全面預(yù)算管理-基于EVA的思考

1中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院孫茂竹全面預(yù)算管理

-基于EVA的思考2

全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法。

已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。管理學(xué)教授戴維.奧利3美國(guó)《財(cái)富》雜志專題論文:《為什么進(jìn)行預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有害》

我國(guó)企業(yè)從2000年開(kāi)始做全面預(yù)算,已有十三個(gè)年頭了,效果如何?質(zhì)疑一：在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象。鞭打快牛一天輕松，一年難過(guò)；一天難過(guò)，一年輕松質(zhì)疑二：預(yù)算編制過(guò)程中，上下級(jí)之間往往處于對(duì)立面。

“一刀切”。上級(jí)部門通常的做法?！邦^戴三尺帽”。下級(jí)往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)留有余地；“期末狂歡”。臨近期末時(shí)，盡量用完預(yù)算額度。

質(zhì)疑三：預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化”。

質(zhì)疑四：預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評(píng)。

質(zhì)疑五：預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”。9

全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。管理學(xué)教授戴維.奧利10對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查結(jié)果11對(duì)我國(guó)大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果什么是預(yù)算-是一種創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制

預(yù)算是面向未來(lái)，對(duì)公司資源配置、業(yè)務(wù)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程等方面進(jìn)行的規(guī)劃。預(yù)算

預(yù)算管理則具有計(jì)劃、控制和評(píng)價(jià)職能，是通過(guò)預(yù)算的形式將市場(chǎng)和公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制銜接起來(lái)的一種機(jī)制。預(yù)算管理

企業(yè)對(duì)資源的責(zé)任對(duì)資源的最佳配置實(shí)現(xiàn)資源所有者利益最大化企業(yè)對(duì)資源責(zé)任的基礎(chǔ)--受托契約責(zé)任管理者利益不得與公司利益沖突最大善意地謀求股東利益不得以受托關(guān)系謀取私利

預(yù)算編制階段的控制以預(yù)期目標(biāo)（利潤(rùn)、利潤(rùn)率、EVA）為硬約束條件以有限投入資源為預(yù)算編制基礎(chǔ)按經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的邏輯順序編制預(yù)算預(yù)算項(xiàng)目的理由和計(jì)算基礎(chǔ)

預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制預(yù)算資源必須投入資源預(yù)算申請(qǐng)必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請(qǐng)必須附支持文件對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)實(shí)時(shí)背景審核參與談判春雪四季酒店的預(yù)算設(shè)計(jì)預(yù)算組織羊絨預(yù)算管理委員會(huì)運(yùn)營(yíng)部(預(yù)算、財(cái)務(wù)、人力資源）-日常管理工作機(jī)構(gòu)房地產(chǎn)村鎮(zhèn)銀行酒店入住率上座率KPI人均銷費(fèi)平均房?jī)r(jià)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值最大化的基本要點(diǎn)在于健康、持續(xù)的發(fā)展能力：

1、盈利能力(KPI-平均房?jī)r(jià)、人均銷費(fèi))

2、成長(zhǎng)能力(KPI-入住率、上座率)

預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)利潤(rùn)額、目標(biāo)利潤(rùn)率。2013年實(shí)現(xiàn)贏利800萬(wàn)元。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算指標(biāo)的確定原則1、提高投入資源的有效利用-成長(zhǎng)能力要求-入住率、上座率

2、合理定位、提升品牌-盈利能力要求-平均房?jī)r(jià)、人均銷費(fèi)

3、基于實(shí)際,考慮發(fā)展預(yù)算責(zé)任單位的界定銷售部—利潤(rùn)中心，編制本部門收入預(yù)算、成本預(yù)算及利潤(rùn)預(yù)算。餐飲部—利潤(rùn)中心，編制本部門收入預(yù)算、成本預(yù)算及利潤(rùn)預(yù)算。房務(wù)部—利潤(rùn)中心，編制本部門收入預(yù)算、成本預(yù)算及利潤(rùn)預(yù)算。工程部—費(fèi)用中心，編制本部門費(fèi)用預(yù)算。人力資源部、安保部—費(fèi)用中心，編制本部門費(fèi)用預(yù)算。財(cái)務(wù)部—費(fèi)用中心，編制本部門費(fèi)用預(yù)算，并匯總和編制各職能部門費(fèi)用預(yù)算。編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表等財(cái)務(wù)預(yù)算。銷售部、餐飲部、房務(wù)部為預(yù)算重點(diǎn)單位。預(yù)算的重點(diǎn)單位

銷售部預(yù)算設(shè)計(jì)KPI-關(guān)鍵考核指標(biāo)定量考核指標(biāo):入住率-由目前的34%提高到50%?平均房?jī)r(jià)-由目前的270元提高到290元?KPI-關(guān)鍵考核指標(biāo)輔助考核指標(biāo):合理定位-主打團(tuán)隊(duì),輔以散客提升品牌-中高端、優(yōu)品質(zhì)有效調(diào)度、充分使用資源（淡旺季的管理）預(yù)計(jì)收入

預(yù)計(jì)收入

=客房收入×

70%?

