供應鏈管理總結6-16

供應鏈管理2014-6-9Contents供應鏈與采購控制生產運營管理品質管理企業(yè)管理4123供應鏈管理與企業(yè)管理：1、供應鏈與采購控制供應鏈概念：供應鏈：

是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構和模式供應鏈管理（Supplychainmanagement，SCM）：

是利用計算機網絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調與控制。重點在于網鏈企業(yè)間合作關系管理，而不只是企業(yè)內部運作；拉動:“從需求市場到供應市場”而不是傳統“從采購到銷售”供應鏈管理的目標：總成本最低化客戶服務最優(yōu)化總庫存成本最小化總周期時間最短化物流質量最優(yōu)化1、供應鏈與采購控制供應鏈管理中的信息技術：供應鏈管理中的基礎信息技術（1）條碼技術（2）射頻技術（RFID）（3）EDI技術（4）全球衛(wèi)星定位系統（GPS）（5）地理信息系統（GIS）集成供應鏈管理信息技術（1）材料需求計劃（MRP）（2）企業(yè)資源計劃（ERP）1、供應鏈與采購控制供應鏈管理Flow：SCM與ERP、CRM的關系1、供應鏈與采購控制供應鏈管理MRP1、供應鏈與采購控制供應鏈管理MRP：1、供應鏈與采購控制企業(yè)內部物流鏈管理1、供應鏈與采購控制上下游供需關系管理1、供應鏈與采購控制七項關鍵流程：客戶關系管理、需求/供給管理、訂單執(zhí)行、生產流管理、采購和供應商關系管理、產品研發(fā)、退貨與逆向物流管理1、供應鏈與采購控制牛鞭效應Bullwhip:訂貨量在供應鏈上的需求變異被逐級放大的現象Bullwhip效應產生的原因需求預測修正：用下一級定單量來預測需求；提前期越長,訂貨量越大；訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單；價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應；短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹)；

庫存責任失衡：庫存責任由供應商負責，導致銷售商傾向加大訂貨量；

應對需求不確定性：為應對不確定性保有安全庫存，從而加大訂貨量。供應鏈流程管理牛鞭效應：1、供應鏈與采購控制微觀層面：

利潤I=(P-Cm-Ch)Q-F

P價格，Q數量F固定成本Cm·Q材料成本Ch·Q人力成本策略1：Q、F、Cm、Ch不變，P↑→利潤↑策略2：P、F、Cm、Ch不變，Q↑→利潤↑策略3：Q、P、F、Ch不變，Cm↓→利潤↑(第一利潤源泉)策略4：Q、P、F、Cm不變，Ch↓→利潤↑(第二利潤源泉)策略5：Q、P、Cm、Ch不變，F↓→利潤↑(第三利潤源泉)供應鏈管理的意義：1、供應鏈與采購控制上游的幾層以推動的形式運作，而其余的層次采用拉動式模式推動部分與拉動部分的接口處被稱為“推拉邊界”優(yōu)點：降低庫存與物流成本；增加最終產品型號，滿足顧客差異化需求；縮短交貨提前期，提高快速反應能力；降低需求不確定性，減小企業(yè)經營風險；推拉式供應鏈：1、供應鏈與采購控制延遲制造制造商事先生產出“通用性產品”或“可模塊化構件”，等到消費者下達訂單(明確產品的具體功能、外觀、數量等)，才完成生產與包裝的最后制造環(huán)節(jié)。核心內容尋找不同類別產品的差異點，盡可能延遲產品的差異點的生產時間。主要優(yōu)勢減少預測產品的品類數，提高預測精度；以較大的批量生產通用化模塊，獲取規(guī)?；a的經濟性；滿足需求的多樣化和縮短交貨期，實現范圍經濟。需求差異延遲供應鏈：1、供應鏈與采購控制1、供應鏈與采購控制延遲策略運用前后流程比較需求差異延遲供應鏈：良好的客戶服務能力快速的市場反應能力強大的信息處理功能

物流資源的充分利用具有柔性，滿足顧客個性化物流服務需求盡可能減少反應不及時而引起的顧客流失恰當地預測未來需求的能力快速處理物流服務的能力保持供應鏈內部信息的通暢增強成員企業(yè)對市場需求變化的靈敏感應減少供應鏈的供需失調，降低其牛鞭效應充分利用社會公共倉儲和第三方企業(yè)物流資源，實現靈活響應和規(guī)模經濟，減少物流資源浪費。供應鏈系統的規(guī)劃目標：1、供應鏈與采購控制1.戰(zhàn)略規(guī)劃：主要是確定供應鏈結構和每一環(huán)節(jié)的流程。側重于合作伙伴的選擇、供應鏈網絡的布局設計；決策內容：流程確定、設施選址及規(guī)模、各類流程的戰(zhàn)略匹配政策；作用是決定或變動整個供應鏈的基本目的及基本政策。

