4、組織的正式職權關系越明確、越官僚化，領導者越應展現(xiàn)支持型行為，降低指示型行為。5、群體內(nèi)部存在實質沖突時，指示型領導會帶來更高的員工滿意度。6、內(nèi)控型下屬對參與型風格更滿意。7、外控型下屬對指示型風格更滿意。8、任務結構不明時，成就取向型領導將會提高下屬的期望水平，使他們相信通過努力可以提高績效水平。6.2.4領導理論的新走向6.2.4.1領導魅力理論麥吉爾大學的康格和凱南格提出，擁有領導魅力的領導者主要特點是：自信果敢樂觀進取遠見卓識不循規(guī)矩第三階段：受訓者通過調(diào)動追隨者的情緒開發(fā)他們的潛能。第二階段：受訓者自主與他人建立密切關系，贏得他人尊重和信賴，從而激發(fā)他人追隨自己。第一階段：受訓者保持樂觀向上態(tài)度，運用富有激情的有聲語言和體態(tài)語言感染他人。領導魅力理論認為每個有識之士都可以通過訓練培養(yǎng)領導魅力。培訓分三個階段：6.2.4.2性別決定領導風格理論女性領導的行為特性：傾向運用變革型的領導方式，通過將員工自身利益轉化為組織利益而激勵他人。男性領導的行為特征：傾向于使用指示型、命令加控制型的領導風格，通過獎勵優(yōu)良工作和懲罰不良業(yè)績進行領導。技能男性女性激勵他人√√√√√培養(yǎng)溝通√√√√高質量完成工作√√√√√戰(zhàn)略規(guī)劃√√√√傾聽他人意見√√√√√分析問題√√√√女性管理者在哪些方面做得更好6.2.4.3領導者生命周期理論20世紀80年代，艾特森（Eitzen）和耶特曼（Yetman）發(fā)現(xiàn)領導經(jīng)驗的長短與企業(yè)績效高低之間的一種拋物線相關關系。1991年哥倫比亞大學的漢布瑞克（Hambrick）和?？送旭R（Fukutomi）完成對總裁和企業(yè)高級主管“經(jīng)驗拐點”出現(xiàn)原因的理論解釋，提出總裁生命周期的五階段模型。總裁生命周期的五個季節(jié)主要變化因素和階段受命上任探索改革形成風格全面強化僵化阻礙認知模型剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務知識知之甚少但上升很快，大體熟悉中速上升，非常熟悉緩慢上升，非常熟悉緩慢上升，非常熟悉緩慢上升信息員寬度和質量來源廣，未經(jīng)過濾來源廣，信息過濾產(chǎn)生，依賴少數(shù)信息源信息過濾加劇，依賴少數(shù)信息源信息高度過濾，以來非常少數(shù)信息源高度過濾的信息任職興趣高高中高但下降中低下降權力弱上升，中上升，強上升，非常強失控產(chǎn)生6.3領導的素質修己安人堅定信念激勵機制自我管理良好情商6.4領導的藝術

領導藝術是智慧、學識、才能、膽略、經(jīng)驗的綜合反映。是非規(guī)范化的，有創(chuàng)造性的領導技能，不能程序化、模式化。領導藝術因人、因事、因地、因時而變，具有靈活性、偶然性、多樣性和特殊性的特點。決不可拘泥陳規(guī)，墨守舊法。6.4.1決策藝術非程序化決策過程中，領導者的主觀決策技能起著重要作用。有效決策的五問：1、這項決策應該由自己來做嗎？2、這項決策值得自己做嗎？3、必須什么時候決策？4、已經(jīng)掌握決策必要的根據(jù)嗎