+餐飲收入×30%?問(wèn)題分配比例的確定其他部門(房務(wù)部、餐飲部)是否可以接受？銷售部各成本費(fèi)用項(xiàng)目的金額應(yīng)如何確定?各成本費(fèi)用項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)因素是什么?問(wèn)題費(fèi)用項(xiàng)目盡量與驅(qū)動(dòng)因素掛鉤,如：工資按人員和人均工資水平計(jì)算福利費(fèi)按工資的14%計(jì)算討論人力資源部門管理人員數(shù)×人均工資上期人均工資×（1+增長(zhǎng)率）＝管理費(fèi)用中的工資具體編制時(shí)，以公司人力資源部下達(dá)的基數(shù)為準(zhǔn)

房務(wù)部預(yù)算設(shè)計(jì)KPI-關(guān)鍵考核指標(biāo)定量考核指標(biāo):入住率由目前的34%提高到50%?平均房?jī)r(jià)290元?KPI-關(guān)鍵考核指標(biāo)輔助考核指標(biāo):提升服務(wù)質(zhì)量、賓至如歸有效控制消耗、降低成本淡旺季的管理與控制預(yù)計(jì)收入客房收入=客房總量×客房入住率×360天×平均房?jī)r(jià)旺季客房收入＝客房數(shù)量×經(jīng)營(yíng)旺季月份數(shù)×

30天

×旺季開(kāi)房率×旺季平均房?jī)r(jià)

淡季客房收入＝客房數(shù)量×經(jīng)營(yíng)淡季月份數(shù)×

30天

×淡季開(kāi)房率×淡季平均房?jī)r(jià)

資源及利用各類房間221套(余下7套為棋牌室和公司預(yù)留房，棋牌室計(jì)劃改為經(jīng)營(yíng)用房)入住率由年平均34%提高到50%平均房?jī)r(jià)為290元2013年各月份入住率一欄表月份入住率145%220%330%440%545%675%780%885%960%1050%1165%1270%問(wèn)題入住率由年平均34%提高到50%時(shí),2013年各月份入住率一欄表中的數(shù)字如何形成?2013年各月份房?jī)r(jià)一欄表月份房?jī)r(jià)123022303230426852986298732883289298102681123012230問(wèn)題平均房?jī)r(jià)為290元為時(shí),2013年各月份房?jī)r(jià)一欄表中的數(shù)字如何形成?房務(wù)部各成本費(fèi)用項(xiàng)目的金額應(yīng)如何確定?各成本費(fèi)用項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)因素是什么?問(wèn)題費(fèi)用項(xiàng)目盡量與驅(qū)動(dòng)因素掛鉤,如：工資按人員和人均工資水平計(jì)算福利費(fèi)按工資的14%計(jì)算討論人力資源部門生產(chǎn)人員數(shù)管理人員數(shù)×人均工資×人均工資上期人均工資×（1+增長(zhǎng)率）上期人均工資×（1+增長(zhǎng)率）＝生產(chǎn)成本中的工資＝管理費(fèi)用中的工資具體編制時(shí)，以公司人力資源部下達(dá)的基數(shù)為準(zhǔn)低值易耗品,如客用一次性消耗品、布草洗滌單次價(jià)格、單次清潔費(fèi)用、客用一次的能源價(jià)格等。旺季客房用品消耗=客房總數(shù)量×旺季開(kāi)房率

×經(jīng)營(yíng)旺季天數(shù)×（單間客房客用一次性消耗品價(jià)格＋布草洗滌單次價(jià)格＋單次清潔費(fèi)用價(jià)格）淡季客房用品消耗

=客房總數(shù)量×淡季開(kāi)房率×經(jīng)營(yíng)淡季天數(shù)×（單間客房客用一次性消耗品價(jià)格＋布草洗滌單次價(jià)格＋單次清潔費(fèi)用價(jià)格）公共區(qū)域大理石保養(yǎng)費(fèi)用=每平米月平均清潔費(fèi)用×公共區(qū)域大理石面積×

12個(gè)月公共區(qū)域地毯清潔保養(yǎng)費(fèi)用=每平米月平均清潔費(fèi)用×公共區(qū)域地毯面積×

12個(gè)月其他費(fèi)用=交通、通訊、綠化、消毒殺菌、服裝等費(fèi)用,全年?duì)I業(yè)收入×

1%預(yù)算工作的難點(diǎn)

客房部的預(yù)算難點(diǎn)是預(yù)算收入的確定，決定于客房入住率和平均房?jī)r(jià)兩個(gè)因素，并受季節(jié)影響較大，增加測(cè)算的難度。為什么要預(yù)算-旨在創(chuàng)造價(jià)值5757顧客價(jià)值企業(yè)價(jià)值股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展手段載體目的5858

可見(jiàn)，EVA值取決于：

1、增加稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

2、減少資本占用

3、降低加權(quán)平均資本成本率EVA=NOPAT-C×Kw59如何增加NOPAT?增加銷售收入，研發(fā)部門和營(yíng)銷部門對(duì)市場(chǎng)的理解和把握顯得尤為重要。60功能成本分析研發(fā)和營(yíng)銷61質(zhì)量成本分析研發(fā)、生產(chǎn)和質(zhì)檢62如何增加NOPAT?提高毛利率，形成獨(dú)特的內(nèi)含及有效控制成本顯得十分關(guān)鍵。成本效益原則的理解和應(yīng)用636464功能費(fèi)用和成本收入和收益比較得失6565導(dǎo)致成本效益分析等

價(jià)值決策管理問(wèn)題的研究作業(yè)成本分析質(zhì)量成本分析功能成本分析成本是企業(yè)為獲得未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益所耗資源的貨幣表現(xiàn)66如何減少C的占有?

