領(lǐng)導(dǎo)的影響力-管理學(xué)案例分析

領(lǐng)導(dǎo)的影響力

----管理學(xué)案例分析領(lǐng)導(dǎo)的重要性杰克.韋爾奇：

1960年加入通用電氣塑膠事業(yè)部。1981年，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。

韋爾奇初掌通用時(shí)，其盈利為15億美元，在全美僅排第十。到1999年，ＧＥ實(shí)現(xiàn)107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時(shí)，通用旗下僅有3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二。連續(xù)3年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。張瑞敏：1984年，出任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。24年來(lái)，將海爾集團(tuán)由一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠，發(fā)展成為2007年全球營(yíng)業(yè)額1180億元的中國(guó)家電第一品牌，在全世界獲得高度美譽(yù)。08年，海爾第二次入選英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”。都說(shuō)海爾的成功是因?yàn)橛辛艘粋€(gè)張瑞敏。“一頭綿羊帶領(lǐng)的一群獅子，敵不過(guò)一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊”

領(lǐng)導(dǎo)

是管理的一項(xiàng)重要職能，

是貫穿與管理活動(dòng)始終的一門(mén)藝術(shù)。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠指引組織走向正確的方向，帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。而領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)錯(cuò)誤決斷很可能將組織帶入困境，舉步維艱。領(lǐng)導(dǎo)水平的高低直接決定著組織的生存與發(fā)展。由此可見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)在管理活動(dòng)中的重要性。作為名詞——領(lǐng)導(dǎo)者作為動(dòng)詞——領(lǐng)導(dǎo)職能。領(lǐng)導(dǎo)職能：可以簡(jiǎn)單地解釋為一種影響力。是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)和過(guò)程，從而使人們情愿的、熱心的為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。（孔茨、奧唐奈、韋里奇）。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：影響力領(lǐng)導(dǎo)的目的：實(shí)現(xiàn)組織或群體目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)職能的作用：指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過(guò)程，也是一種藝術(shù)那么什么是領(lǐng)導(dǎo)呢？領(lǐng)導(dǎo)的影響力

劉備，從一個(gè)賣(mài)草席的破落皇族起家，在關(guān)羽、張飛、趙云、諸葛亮等武將謀士的追隨下，最終成就三國(guó)鼎立之勢(shì)。宋江，為人仗義，好結(jié)交朋友，以及時(shí)雨綽號(hào)聞名。在重梁山好漢中，無(wú)論武功、智謀、膽略都不算出眾，卻贏得了好漢們普遍的認(rèn)可，坐上水泊梁山的第一把交椅。唐僧，手無(wú)縛雞之力的文弱僧人，在本領(lǐng)高強(qiáng)的三個(gè)徒弟的追隨下，成功取得西天真經(jīng)。案例：劉備、宋江、唐僧的“無(wú)能”之能因?yàn)樗麄冇兄鴱?qiáng)大的影響力和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)才能。正是靠著領(lǐng)導(dǎo)影響力，把人才緊緊吸引在他的周?chē)?，靠著影響力，獲取下屬的信賴與支持，讓下屬心甘情愿地聽(tīng)從指揮，完成想要實(shí)現(xiàn)的任務(wù)和目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)不必處處比自己的下屬能干。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)在于團(tuán)結(jié)各方力量，充分發(fā)揮部下的才干，完成自己想要實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。案例：劉備、宋江、唐僧的“無(wú)能”之能問(wèn)題：為什么這些能人智士愿意死心塌地的追隨著看起來(lái)不如他們的這三人呢？領(lǐng)導(dǎo)是否需要處處要比屬下能干？

領(lǐng)導(dǎo)的影響力一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)功能及作用，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)影響力影響力類(lèi)型從影響性質(zhì)來(lái)看，影響力分為權(quán)力性影響力和非全力性影響力。感情因素知識(shí)因素品格因素能力因素資歷因素職位因素傳統(tǒng)因素

權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力

案例1、某公司聘請(qǐng)了一位CEO，此人以能干果斷聞名。上任之后就開(kāi)始大力裁員，出售分部，賞罰分明，作出了本應(yīng)幾年前就該實(shí)施的決定，公司業(yè)績(jī)逐漸良好。但由于專斷獨(dú)行，對(duì)下屬工作中的丁點(diǎn)兒錯(cuò)誤都大發(fā)雷霆、處罰嚴(yán)厲。下屬因?yàn)楹ε聦南⒏嬖V他挨罵，不再向他提供任何壞消息。員工士氣降到有始以來(lái)最低。公司在短暫的復(fù)蘇后又再次陷入困境。2、史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，很多時(shí)候身邊的人連工資都沒(méi)的領(lǐng)。但無(wú)論公司如何被誤解、陷入何種困境，追隨者始終不離不棄。在內(nèi)部人眼中，史玉柱是個(gè)重情重義的人?！盁o(wú)論什么時(shí)候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能贏的信心。你跟他在一起就充滿了活力?！弊罱K繼巨人之后又創(chuàng)造了腦白金的神話。問(wèn)題：兩個(gè)案例中的管理者分別注重那種影響力的運(yùn)用？為何管理效果出現(xiàn)了這么大的差異？

