第七章汽車企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

第七章汽車企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系主講人：李金虎2023/2/31李金虎1.研究目的隨著本土制造汽車逐漸在國(guó)際獲得認(rèn)可，越來越多的國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)已經(jīng)漸漸加入全球汽車競(jìng)爭(zhēng)的行列，對(duì)于這些汽車制造企業(yè)而言，如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng)上暫露頭角，繼而贏得一定的市場(chǎng)份額，并擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，這是一個(gè)具有重要意義的課題。對(duì)汽車制造企業(yè)的科學(xué)績(jī)效評(píng)價(jià)可以讓企業(yè)管理者在準(zhǔn)確把握當(dāng)前形式的情況下，科學(xué)謀劃發(fā)展前景，積極踐行戰(zhàn)略目標(biāo)，以采取更有效的方法與措施，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效評(píng)價(jià)不僅僅只是對(duì)過去經(jīng)營(yíng)狀況的反映以及評(píng)價(jià)，同時(shí)，也是戰(zhàn)略管理的重要工具，依托于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，可以通過各個(gè)指標(biāo)展示企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。2023/2/32李金虎2．研究意義(1)通過績(jī)效評(píng)價(jià)可以幫助汽車制造企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營(yíng)過程中所出現(xiàn)的種種問題，改變目前所存在問題的或有一定疏漏的經(jīng)營(yíng)觀念。通過對(duì)汽車制造企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、客戶狀況、內(nèi)部流程狀況等方面進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，可以使企業(yè)認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理理念存在的弊端，幫忙其轉(zhuǎn)變觀念，適時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展有積極的促進(jìn)作用。(2)績(jī)效評(píng)價(jià)可以提升汽車制造企業(yè)社會(huì)形象，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以交由企業(yè)利益相關(guān)者予以監(jiān)督，良好的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以優(yōu)化企業(yè)在公眾心目中的形象。同時(shí)通過社會(huì)責(zé)任維度的評(píng)價(jià)，可以增強(qiáng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任觀念，鼓勵(lì)其為國(guó)家、社會(huì)做出一定貢獻(xiàn)。2023/2/33李金虎2．研究意義(3)績(jī)效評(píng)價(jià)可促進(jìn)汽車制造企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)發(fā)展。以平衡計(jì)分卡作為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)充分體現(xiàn)了全面觀和協(xié)調(diào)觀，該指標(biāo)體系系統(tǒng)地剖析了企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的各個(gè)方面。汽車制造企業(yè)可以透過指標(biāo)找出該方面存在的問題與不足，并盡快妥善解決；同時(shí)，可通過績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)管理層及員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以鼓勵(lì)全企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)先進(jìn)，健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。(4)績(jī)效評(píng)價(jià)某種程度上是一種預(yù)警機(jī)制，幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)警分析是“對(duì)企業(yè)的各種逆境現(xiàn)象，即管理失誤、管理波動(dòng)及經(jīng)營(yíng)逆境進(jìn)行識(shí)別、分析與評(píng)價(jià)，并由此作出警示的管理活動(dòng)”

。通過績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果分析，同樣可以找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理上存在的疏漏，這相當(dāng)于一種重要警示，能夠幫助企業(yè)防患于未然，減低風(fēng)險(xiǎn)的侵襲。2023/2/34李金虎2．研究意義(5)績(jī)效評(píng)價(jià)可完善激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工積極性。有效的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該與個(gè)人利益結(jié)合一致，是一種責(zé)權(quán)利對(duì)等的狀態(tài)。通過績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，可以使員工明確工作目標(biāo)，激發(fā)其責(zé)任感與創(chuàng)造性。綜上所述，汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的研究，對(duì)于提升汽車制造企業(yè)的管理水平，推動(dòng)其不斷向前發(fā)展具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。2023/2/35李金虎3.

1國(guó)外研究現(xiàn)狀國(guó)外績(jī)效評(píng)價(jià)的產(chǎn)生發(fā)展歷程可以被劃分為四個(gè)主要時(shí)期。(1)觀察統(tǒng)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期。這是績(jī)效評(píng)價(jià)最原始的階段，主要是在19世紀(jì)以前被采用。這種績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅只是管理層對(duì)企業(yè)的走訪和觀察，主要原因在于小規(guī)模企業(yè)無需進(jìn)行大規(guī)模的評(píng)價(jià)。這個(gè)階段從某種程度上而言，可以認(rèn)為并不是真正的績(jī)效評(píng)價(jià)，只是績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)初始探索。(2)成本績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期。美國(guó)會(huì)計(jì)工作者哈瑞于1911年設(shè)計(jì)了最早的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，實(shí)現(xiàn)了成本控制。這種標(biāo)準(zhǔn)成本制度的出現(xiàn)，讓人們傳統(tǒng)的事后反饋觀念的基礎(chǔ)上，增加了事前和事中控制的理念。2023/2/36李金虎3.