2.戰(zhàn)術計劃：制定一套供應鏈運作管理制度以控制短期運營行為。供貨點選擇、庫存增減、生產轉包、倉儲與補貨政策、促銷時機和規(guī)模等具體計劃；側重于庫存策略、配送渠道、運輸和轉運方案的選擇與計劃。3.運作優(yōu)化：針對每一顧客訂單制定運營決策。包括利潤、銷售量、供應量、生產量、庫存量等具體目標；合理劃分工作單元，分派任務和資源，確定權力和責任。供應鏈系統規(guī)劃的層次：1、供應鏈與采購控制供應鏈能力：供應鏈反應能力與盈利水平相互制約供應鏈能力改善1、供應鏈與采購控制一個最佳價值的供應鏈，應該是一個具有敏捷性、適應性和聯盟功能（3A）的供應鏈，其基本要素包括戰(zhàn)略資源、物流管理、關系管理以及信息系統，目標是實現速度、質量、成本、柔性的競爭優(yōu)勢。供應鏈價值：1、供應鏈與采購控制1、供應鏈與采購控制需求圖譜與能力圖譜相互匹配潛在需求不確定性越高，相匹配的供應鏈的反應能力就應該越強，供應鏈反應能力的不斷提高，恰恰彌補了顧客潛在需求不確定性增大的風險。產品生命周期影響模式的匹配想要不斷獲得戰(zhàn)略匹配，就須隨著產品生命周期調整自己的供應鏈運作模式供應鏈戰(zhàn)略性匹配決策：供應鏈價值供應鏈的績效由消費者選擇權、客戶選擇權和供應鏈效率共同決定?？蛻絷P系的生命周期客戶關系管理：1、供應鏈與采購控制供應商關系的輪式模型：1、供應鏈與采購控制供應鏈結點關系指標準時交貨率、成本利潤率、滿意交貨率、響應提前期等供應鏈客戶服務指標柔性程度、查詢時間、售后服務、客戶保有率、客戶增長率等供應鏈財務效益指標總資產報酬率、銷售收入增長率、資產負債率、供應鏈運營總成本、核心企業(yè)產品成本等。供應鏈績效評價的指標：1、供應鏈與采購控制SCOR的工作流程

（SupplyChainOperationsReferenceModel，SCOR模型）SCOR模型是以流程為核心的參考模式，將著名的業(yè)務流程重組（BPR）、標桿管理（benchmarking）、最佳實踐（bestpractices）、流程評估（processmeasurement）的概念組合在一起而形成的跨功能部門的構架。SCOR是供應鏈的診斷工具供應鏈運作參考模型：1、供應鏈與采購控制供應商開發(fā)與管理訂單（合同）評審采購業(yè)務流程交貨期管理質量問題處理與索賠采購審批權限管理供應商賬期與財務付款采購管理：1、供應鏈與采購控制采購原則：

（1）適價。（2）適時。（3）適量。（4）適質。（5）適地。

采購方法：（1）公開招標。（2）比價。（3）議價。供應鏈管理環(huán)境下采購決策：1、供應鏈與采購控制（1）采購申請；（2）選擇供應商；（3）確定價格；（4）接受貨物；（5）簽約或簽發(fā)采購訂單：（6）跟蹤協議或訂單：（7）確認支付發(fā)票與結案：

1、供應鏈與采購控制采購過程：采購合同管理的基本要素：采購方與供應方的名稱與地址、聯系方式、賬號、簽約代表、一般納稅人號碼。設備的型號、規(guī)格和數量。

設備質量技術要求和驗收標準。設備價款及運輸、包裝、保險等費用及結算方式。設備交貨期、交貨地點與交貨方式。違約責任和違約處罰辦法。合同的簽訂日期和履行有效期。合同糾紛解決爭議的途徑和方法

備注：專業(yè)性較強的合同，售后條款約定：售后：質保時間，乙方提供7*24小時電話支持服務，及時派遣技術人員修理損壞的設備，乙方收到甲方的故障報修通知后12小時做出響應，重大故障24小時到達用戶現場并解決問題。1、供應鏈與采購控制1、供應鏈與采購控制1、供應鏈與采購控制1、供應鏈與采購控制供應商談判技巧：談判，就是讓步與妥協的藝術，善于適時適量地做出讓步，也善于向對方施加壓力，迫使對方讓步。營造供應商的競爭環(huán)境，塑造有吸引力、重誠信的采購形象，永遠不接受第一次報價，故意制造僵局，通過僵局來解圍，讓供應商覺得也做出了讓步，果斷拒絕：不好意思，不能回答你。善于果斷的回答問題，提高回復的可信度，善于反問和傾聽。不要首先給出價格，讓供應商提供拆分的報價，讓步要慢。要主動爭取把握談判節(jié)奏、方向，甚至是趨勢的，用耳朵取勝。定價：所以合適的價格應確定為：產品同一價位上的最高價格。如果你把最低點定得太低，到時你就沒有回轉余地了1、供應鏈與采購控制（1）投石問路策略；（2）貨比三家策略；（3）避免爭論策略；（4）情感溝通策略；（5）聲東擊西策略；（6）最后通牒策略；（7）新穎的采購策略