他們?cè)诠芾砩戏謩e注重了權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的運(yùn)用。

案例1中管理者過(guò)分使用權(quán)利性影響力，忽視了非權(quán)利影響力的作用。下屬被動(dòng)服從，這種服從具有表面性。職位權(quán)力對(duì)人影響往往是有限的、暫時(shí)的。史玉柱通過(guò)他的人格魅力，取得了下屬由衷地信任、佩服、和順從，使下屬以極大的熱情投入到工作中去，通過(guò)合理使用非權(quán)力影響力取得了長(zhǎng)期、穩(wěn)定的激勵(lì)效果。影響力類(lèi)型影響力類(lèi)型權(quán)力性影響力:＊特點(diǎn):法定性、強(qiáng)制性和不可抗拒性。＊被影響者表現(xiàn):被動(dòng)、服從。＊產(chǎn)生影響：表面性、暫時(shí)性。＊核心：職位權(quán)力。

非權(quán)力性影響力:特點(diǎn)：無(wú)正式規(guī)范、無(wú)上級(jí)授予形式。基于被影響者表現(xiàn):主動(dòng)、自愿、內(nèi)化。產(chǎn)生影響：更深、更廣、更長(zhǎng)久。核心：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。1.正確認(rèn)識(shí)權(quán)力，合理使用權(quán)力如何提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力2.注重品德修養(yǎng)，加強(qiáng)人格魅力3.拓寬只是領(lǐng)域，提高管理能力4.維護(hù)群眾利益，密切聯(lián)系群眾

史密斯是一位資深的經(jīng)理人。有著在不同類(lèi)型企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)。接任制造企業(yè)A公司時(shí)，公司處于危機(jī)之中，其銷(xiāo)售額與利潤(rùn)在不斷的下滑。史密斯通過(guò)專制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，下達(dá)明晰的指令、建立健全的規(guī)章制度、對(duì)組織機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品類(lèi)型進(jìn)行大刀闊斧的改革，成功的將公司帶出了危機(jī)。在擔(dān)任業(yè)績(jī)良好，處于平穩(wěn)上升期的傳媒業(yè)B公司CEO時(shí)，史密斯鼓勵(lì)下屬參與決策，注重對(duì)下屬的激勵(lì)和關(guān)心，給與下屬較多的工作主動(dòng)權(quán)和創(chuàng)新空間。員工的工作效率與積極性得到大幅提高。問(wèn)題：為什么史密斯采取兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格且都取得了不錯(cuò)的效果？案例領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

這是兩種不同類(lèi)型的企業(yè)，一種任務(wù)單一更需嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，一種更注重創(chuàng)新與活力。

企業(yè)處于不同的情況，一個(gè)面臨危機(jī)急需強(qiáng)有力的措施；一個(gè)處于平穩(wěn)上升期，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境良好。

史密斯對(duì)不同的情況采取了不同的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行管理。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格孰優(yōu)孰劣沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)是能夠在特定的時(shí)間、地點(diǎn)、條件情境中選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)行為，取得理想領(lǐng)導(dǎo)效果者。因此史密斯的兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式都取得了良好的成效。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒(méi)有最好與最壞之分，只有最適宜與最不適宜之別

丹尼爾·戈?duì)柭鼘?duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究發(fā)現(xiàn)：專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在組織發(fā)生危機(jī)、開(kāi)始轉(zhuǎn)型或處理問(wèn)題員工時(shí)最合適運(yùn)用，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在組織變革、需要新的遠(yuǎn)景目標(biāo)或一個(gè)明確方向時(shí)最為適用，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最佳運(yùn)用時(shí)機(jī)是在充滿壓力的環(huán)境中激勵(lì)員工，以及需要恢復(fù)團(tuán)隊(duì)的凝聚力時(shí)；民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最佳使用時(shí)機(jī)是在征求骨干員工想法或籠絡(luò)員工，力求形成共識(shí)時(shí)；當(dāng)要求積極性高、能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)立馬拿出成果時(shí)，則運(yùn)用領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最合適；當(dāng)旨在幫助員工提高績(jī)效或發(fā)展長(zhǎng)期能力時(shí)，最適合采用教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

美國(guó)華盛頓大學(xué)教授費(fèi)雷德·菲德勒（FredFiedler）經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的研究，從1965年起陸續(xù)發(fā)表論文，系統(tǒng)地闡述了一種人們稱之為“菲德勒模型”的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，把領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的研究從以往盛行的靜態(tài)學(xué)研究導(dǎo)人動(dòng)態(tài)學(xué)研究的新軌道。菲德勒認(rèn)為不存在唯一最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在與之相對(duì)應(yīng)的不同的領(lǐng)導(dǎo)情境或環(huán)境中最為有效。影響領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有以下三個(gè)方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系。為了提高領(lǐng)導(dǎo)的影響力及其有效性，國(guó)外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查實(shí)驗(yàn)，提出了許多領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1、六類(lèi)特質(zhì)理論2、十三種特性理論3、十大條件論1、勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)2、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖3、管理方格圖1、菲德勒權(quán)變理論2、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論3