軟件項(xiàng)目管理

軟件項(xiàng)目管理案例教程復(fù)習(xí)考試題型選擇10*2=20填空10*2=20簡答4*5=20計(jì)算7+8=15案例10+15=25復(fù)習(xí)提綱配置、配置管理、基線1.項(xiàng)目歷時(shí)——工程評審技術(shù)例：項(xiàng)目ADM圖，根據(jù)圖示用PERT方法，計(jì)算項(xiàng)目的歷時(shí)E，標(biāo)準(zhǔn)差δ，并計(jì)算項(xiàng)目在10.94天內(nèi)完成的概率是多少？68.3%95.5%99.7%1234,6,82,4,6E=10、δ^=0.88、δ=0.942E=(O+4m+P)/6

標(biāo)準(zhǔn)差δ=(P-O)/6

方差δ2

=[(P-O)/6]2期望值E=E1+E2+…+En方差δ2=

(δ1)2+(δ2)2+….+(δn)2標(biāo)準(zhǔn)差δ=((δ1)2+(δ2)2+….+(δn)2)1/2

例：某一工程項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖，任務(wù)歷時(shí)如圖所示，請問：項(xiàng)目由開始到結(jié)束有幾條路徑，每條路徑上的任務(wù)分別是什么，該路徑歷時(shí)多長時(shí)間（要求有計(jì)算過程）；找出關(guān)鍵路徑并說明原因。2.進(jìn)度計(jì)劃編制——關(guān)鍵路徑法3.時(shí)間壓縮法應(yīng)急法：單位進(jìn)度壓縮成本＝（可壓縮成本－正常成本）/(正常進(jìn)度－可壓縮進(jìn)度)例如：任務(wù)A：正常歷時(shí)7周，成本5萬；壓縮到5周，成本6.2萬進(jìn)度壓縮單位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果壓縮到6周的成本是：5.6萬3.時(shí)間壓縮法舉例：項(xiàng)目情況如圖，目前項(xiàng)目工期為18周，若將工期分別壓縮到17、16、15周，且保證任務(wù)在可壓縮范圍內(nèi)，應(yīng)如何壓縮，并計(jì)算壓縮后成本。開始A:8C:10B:9D:8結(jié)束ABCD正常進(jìn)度7周9周10周8周正常成本5萬8萬4萬3萬可壓縮進(jìn)度5周6周9周6周可壓縮成本6.2萬11萬4.54.23.時(shí)間壓縮法每個(gè)活動(dòng)單位進(jìn)度壓縮成本如圖：壓縮后的項(xiàng)目成本

任務(wù)單位壓縮成本ABCD壓縮成本（萬/周）0.610.50.6

壓縮任務(wù)及

成本周期（周）可以壓縮的任務(wù)壓縮的任務(wù)成本計(jì)算（萬）項(xiàng)目成本（萬）185+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+0.622.34.功能點(diǎn)法例：一個(gè)項(xiàng)目在規(guī)模估算階段采用功能點(diǎn)法，其中五類基本功能項(xiàng)數(shù)量如表1所示，每種不同類型不同級別功能計(jì)數(shù)系數(shù)不同，如表2所示，假設(shè)該軟件項(xiàng)目所有技術(shù)復(fù)雜度因子的值都是2，求這個(gè)軟件的總功能點(diǎn)數(shù)。（要求計(jì)算過程）權(quán)重項(xiàng)簡單一般復(fù)雜外部輸入445外部輸出556外部查詢647外部文件778內(nèi)部文件8109數(shù)量項(xiàng)簡單（個(gè)）一般（個(gè)）復(fù)雜（個(gè)）外部輸入623外部輸出770外部查詢024外部文件523內(nèi)部文件9024.功能點(diǎn)法1.計(jì)算未調(diào)整的功能點(diǎn)數(shù)UFP=各種功能點(diǎn)數(shù)之和2.求技術(shù)復(fù)雜度因子技術(shù)復(fù)雜度因子即計(jì)算機(jī)因素對軟件規(guī)模的綜合影響3.計(jì)算功能點(diǎn)FP：FP=UFC*TCF5.類比估算法舉例：一個(gè)待估算工作量的項(xiàng)目P0，與已經(jīng)完成的項(xiàng)目P1，P2有一定相似度，比較它們的相似點(diǎn)，如表4-12所示，項(xiàng)目P0的相似度該如何計(jì)算？項(xiàng)目項(xiàng)目類型編程語言團(tuán)隊(duì)規(guī)模項(xiàng)目規(guī)模工作量P0MISC9180P1MISC112001000P2實(shí)時(shí)系統(tǒng)C10175900表4-12項(xiàng)目P0與項(xiàng)目P1，P2的相似點(diǎn)比較distance(P0,P1)=0.64distance(P0,P2)=0.57項(xiàng)目工作量最相近的項(xiàng)目的工作量：P1項(xiàng)目的工作量1000比較相近的項(xiàng)目的平均工作量:(P1+P2)/2=950用項(xiàng)目的規(guī)模做調(diào)整參考：Size(P0)/Size(P1)=Effort(P0)/Effort(P1)5.類比估算法項(xiàng)目項(xiàng)目類型編程語言團(tuán)隊(duì)規(guī)模項(xiàng)目規(guī)模工作量P0MISC9180P1MISC112001000P2實(shí)時(shí)系統(tǒng)C10175900表對4-12項(xiàng)目P0與項(xiàng)目P1，P2的相似點(diǎn)比較6.項(xiàng)目總報(bào)價(jià)估算成本