1、供應鏈與采購控制談判策略2、生產運營管理MRP邏輯原理圖：

（1）ABC分類控制法；（2）經濟訂購批量法；（3）定量訂貨法；（4）定期訂貨法；（5）準時制與零庫存法。

2、生產運營管理采購數量策略ABC重點控制策略具體做法是先把物資分類，在針對重要程度的不同分別控制。對A類物資進行重點、嚴格控制，對B類物資引起重視，適當控制，對C類物資進行一般庫存管理。2、生產運營管理訂貨點檢查策略

（1）（Q，R）策略（2）（R，S）策略（3）（t,S）策略。（4）（t,R,S）策略。庫存管理：控制策略2、生產運營管理經濟訂購批量（EOQ）策略經濟訂貨批量是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業(yè)一次訂貨（外購或自制）的數量。當企業(yè)按照經濟訂貨批量來訂貨時，可實現訂貨成本和儲存成本之和最小化。其基本公式為：安全庫存：SS=平均庫存量=SS+Q/2訂貨點R=提前期L內的需求期望值+安全庫存2、生產運營管理供應商管理庫存模式（VMI）

供應商管理庫存（VMI）是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監(jiān)督和修正，以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。2、生產運營管理聯合庫存管理模式（JMI）聯合庫存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供應商和用戶聯合管理庫存。

JMI是一種在VMI基礎上發(fā)展起來的供應商與用戶權力責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。2、生產運營管理制造過剩的浪

等待的浪費搬運的浪費

加工的浪費庫存的浪費工作的浪費生產不良的浪費工廠中的七大浪費：2、生產運營管理TPM活動：實施TPM——日常保養(yǎng)、定期保養(yǎng)、突發(fā)保養(yǎng)、預防保養(yǎng)日常保養(yǎng)：清掃、潤滑、點檢邁向零故障做好三項基本工作：清掃、給油、緊螺栓遵守使用條件提升操作工的保養(yǎng)能力3定6S：定位、定品、定量整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全

使用目視管理方法：紅牌作戰(zhàn)標示畫線定位不良品示眾TPM與6S：2、生產運營管理2、生產運營管理兩種流程工具：精益和6西格瑪精益指導思想是，通過生產過程整體優(yōu)化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。LP的主要特點：（1）拉動式，（2）準時化生產，（3）均衡生產，（4）一個流。生產流程使用工具：六西格瑪六西格瑪是一項以數據為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。從實質上講，它是一種從全面質量管理方法演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。現今，六西格瑪已經逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產品開發(fā)設計的標尺，是企業(yè)追求持續(xù)進步的一種質量管理哲學。2、生產運營管理六西格瑪六西格瑪管理法的主要特征，簡單歸納起來有以下六點：（1）以顧客為中心

（2）以過程為中心

（3）科學的問題解決方法

（4）培養(yǎng)專家人力

（5）以課題方式開展活動

（6）追求極大的財務效果。2、生產運營管理區(qū)別對于企業(yè)基礎管理水平的要求不同：精益講求的是循序漸進，在真正實現以需求拉動式的準時化生產前，對企業(yè)的5S目視化與設備自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動不能實現；精益講求的是循序漸進，在真正實現以需求拉動式的準時化生產前，對企業(yè)的5S目視化與設備自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動不能實現。解決問題的出發(fā)點不同。精益生產以減少7種MUDA為核心目標，直接對癥下藥，六西格瑪則從顧客的要求出發(fā)，通過自上而下的政策方針展開，列出所有需要解決的課題，從中選擇對顧客最具影響力的課題作為六西格瑪課題實施統計知識的應用。相比精益生產而言，六西格瑪法應用了大量的統計技法，通過對指標進行量化和分析2、生產運營管理計劃是整個供應鏈的引擎沒有什么比計劃失敗對供應鏈的影響更大。一流的計劃部門管需求精力花在理解客戶需求和預測上解決的是一個月以外的問題二流的計劃部門管供給精力花在執(zhí)行上即與供應鏈部門一起補救計劃、預測的不足解決的是這周和下周的問題三流的計劃部門是救火隊解決的是今天和明天的問題。生產計劃和供應鏈管理：2、生產運營管理3、品質管理生產管理-品質控制（QC統計手法）：3、品質管理特性要因圖（魚骨圖）決定特性：尺寸、不良率、各種不良現象等；列舉要因：