各部門對(duì)資源的理解和把握顯得尤為重要。什么是資源?資源的價(jià)值取決于什么?資產(chǎn)的價(jià)值等于資源的價(jià)值嗎?67資產(chǎn)的使用是重視效率還是重視效果?設(shè)備、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等部門能做些什么？69

不同資產(chǎn)效率有不同的態(tài)度

固定資產(chǎn)重視使用程度流動(dòng)資產(chǎn)重視速度兩者的結(jié)合點(diǎn)效益!

=效率+效果設(shè)備、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等部門還能做些什么？7070

資源分物資資源和非物資資源（如作業(yè)、流程、時(shí)間）!71

資源進(jìn)入企業(yè)，并非都被消耗，即使被消耗，也不一定都是對(duì)形成最終產(chǎn)出有意義的消耗。72

一要區(qū)分有用消耗和無(wú)用消耗。

73

二是要區(qū)別消耗資源的作業(yè)狀況，看資源是如何被消耗的，找到資源動(dòng)因。74如何確定Kw

？Kw：資本對(duì)收益的要求75資本成本率（kw）綜合反映權(quán)益資本和債權(quán)資本的成本（即債權(quán)資本要求的利息收入和權(quán)益資本要求的投資收益），是企業(yè)使用資本必須付出的最低成本。資本成本率（kw）的確定：

1、中央企業(yè)資本成本率（kw）原則上定為5.5%。

2、承擔(dān)國(guó)家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率（kw）定為4.1%。

3、資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率（kw）上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)。

4、資本成本率（kw）確定后，三年保持不變。77資本成本率（kw）

=（權(quán)益資本/總資本）×權(quán)益資本預(yù)期收益率

+（債權(quán)資本/總資本）×利息率78因此，資本成本率（kw）取決于：權(quán)益資本及債權(quán)資本的比重，即資本結(jié)構(gòu)（用資產(chǎn)負(fù)債率表示）；權(quán)益資本預(yù)期收益率；利息率。79如何控制Kw

？債務(wù)成本管理8080降低債務(wù)成本(利息率)投資收益率>負(fù)債利息率適當(dāng)負(fù)債（控制資本結(jié)構(gòu)）盡可能利用無(wú)息債務(wù)（各種應(yīng)付未付）Kw體現(xiàn)的管理要求利用稅收杠桿，降低直接融資成本如果銀行貸款利率10%，在考慮稅率25%時(shí)的實(shí)際利率7.5%利用期限匹配，降低直接融資成本利用期限錯(cuò)配，降低直接融資成本降低債務(wù)成本降低總體融資成本如果投資人投資100萬(wàn),要求的報(bào)酬率18%，當(dāng)有A項(xiàng)目的報(bào)酬率15%時(shí),管理者將放棄A項(xiàng)目，因?yàn)槠髽I(yè)資本成本為18%，虧損3%。但如果同時(shí)管理者可以獲得銀行貸款100萬(wàn),利率10%，則A項(xiàng)目可取，因?yàn)槠髽I(yè)資本成本為12.75%,企業(yè)因A項(xiàng)目將獲得2.25%利益。個(gè)別成本綜合成本控制資本結(jié)構(gòu)盡可能利用無(wú)息債務(wù)使用資金（無(wú)息債務(wù)）但不考核收益，從而增加EVA你如何處置：5000萬(wàn)元/5年=1000萬(wàn)元/年支付5000萬(wàn)元購(gòu)買A專利5年的使用權(quán)1000萬(wàn)元例三談3+2模式：5000萬(wàn)元/3年=1667萬(wàn)元/年支付5000萬(wàn)元購(gòu)買A專利5年的使用權(quán)1000萬(wàn)元1667萬(wàn)元好處？節(jié)稅：前三年每年166.7萬(wàn),推到第四、第五年支付再投資現(xiàn)金提前收回834萬(wàn)抵消風(fēng)險(xiǎn)87如何控制Kw

？股權(quán)成本管理8888合理確定股本收益率(體現(xiàn)資本的收益要求)資本成本率如何確定更為合理？是參考國(guó)務(wù)院國(guó)資委？還是參考當(dāng)期貸款利率？還是行業(yè)的平均盈利水平？8989控制資產(chǎn)負(fù)債率(體現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制)合理確定股本收益率(體現(xiàn)資本的收益要求)Kw體現(xiàn)的管理要求90預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系？戰(zhàn)略管理的要求如何體現(xiàn)在預(yù)算編制中？為誰(shuí)做預(yù)算-為管理者的管理服務(wù)傳統(tǒng)信息為投資責(zé)任的履行服務(wù)（投資者與管理者），其關(guān)注點(diǎn)在財(cái)務(wù)結(jié)果，很可能形成割裂局面；預(yù)算旨在創(chuàng)造價(jià)值，信息為管理責(zé)任的履行服務(wù)（不同管理者），其關(guān)注點(diǎn)即在財(cái)務(wù)結(jié)果，更在過(guò)程控制，從而形成整體意識(shí)。9293為管理做預(yù)算使用價(jià)值管理價(jià)值管理94