1國(guó)外研究現(xiàn)狀(3)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)階段。將投資報(bào)酬率分解成凈銷售利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率兩個(gè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，成為對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行分析的重要依據(jù)?？梢酝ㄟ^各分解指標(biāo)的變化分析其對(duì)投資報(bào)酬率的影響。(4)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)階段。90年代，美國(guó)羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓發(fā)明了“平衡計(jì)分測(cè)評(píng)方法”，它通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，將績(jī)效管理引申至戰(zhàn)略深度，從四個(gè)維度向企業(yè)所有員工下達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略，以及為了實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略，每個(gè)員工，從管理層到普通員工，應(yīng)該做什么，怎么做以及怎樣做的更好。同時(shí)，“平衡計(jì)分法”第一次將創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力作為重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這對(duì)企業(yè)制定長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)非常有益。2023/2/37李金虎3．2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀對(duì)國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀的分析，分為兩部分，一部分是規(guī)章制度方面，另一部分是學(xué)術(shù)研究方面。(1)規(guī)章制度方面。我國(guó)最早的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系源于1993年頒布的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》，它是由財(cái)政部頒布的。在這個(gè)通則里，共包含八項(xiàng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利用率、銷售利稅率和成本費(fèi)用利潤(rùn)率。這八項(xiàng)指標(biāo)從企業(yè)盈利、償債、發(fā)展三個(gè)方面來評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況。(2)學(xué)術(shù)研究方面。目前，國(guó)內(nèi)的研究已經(jīng)達(dá)到國(guó)際水平。2023/2/38李金虎4.績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)涵及要素績(jī)效評(píng)價(jià)的作用在于反映企業(yè)現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，并預(yù)測(cè)未來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的可能發(fā)展。它運(yùn)用了財(cái)會(huì)方面的相關(guān)知識(shí)以及計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理，是評(píng)價(jià)方法及理論在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的一種擴(kuò)展。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成要素有七個(gè)部分。一是評(píng)價(jià)主體，評(píng)價(jià)主體來自與企業(yè)相關(guān)的各個(gè)方面，可能是政府部門、經(jīng)營(yíng)管理部門或是其他利益相關(guān)主體，它是評(píng)價(jià)行為的執(zhí)行者。二是績(jī)效評(píng)價(jià)客體。它是指績(jī)效評(píng)價(jià)的接受方，包括整個(gè)企業(yè)、部門和普通員工等。2023/2/39李金虎4.績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)涵及要素三是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，指標(biāo)的選取以及確定需要全面衡量影響績(jī)效評(píng)價(jià)的各個(gè)因素，同時(shí)應(yīng)該按照此次績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的特性及實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)置，它是績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)得以體現(xiàn)的載體。四是績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，它是衡量企業(yè)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)其企業(yè)目標(biāo)的指南以及方向，為企業(yè)管理服務(wù)。五是績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的一系列標(biāo)桿，借以評(píng)價(jià)在某個(gè)方面客體的表現(xiàn)好壞程度。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與評(píng)價(jià)目標(biāo)以及評(píng)價(jià)指標(biāo)相匹配的，不同的情況，不同的時(shí)期，不同的條件都會(huì)引起評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不同。2023/2/310李金虎4.