a、應用5M1H法（what/where/when/who/why/how），5M1E法（人/機/物/法/環(huán)/測量）發(fā)掘外因；

b、有影響特性的要因全部打開出來；

c、要分析至可采行對策或收集數據的要因；

d、應用腦力激蕩法。整理特性要因的形狀：畫出大骨，中骨，小骨。調查要因的影響度：解析過去累積數據及取控制圖，直方圖，散布圖加以分析決定特性要因圖列舉要因中，該追加的追加，該減少的減少，一切以數據為根據。其他：繪制日期，編制者，其他參考事項特性要因圖（魚骨圖）3、品質管理散布圖調查兩種變量之間的關系：收集數據收集50~100對相應之數據，至少30組；決定橫軸與縱軸一般以橫軸代表異因，縱軸代表品質特性。若是要因與要因或品質特性與品質特性，則可任意決定。繪圖將收集之數據繪與坐標軸相應位置上。判讀散布圖把握正確資訊，采取正確必要的措施3、品質管理3、品質管理柏拉圖1、決定分類項目：以產品或制程制定檢查項目或不良原因；2、收集數據：以某一期間收集特定問題的檢查記錄；3、依數量大小排序整理數據，如下表：4、繪制不良分析圖（柏拉圖）a、橫軸依不良個數大小順序取不良項目；

b、縱軸取不良數或不良率；

c、依不良數之大小順序從左至右繪出條形圖表示之；

d、累積不良率則使用曲線圖表示之。5、計入必要項目數據的時間，數據的數目等。3、品質管理柏拉圖不良項目個數不良佔有率累計不良率短路8341.5%41.5%空焊5427.0%68.5%撞件2512.5%81.0%破損126.0%87.0%反向84.0%91.0%其他189.0%100.0%Total200100.0%-3、品質管理直方圖順序測定值

1～101.361.491.431.411.371.401.321.421.471.3911～201.411.361.401.341.421.421.451.351.421.3921～301.441.421.391.421.421.301.341.421.371.3631～401.371.341.371.371.441.451.321.481.401.4541～501.391.461.391.531.361.481.401.391.381.4051～601.361.451.501.431.381.431.411.481.391.4561～701.371.371.391.451.311.411.441.441.421.4771～801.351.361.391.401.381.351.421.431.421.4281～901.421.401.411.371.461.361.371.271.371.3891～1001.421.341.431.421.411.411.441.481.551.37

測量100個外圍尺寸

單位：mm3、品質管理直方圖3、品質管理直方圖3、品質管理控制圖3、品質管理層別法1、依原料的供應來源或批次層別；2、依作業(yè)員的年齡、性別、部門，熟練程度等層別；3、依機器設備之種類、生產廠家與放置位置等層別；4、依時間，如月，周，白天/晚上等層別；5、依作業(yè)條件，如溫度，濕度，壓力，速度或天氣等層別；6、依操作方法層別；7、依不同生產線層別；線別A線B線C線投入數1000098008500不良數201822不良率0.20%0.18%0.26%3、品質管理檢查表是一種用來收集及分析數據簡單而有效的圖形方法。檢查表可以說是另一種次數分配的表現，使用時只要運用簡單的符號標記記出工作目標是否達成或特定事件發(fā)生給予累積記錄，使用簡單符號如「ˇ」、「△」、「O」、「X」或「正」。檢查表的設計要簡單明了而且要能涵蓋所要研究的項目，避免工作延遲或遺漏。檢查表依用途區(qū)分，大致可分為記錄用及點檢用兩種。檢查表3、品質管理檢查表位置圖是將缺點或問題發(fā)生之位置標示于圖上，用以分析問題發(fā)生的根源。下圖是一個電路板應用位置圖來標示缺點發(fā)生的位置，從這個例子可以看出，電路板的左右上角是缺點發(fā)生最多的位置，進一步仔細觀察作業(yè)員的操作過程，得知此兩個位置是作業(yè)員搬運電路板時所持的位置?？赡苁鞘稚系幕覊m造成。在改以專門的搬運工具后，缺點數顯著減少。3、品質管理4、企業(yè)管理企業(yè)管理：我們的事業(yè)是什么？

誰是我們的客戶？客戶需要什么？

我們要追求什么樣的結果？

我們的計劃是什么？德魯克關鍵五問題：具體——SPECIFIC可測量——MEASURABLE可實現——ATTAINABLE相關——RELEVANT時效——TIME-BASED管理-制定目標的SMART原則：4、企業(yè)管理決策很少是在正確和錯誤之間進行選擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯誤”之間進行選擇。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進行選擇，而這兩者之間很難說哪個更正確。目標管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO）

目