從根本上講，管理的對(duì)象是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)表現(xiàn)為兩個(gè)方面:一方面是使用價(jià)值的生產(chǎn)和交換過(guò)程，另一方面是價(jià)值的轉(zhuǎn)移和增值過(guò)程。95

管理以價(jià)值的轉(zhuǎn)移和增值過(guò)程為對(duì)象，以使用價(jià)值生產(chǎn)和交換過(guò)程的優(yōu)化為手段，通過(guò)提供信息和參與決策，來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大增值的目的。96

在使用價(jià)值的生產(chǎn)和交換過(guò)程中，管理強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)作業(yè)管理，區(qū)分增值作業(yè)（進(jìn)一步區(qū)分為低增值作業(yè)和高增值作業(yè)）和不增值作業(yè)，致力于提高增值作業(yè)的效率和消除不增值作業(yè)。97

因此，各業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)單位必須按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系，區(qū)分作業(yè)環(huán)節(jié)和設(shè)計(jì)作業(yè)鏈，為作業(yè)管理奠定基礎(chǔ)。98

在價(jià)值的形成和增值過(guò)程中，各業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)單位管理應(yīng)理解價(jià)值管理的重要性，有針對(duì)性地利用價(jià)值轉(zhuǎn)移、價(jià)值增值、價(jià)值損耗之間的關(guān)系進(jìn)行價(jià)值管理。99

為此，必須按照價(jià)值轉(zhuǎn)移和增值的環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)和調(diào)整價(jià)值鏈。

100物流資金流信息流價(jià)值流業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)部門？

預(yù)算是每個(gè)部門、每個(gè)單位、每個(gè)人的預(yù)算。101102為管理做預(yù)算不同層次不同管理103

從橫截面來(lái)剖析企業(yè)價(jià)值鏈上活動(dòng)，可以被劃分為三個(gè)層面管理活動(dòng)。戰(zhàn)略管理活動(dòng)、管理控制活動(dòng)和作業(yè)任務(wù)活動(dòng)。

管理層次104

戰(zhàn)略管理決定企業(yè)的未來(lái)，是企業(yè)少數(shù)管理者（CEO、CFO等）所關(guān)注和從事的主要工作：（1）外部環(huán)境帶來(lái)機(jī)會(huì)或威脅；（2）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力判斷；（3）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如何適應(yīng)環(huán)境；（4）長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。

戰(zhàn)略管理

105

管理控制是落實(shí)戰(zhàn)略的過(guò)程，是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的中堅(jiān)，是戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的保證。管理控制工作一般由公司中級(jí)管理層（即各職能部門）的管理者所承擔(dān)。

管理控制106

管理控制的主要內(nèi)容有：（1）制定年度計(jì)劃并落實(shí)；（2）實(shí)行公司全面預(yù)算；（3）按不同職能進(jìn)行職能管理；（4）協(xié)調(diào)組織中多部門的行為；（5）傳遞信息和溝通；（6）進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

107

任務(wù)控制是公司基層保證特別任務(wù)有效完成的過(guò)程。任務(wù)控制涉及到公司業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)的方方面面，其特征最具有系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化。

任務(wù)控制108

最高管理當(dāng)局關(guān)心企業(yè)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的關(guān)系和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題；中層管理者關(guān)心的是計(jì)劃執(zhí)行情況和管理效益問(wèn)題；而基層執(zhí)行人員只關(guān)心任務(wù)能否完成和工作效率問(wèn)題。

管理成本109

公司層成本表現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值鏈上整體成本結(jié)構(gòu)。在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)成本地位對(duì)比，通過(guò)調(diào)整企業(yè)價(jià)值鏈上成本結(jié)構(gòu)，以達(dá)到獲取持久成本優(yōu)勢(shì)地目的。

公司層成本

110

降低價(jià)值鏈整體成本的途徑有二：一是控制成本驅(qū)動(dòng)因素；二是重構(gòu)價(jià)值鏈。111

管理控制層成本顯示了一種典型的戰(zhàn)術(shù)成本特征。它一般用實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，對(duì)差異進(jìn)行分析和控制。管理控制層成本112

降低管理控制層成本的途徑有二：一是按責(zé)任部門編制責(zé)任預(yù)算進(jìn)行責(zé)任控制；二是按產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)算降低料工費(fèi)成本。113

作業(yè)層成本是基層具體活動(dòng)所引起資源耗用的一種貨幣表現(xiàn)。由于作業(yè)層關(guān)心具體作業(yè)的成本耗用，因此成本顯現(xiàn)出了具體性和短期性的特征。作業(yè)層成本114降低作業(yè)層成本途徑有二：一是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少不增值環(huán)節(jié)；二是通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，降低直接成本耗用。