開發(fā)成本=內(nèi)部成本+外部成本

質(zhì)量管理成本=開發(fā)成本×比例系數(shù)直接成本=開發(fā)成本+質(zhì)量管理成本

間接成本=直接成本×間接成本系數(shù)

估算成本=直接成本+間接成本2.項(xiàng)目總報(bào)價(jià)=估算成本+估算成本×利潤系數(shù)6.項(xiàng)目總報(bào)價(jià)例：

某一項(xiàng)目成本系數(shù)為3萬/人月，項(xiàng)目內(nèi)部開發(fā)規(guī)模：3人月，外包和外購成本為5萬元、規(guī)模為2人月；其中管理質(zhì)量成本與開發(fā)成本的比例系數(shù)為20%，間接成本系數(shù)是20%，項(xiàng)目利潤25%，求項(xiàng)目總報(bào)價(jià)。（要求有計(jì)算過程）WBS名稱外部開發(fā)內(nèi)部開發(fā)1內(nèi)部開發(fā)3人月2外包2萬元1人月4外購3萬元1人月7.合同管理高CPPC成本加成本百分比CPFF成本加固定費(fèi)用百分比CPIF成本加獎(jiǎng)金FPIF固定價(jià)格加獎(jiǎng)金FFP固定總價(jià)低高低買方風(fēng)險(xiǎn)賣方風(fēng)險(xiǎn)買方有很強(qiáng)的談判優(yōu)勢質(zhì)量、成本、時(shí)間等目標(biāo)明確，工作范圍有清楚定義工作范圍可能存在大的調(diào)整，無法做成本估算的特殊工作，賣方有很強(qiáng)大的談判優(yōu)勢7.合同管理一個(gè)項(xiàng)目，合同估價(jià)為20萬，利潤10%，實(shí)際執(zhí)行時(shí)，乙方耗費(fèi)30萬，若合同類型為CPPC，則甲方應(yīng)付給乙方多少錢，若合同類型為CPFF，則甲方應(yīng)付給乙方多少錢？若合同類型為CPIF，且節(jié)省資金按30%分配給乙方；實(shí)際執(zhí)行時(shí)，則甲方應(yīng)付給乙方多少錢?若乙方耗費(fèi)15萬呢？案例分析1案例分析：小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的管理。

在該項(xiàng)目合同中，簡單地列出了幾條項(xiàng)目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項(xiàng)目的范圍說明書。甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理?？稍陧?xiàng)目實(shí)施過程中，有時(shí)是甲方財(cái)務(wù)部直接提出變更要求，有時(shí)是甲方銷售部直接提出變更要求，而有時(shí)這些要求是相互矛盾的。有些小需求小李在項(xiàng)目中變更了，而面對其它頻繁變更的要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動(dòng)輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項(xiàng)目完成看來要遙遙無期。案例分析1問題：