115不同管理層次對(duì)預(yù)算指標(biāo)的確定有何要求(即體現(xiàn)為哪些KPI)？

比較項(xiàng)目

公司戰(zhàn)略層成本

管理控制層成本

作業(yè)層成本

1、關(guān)注目標(biāo)

2、眼界

3、時(shí)間

4、效果

5、成本因素

6、成本概念

公司整體成本優(yōu)勢(shì)

廣泛的（戰(zhàn)略成本）

長(zhǎng)期的（產(chǎn)品生命周期或更長(zhǎng)時(shí)間）

長(zhǎng)期/間接性

規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、整合、時(shí)機(jī)選擇、地理位置等

戰(zhàn)略成本、質(zhì)量成本、時(shí)間成本和產(chǎn)品全生命成本

與成本目標(biāo)差距

較廣泛的（戰(zhàn)術(shù)成本）

中期的（每月、每年）

短期/直接性或間接性

管理部門開(kāi)支、其他部門開(kāi)支、公司營(yíng)銷策劃開(kāi)支、廣告投資、人力資源開(kāi)支

標(biāo)準(zhǔn)成本、計(jì)劃成本、資本成本、定額成本、作業(yè)成本、責(zé)任成本、

特定成本對(duì)象的成本降低

狹隘的（作業(yè)成本）

短期的（按批次、按任務(wù)期限）

即時(shí)性/直接性

原材料投入、人工效率、設(shè)備效率、技術(shù)革新

產(chǎn)品成本、作業(yè)成本、可控成本

比較項(xiàng)目

公司戰(zhàn)略層成本

管理控制層成本

作業(yè)層成本

7、成本信息歸集路線（成本分析路線）

8、信息時(shí)點(diǎn)

9、成本習(xí)性和表現(xiàn)形式

10、與質(zhì)量、時(shí)間因素的關(guān)系

分析思考的起點(diǎn)（歸集匯總的終點(diǎn)）

成本結(jié)果信息/事后信息

非線性關(guān)系/定量與定型信息結(jié)合

認(rèn)為是層次關(guān)系，順序按質(zhì)量、時(shí)間、成本，要素之間相輔相成，不矛盾

分析思考的中間階段（歸集匯總的中間階段）

成本過(guò)程信息/較及時(shí)信息

線性關(guān)系（成本動(dòng)因?yàn)槎喾N）/定量信息為主

認(rèn)為是并列關(guān)系，要素之間相互制約，相互矛盾

分析思考的終點(diǎn)（歸集匯總的起點(diǎn)）

重視成本過(guò)程信息/實(shí)時(shí)信息

線性關(guān)系（主要針對(duì)產(chǎn)量動(dòng)因）/嚴(yán)格定量分析

認(rèn)為是并列關(guān)系，要素之間相互制約，相互矛盾118為管理做預(yù)算不同職責(zé)不同管理119

是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤(rùn)，還有權(quán)進(jìn)行投資的責(zé)任單位。投資中心120

該責(zé)任中心不僅要對(duì)責(zé)任成本、責(zé)任利潤(rùn)負(fù)責(zé)，更要對(duì)投資收益負(fù)責(zé)。顯然，投資中心應(yīng)擁有完整的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，如集團(tuán)公司、總公司、獨(dú)立核算的子公司或分廠等。121

集團(tuán)公司本身就是一個(gè)投資中心，投資者通過(guò)什么指標(biāo)長(zhǎng)來(lái)考核激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者？

考核指標(biāo)122

最初考核利潤(rùn)，然后考核凈資產(chǎn)報(bào)酬率，往往追求企業(yè)利潤(rùn)最大化或股東財(cái)富最大化。

有何問(wèn)題？123

現(xiàn)在投資者通過(guò)

EVA

的增長(zhǎng)來(lái)考核激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者。

124可能的話

經(jīng)營(yíng)者薪酬應(yīng)由生活費(fèi)、基薪和EVA獎(jiǎng)金構(gòu)成。

EVA>0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)+基薪+EVA獎(jiǎng)金

EVA<0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)

EVA=0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)+基薪125

對(duì)利潤(rùn)中心工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的重要指標(biāo)是其可控利潤(rùn)，即責(zé)任利潤(rùn)。利潤(rùn)中心126

是指只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入的責(zé)任中心。對(duì)這類責(zé)任中心只是考核成本，而不考核其他內(nèi)容。

成本(費(fèi)用)中心127

成本中心所發(fā)生的各項(xiàng)成本，對(duì)成本中心來(lái)說(shuō)，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無(wú)法控制的，即不可控成本。128

成本的可控與不可控是相對(duì)而言的，這與責(zé)任中心所處管理層次的高低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。129

在保證原材料質(zhì)量、數(shù)量和供貨時(shí)間的情況下，降低采購(gòu)成本就在增加該部門的價(jià)值。采購(gòu)部門應(yīng)力圖縮短供應(yīng)鏈、提高其部門的運(yùn)行效率、加強(qiáng)與有關(guān)方面（如內(nèi)部各單位、外部的供應(yīng)商、顧客）的聯(lián)系達(dá)到提高價(jià)值的目的。采購(gòu)部門130

把生產(chǎn)部門設(shè)置成成本中心，以產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率作為提升其價(jià)值的主要指標(biāo)，并輔以降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)部門131

把銷售部門作為收入中心，在提高市場(chǎng)占有率的基礎(chǔ)上，考核銷售毛利和銷售毛利率。銷售部門132

對(duì)于研發(fā)部門，能否及時(shí)開(kāi)發(fā)適合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品是它們主要的價(jià)值指標(biāo)，并輔以研發(fā)成果率和成果商業(yè)化率。研發(fā)部門133

其他職能部門(如財(cái)務(wù)部、人事部等)，由于它們對(duì)于價(jià)值的創(chuàng)造既體現(xiàn)在公司總體價(jià)值中，也體現(xiàn)自身的工作成果，因而有雙重意義:有責(zé)任提高經(jīng)營(yíng)決策水平和公司總體的業(yè)績(jī)。134

財(cái)務(wù)部一方面應(yīng)履行會(huì)計(jì)提供信息、參與管理的職責(zé)，另一方面對(duì)其直接控制的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（如借貸）負(fù)責(zé)以提升公司總體的業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)部135人事部怎么做？對(duì)什么預(yù)算-對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算137

管理應(yīng)以價(jià)值鏈分析為主線，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心，以價(jià)值最大增值為目的。一條主線138

以價(jià)值鏈分析為主線進(jìn)行現(xiàn)代管理，必須站在二個(gè)角度進(jìn)行思考：戰(zhàn)略角度和戰(zhàn)術(shù)角度。

二個(gè)視角對(duì)縱向價(jià)值鏈的研究能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定市場(chǎng)定位并非所有的價(jià)值鏈節(jié)都能提供同等的盈利機(jī)會(huì)；企業(yè)的盈利能力既要受其所處價(jià)值鏈節(jié)固有盈利能力的影響，同時(shí)通過(guò)自身戰(zhàn)略活動(dòng)的選擇又會(huì)對(duì)該價(jià)值鏈節(jié)的盈利能力施加一定的作用。

最終用戶最初原料提供者盈利能力減弱盈利能力增強(qiáng)干擾市場(chǎng)壟斷技術(shù)壟斷

縱向價(jià)值鏈分析旨在確定企業(yè)在哪一個(gè)或哪幾個(gè)價(jià)值鏈節(jié)中參與競(jìng)爭(zhēng)，具體包括：（1）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。（2）縱向整合的決策。

其方式表現(xiàn)為擴(kuò)張和收縮。縱向價(jià)值鏈分析突破了傳統(tǒng)只在企業(yè)內(nèi)部決策的思路，考慮到更廣泛的有關(guān)整合和利用市場(chǎng)之間的戰(zhàn)略問(wèn)題，使投資決策有了新的內(nèi)容。對(duì)橫向價(jià)值鏈的研究能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定競(jìng)爭(zhēng)定位

橫向價(jià)值聯(lián)系實(shí)際是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系，其相互影響和相互作用的結(jié)果決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，并對(duì)企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。

通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析可以確定企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，從而利用差異、確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略?？v向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析屬于戰(zhàn)略管理，其分析結(jié)果用于編制資本預(yù)算。147對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的研究能保證企業(yè)戰(zhàn)略策劃與戰(zhàn)術(shù)安排的有機(jī)結(jié)合

縱向價(jià)值鏈分析的結(jié)果在于確定企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么，橫向價(jià)值鏈分析則指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在和相關(guān)的限制條件。

但上述分析結(jié)果必須通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)化去落實(shí)，沒(méi)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的合理組織和有效安排，縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析就失去了意義；沒(méi)有對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的總體認(rèn)識(shí)，縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析就缺乏分析的基礎(chǔ)，無(wú)法做到有的放矢。

當(dāng)前內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析應(yīng)主要關(guān)注：（1）基本職能活動(dòng)，即企業(yè)履行基本管理職能的各種活動(dòng)，包括企業(yè)的總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、法律管理等諸多方面的活動(dòng)?；韭毮芑顒?dòng)是通過(guò)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈而不是單個(gè)價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起輔助作用的。

（2）人力資源管理活動(dòng)，包括：人的行為問(wèn)題的研究，人力資源的成本、價(jià)值確定和相關(guān)投資分析研究。人力資源管理活動(dòng)不僅支持著企業(yè)各個(gè)具體的價(jià)值活動(dòng)，而且支撐著整個(gè)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。

（3）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即從原材料投入到最終生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，又可分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三大價(jià)值活動(dòng)，而每一價(jià)值活動(dòng)又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)一步分解為若干子價(jià)值活動(dòng)。

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析屬于戰(zhàn)術(shù)管理，其分析結(jié)果用于編制年度預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算）。154從哪入手做預(yù)算-資源、流程、作業(yè)