1、針對上述情況，結(jié)合你的經(jīng)驗(yàn)，分析問題產(chǎn)生的可能原因。

2、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理？案例分析1問題原因： 1、合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款； 2、由于乙方的干系人分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確；并且甲乙雙方對項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成認(rèn)可和承諾； 3、甲方?jīng)]有對各部門的需求進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理；沒有統(tǒng)一的口徑； 4、缺乏需求變更的接收/拒絕準(zhǔn)則；案例分析1在項(xiàng)目全生命期的的范圍管理過程中，小李應(yīng)：1．合同談判階段：

在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)；

取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款；

確保項(xiàng)目干系人對合同的理解是一致的。

明確變更要遵循變更控制流程；2.計(jì)劃階段：范圍管理計(jì)劃；范圍說明書；工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；與客戶確認(rèn)。案例分析1在項(xiàng)目全生命期的的范圍管理過程中，小李應(yīng)：3．執(zhí)行和控制階段：對已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道；加強(qiáng)階段性成果的評審和確認(rèn)（核實(shí)）

；建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行；規(guī)范變更處理的流程。案例分析2案例分析：A公司公司任命小李為項(xiàng)目經(jīng)理，配備了信息安全專家張工，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證和關(guān)鍵技術(shù)。小李為項(xiàng)目制定了整體的進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目分為需求、設(shè)計(jì)、實(shí)施和上線試運(yùn)行四個(gè)階段。項(xiàng)目開始后，張工憑借其豐富的經(jīng)驗(yàn)使需求和設(shè)計(jì)過程得到了很好的質(zhì)量保證，小李認(rèn)為后續(xù)階段不會(huì)有什么太大問題。開發(fā)階段過半時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)通知小李發(fā)生了兩件事。第一公司承攬新項(xiàng)目，需張工調(diào)離；第二信息中心進(jìn)行人事調(diào)整，更換了負(fù)責(zé)人。小李向公司領(lǐng)導(dǎo)承諾，一定做好配合工作，保質(zhì)保量完成項(xiàng)目。張工調(diào)離后，小李親自負(fù)責(zé)質(zhì)量保證和技術(shù)把關(guān)。項(xiàng)目實(shí)施階段完成后，信息中心委派技術(shù)專家到現(xiàn)場調(diào)研和考察。小李為此專門組織技術(shù)人員與信息中心專家討論軟件開發(fā)技術(shù)，查看部分關(guān)鍵代碼，并考察了部分程序的運(yùn)行結(jié)果。現(xiàn)場考察后，信息中心專家認(rèn)為A公司編寫的代碼不規(guī)范，安全性存在隱患，關(guān)鍵部分執(zhí)行效率無法滿足設(shè)備要求，有些必要的開發(fā)文檔沒有提交，不具備上線試運(yùn)行的條件。信息中心領(lǐng)導(dǎo)獲悉上述情況后，決定邀請上級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)界有關(guān)專家并會(huì)同A公司主要負(fù)責(zé)人組織召開項(xiàng)目正式評審會(huì)。案例分析2【問題1】請結(jié)合案例，分析小李在質(zhì)量管理方面存在的問題。【問題2】如經(jīng)評審和協(xié)商后A公司統(tǒng)一實(shí)施返工，簡要敘述小李在質(zhì)量管理方面應(yīng)采取的后續(xù)措施。案例分析2【問題1】請結(jié)合案例，分析小李在質(zhì)量管理方面存在的間題。沒有制定詳細(xì)的質(zhì)量管理計(jì)劃，只是制定了整體進(jìn)度計(jì)劃等；質(zhì)量職責(zé)分配不合理——“張工調(diào)離后，小李親自負(fù)責(zé)質(zhì)量保證和技術(shù)把關(guān)”，說明人員不夠，經(jīng)驗(yàn)不夠；職責(zé)分配也不及時(shí)；需求和設(shè)計(jì)沒有進(jìn)行評審就開始實(shí)施；“現(xiàn)場考察后才報(bào)了問題”說明進(jìn)度計(jì)劃中缺少了階段測試等質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)；“小李認(rèn)為后續(xù)階段不會(huì)有什么太大的問題”說明缺少質(zhì)量方面的風(fēng)險(xiǎn)評估及應(yīng)急處理。案例分析2【問題2】（1）簡要