資源

管理會(huì)計(jì)歷來(lái)都以資源的有效利用為目標(biāo)和任務(wù)，并圍繞之展開(kāi)。157通過(guò)預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)二次資源配置通過(guò)預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)資源的最佳運(yùn)用預(yù)算對(duì)資源的優(yōu)化配置158

企業(yè)對(duì)資源的責(zé)任對(duì)資源的最佳配置實(shí)現(xiàn)資源所有者利益最大化159企業(yè)對(duì)資源責(zé)任的基礎(chǔ)--受托契約責(zé)任管理者利益不得與公司利益沖突最大善意地謀求股東利益不得以受托關(guān)系謀取私利作業(yè)動(dòng)作研究?jī)r(jià)值環(huán)節(jié)與作業(yè)的選擇與組合161

作業(yè)是指企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的各工序和環(huán)節(jié)。管理研究作業(yè)是基于“不同管理、不同成本”的需要：162(1)作業(yè)是以人為主體的工作，強(qiáng)調(diào)管理的基本屬性：通過(guò)管人去管物，通過(guò)人的行為調(diào)整促進(jìn)使用價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程的優(yōu)化及價(jià)值增值的最大化。

(2)作業(yè)消耗一定的資源，使得管理能從產(chǎn)生價(jià)值的最直接和最小單位入手，去促進(jìn)有限資源的最大利用，達(dá)到低碳高效的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。163(3)將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)（進(jìn)一步可區(qū)分為低增值作業(yè)和高增值作業(yè)）和非增值作業(yè)，便于企業(yè)站在競(jìng)爭(zhēng)角度調(diào)整價(jià)值鏈，達(dá)到社會(huì)資源的最佳配置和高效利用。

164作業(yè)管理的目標(biāo)

（1）消除低增值成本或使之達(dá)到最小。（2）引入效率與效果，從而使經(jīng)營(yíng)過(guò)程中展開(kāi)的增值活動(dòng)銜接流暢，以改善產(chǎn)出。165

（3）發(fā)現(xiàn)造成問(wèn)題的根源并加以改正。（4）根除由不合理的假設(shè)與錯(cuò)誤的成本分配造成的扭曲。

流程過(guò)程組合

流程再造應(yīng)圍繞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵指標(biāo)的改善展開(kāi)，改善和重構(gòu)企業(yè)的管理流程和業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)資源集中于價(jià)值增值的活動(dòng)，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境，采用推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)或拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)，減少各類庫(kù)存。

市場(chǎng)環(huán)境(即供求關(guān)系)供大于求,為買方市場(chǎng),這時(shí)企業(yè)面臨的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題在于產(chǎn)能過(guò)剩,產(chǎn)品賣不出去,因而應(yīng)采用拉動(dòng)式的生產(chǎn)系統(tǒng),以銷定產(chǎn)。供小于求,為賣方市場(chǎng),這時(shí)企業(yè)面臨的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題在于生產(chǎn)不出去,因而應(yīng)采用推動(dòng)式的生產(chǎn)系統(tǒng),以生產(chǎn)促銷售。

2002年、2003年、2004年一汽大眾在存貨管理方面有何變化？說(shuō)明了什么問(wèn)題？減少和消除不附加價(jià)值成本，縮短生產(chǎn)周期，減少在產(chǎn)品和產(chǎn)成品庫(kù)存。怎么才能做好預(yù)算（1）-組織與體系預(yù)算編制主體誰(shuí)牽頭，誰(shuí)負(fù)主體責(zé)任更合適？174預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算執(zhí)行單位-責(zé)任單位全面預(yù)算管理的組織175企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)履行全面預(yù)算管理職責(zé)，其成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。176預(yù)算管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預(yù)算草案，下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問(wèn)題，考核預(yù)算執(zhí)行情況，督促完成預(yù)算目標(biāo)。177

預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，由其履行日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)在大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)一般設(shè)在運(yùn)營(yíng)部，在中小型企業(yè)一般設(shè)在財(cái)會(huì)部。178物流資金流信息流價(jià)值流業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)部門各個(gè)部門179物流資金流業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門信息流會(huì)計(jì)部門價(jià)值流各個(gè)部門180全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。181

企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)當(dāng)遵循分級(jí)分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致的原則，并與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。182全面預(yù)算管理的整體架構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造；預(yù)算的財(cái)務(wù)維度突出價(jià)值貢獻(xiàn)視角；183

公司價(jià)值最大化

公司戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算指標(biāo)體系

組織創(chuàng)新確定預(yù)算單元

流程中心

編制預(yù)算方案

財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)

業(yè)務(wù)單元

各類活動(dòng)

作業(yè)

預(yù)算目標(biāo)財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

預(yù)算方案實(shí)施、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)184競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)全面預(yù)算管理有何要求?主要表現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)還是非財(cái)務(wù)指標(biāo)?185185戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃季度滾動(dòng)預(yù)算日常經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算反饋年度滾動(dòng)預(yù)算決策控制戰(zhàn)略預(yù)算全面預(yù)算

戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對(duì)規(guī)劃期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行描述；經(jīng)營(yíng)預(yù)算是企業(yè)對(duì)年度內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的預(yù)算、計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過(guò)經(jīng)營(yíng)預(yù)算來(lái)實(shí)現(xiàn)，并在經(jīng)營(yíng)預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期目標(biāo)。186186

全面預(yù)算一般是指年度的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，包含運(yùn)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。全面預(yù)算管理的具體架構(gòu)187187經(jīng)營(yíng)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算體系框架資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算運(yùn)營(yíng)預(yù)算一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是從財(cái)務(wù)預(yù)算開(kāi)始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營(yíng)預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級(jí)形式。188188①經(jīng)營(yíng)預(yù)算－運(yùn)營(yíng)預(yù)算運(yùn)營(yíng)預(yù)算采購(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算銷售業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)組織預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算面向部門管理控制產(chǎn)品盈利能力預(yù)算用戶貢獻(xiàn)預(yù)算采購(gòu)物化成本預(yù)算質(zhì)量成本預(yù)算決策控制面向流程事故成本189189②經(jīng)營(yíng)預(yù)算－資本預(yù)算資本預(yù)算工程建設(shè)預(yù)算更新改造預(yù)算長(zhǎng)期投資預(yù)算其他資本預(yù)算管理控制190190③經(jīng)營(yíng)預(yù)算－財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算面向業(yè)務(wù)管理控制決策支持面向價(jià)值財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流量為核心191以現(xiàn)金流量控制為核心1921月1日銷售1億12月31日收到現(xiàn)金10000萬(wàn)-7000萬(wàn)---------3000萬(wàn)-1000萬(wàn)---------2000萬(wàn)好嗎?10000萬(wàn)損害1:錢從哪來(lái)?損害2:即使能借,利息將減少利益損害3:時(shí)間價(jià)值的損失193帳面損失:借貸利率5%,400萬(wàn)顯性損失:借貸利息(5%)+時(shí)間價(jià)值(10%)

=400萬(wàn)+910萬(wàn)

=1310萬(wàn)隱性損失:借貸利息+時(shí)間價(jià)值+破產(chǎn)如何減少損失?194194

實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)可能會(huì)減少（而不是增加）公司價(jià)值！195融資權(quán)的集中統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道，避免公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)調(diào)度權(quán)的集中實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶開(kāi)設(shè)、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理運(yùn)作權(quán)的集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，避免資金分散運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作資金集中管理196■通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)生符合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求；■通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行；■通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。

怎么才能做好預(yù)算(2)-系統(tǒng)與基礎(chǔ)198編制執(zhí)行調(diào)整差異分析/考核評(píng)價(jià)監(jiān)控/差異分析組織機(jī)構(gòu)管理制度基礎(chǔ)工作客觀因素的影響總量、結(jié)構(gòu)分析責(zé)、權(quán)、利結(jié)合1991、組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)日常預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)2002、管理制度預(yù)算編制制度預(yù)算變更制度決算分析制度其他相關(guān)制度（如內(nèi)部仲裁制度、責(zé)任轉(zhuǎn)賬制度）2013、基礎(chǔ)工作定崗、定員、定編程序、標(biāo)準(zhǔn)、比例計(jì)量、檢驗(yàn)、檢測(cè)責(zé)任轉(zhuǎn)帳、內(nèi)部仲裁2024、企業(yè)運(yùn)營(yíng)的信息系統(tǒng)物流資金流信息流價(jià)值流2035、預(yù)算方法6、激勵(lì)制度204

全稱為“以零為基礎(chǔ)編制的預(yù)算”，主要用于對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算，其主要特點(diǎn)是各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算數(shù)完全不受以往費(fèi)用水平的影響，而是以零為起點(diǎn)，根據(jù)預(yù)算期實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的需要，并按照各項(xiàng)開(kāi)支的重要程度來(lái)編制預(yù)算。零基預(yù)算

205

1、確定預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如收入目標(biāo)、支出目標(biāo)或成本費(fèi)用目標(biāo)，以便于各部門據(jù)此制定出各項(xiàng)費(fèi)用的支出方案。

2、對(duì)預(yù)算期各項(xiàng)費(fèi)用的支出方案進(jìn)行成本效益分析及綜合評(píng)價(jià)，權(quán)衡輕重緩急，劃分成不同等級(jí)并排出先后順序。

3、按照排出的等級(jí)和順序，并根據(jù)預(yù)算期可用于費(fèi)用開(kāi)支的資金數(shù)額分配資金，落實(shí)預(yù)算。206

某單位采用零基預(yù)算法編制2010年度的管理費(fèi)用預(yù)算，基本編制程序如下：首先，管理部門根據(jù)預(yù)算期收入目標(biāo)及支出目標(biāo)等，經(jīng)討論、研究，確定2010年所需發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目及支出數(shù)額為：2071．保險(xiǎn)費(fèi)30002．廣告費(fèi)50003．租金15004．辦公費(fèi)70005．差旅費(fèi)20006．培訓(xùn)費(fèi)5000合計(jì)23500（元）208

其次，對(duì)各費(fèi)用項(xiàng)目中屬于選擇性成本的廣告費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)參照歷史資料，進(jìn)行成本效益分析：項(xiàng)目成本（元）收益（元）成