績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)涵及要素六是績(jī)效評(píng)價(jià)方法。它是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果得以實(shí)現(xiàn)的必走路徑，通過特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用合適的評(píng)價(jià)方法，可以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的具體情況進(jìn)行科學(xué)、公正、客觀的評(píng)價(jià)。七是績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告。它是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的書面體現(xiàn)形式。評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)涵蓋本次績(jī)效評(píng)價(jià)的基本情況，除了應(yīng)指出本次績(jī)效評(píng)價(jià)的最終結(jié)果，還應(yīng)對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行切實(shí)詳盡的分析，包括各個(gè)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所存在的問題及相解決方法，并對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行一系列合理預(yù)測(cè)等等。2023/2/311李金虎5.1汽車制造企業(yè)生產(chǎn)特征分析一般而言，汽車制造企業(yè)生產(chǎn)特征為：(1)復(fù)雜的汽車生產(chǎn)工藝流程。一部汽車的零件成千上萬，而各個(gè)汽車的車型又各不相同，因此，基本每個(gè)類型的產(chǎn)品都有不一樣的生產(chǎn)工藝。因此，生產(chǎn)過程中對(duì)零部件、半成品以及各種制造器具的調(diào)度與協(xié)調(diào)都非常復(fù)雜。(2)自動(dòng)化生產(chǎn)程度較高，而且產(chǎn)品具有簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)主線。汽車制造企業(yè)擁有很多條自動(dòng)化生產(chǎn)線，其生產(chǎn)過程大量的運(yùn)用了柔性制造以及數(shù)控機(jī)床等系統(tǒng)。同時(shí)，汽車作為汽車制造企業(yè)的最產(chǎn)品，它的產(chǎn)品構(gòu)造非常明晰，因?yàn)槠嚨闹黧w是由很多個(gè)零件和部件所組成的。2023/2/312李金虎5.1汽車制造企業(yè)生產(chǎn)特征分析(3)需要指定好的生產(chǎn)計(jì)劃。汽車產(chǎn)品品種繁雜，因此生產(chǎn)過程需隨著產(chǎn)品的變化而不斷變更，而且汽車制造企業(yè)一般為大批量生產(chǎn)，好的生產(chǎn)計(jì)劃勢(shì)在必行。汽車制造企業(yè)制定生產(chǎn)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)依賴于市場(chǎng)需求，同時(shí)也要考慮供應(yīng)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)以及銷售等各個(gè)方面。(4)生產(chǎn)原料的倉(cāng)儲(chǔ)不太復(fù)雜。對(duì)于汽車制造企業(yè)而言，無論是汽車生產(chǎn)的原材料、半成品或者產(chǎn)成品，因?yàn)槎际枪虘B(tài)性質(zhì)而且易于盤存，所以基本上只需要采用露天存儲(chǔ)或者倉(cāng)庫(kù)就能滿足汽車制造企業(yè)的需要。簡(jiǎn)便易行的存儲(chǔ)方式為企業(yè)的生產(chǎn)管理帶來很大的方便。2023/2/313李金虎5.2汽車制造企業(yè)技術(shù)特征分析(1)高新技術(shù)的綜合。汽車產(chǎn)品作為非一般的消費(fèi)品，其產(chǎn)生于發(fā)展凝聚了很多高科技元素。就汽車生產(chǎn)周期而言，不是短暫的過程，需要經(jīng)歷汽車設(shè)計(jì)、研發(fā)、模具制造、大量投產(chǎn)等一系列環(huán)節(jié)，大約為3-4年的時(shí)間。同時(shí)汽車的生產(chǎn)制造需要很高的精度以及很高的技術(shù)含量，同時(shí)，汽車生產(chǎn)的過程也是各種高精尖制造工藝高度整合的過程。(2)技術(shù)實(shí)現(xiàn)需要多個(gè)行業(yè)的配合。首先就汽車零配件配置而言，一部汽車往往需要上萬個(gè)不同的零配件，而這些零配件的制造原料也不盡相同，比如玻璃、鋼鐵、陶瓷，還有一些橡膠和有色金屬等等，這些需要各個(gè)行業(yè)的配合。對(duì)于汽車的生產(chǎn)過程，供應(yīng)商提供汽車組裝的零部件，這些零部件需要嚴(yán)格的品質(zhì)檢測(cè)，檢測(cè)之后將被運(yùn)送以供裝配，直至整車的形成。2023/2/314李金虎5.

3汽車制造企業(yè)資本特征分析(1)典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性，需要大量的原始投入。汽車制造企業(yè)是一個(gè)高度融合的體系，而且具有典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。國(guó)際汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明，一國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模是200萬輛，而汽車制造企業(yè)的最佳經(jīng)濟(jì)模型為：排量1．2升級(jí)汽車制造廠、單系列為25—30萬輛；2個(gè)系列為50一60萬輛；裝配廠為10-15萬輛；中型貨車制造廠為6-8萬輛；輕型貨車總裝專業(yè)廠為10—12萬輛。以上汽集團(tuán)和美國(guó)通用合資創(chuàng)立的轎車生產(chǎn)基地為例，初期設(shè)計(jì)規(guī)模10萬輛，總投資金額為15．2億美元，初期投資金額為7億美元。由此可見，汽車制造時(shí)規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求最高的產(chǎn)業(yè)之一。合理的經(jīng)濟(jì)規(guī)模能夠使汽車制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，并保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2023/2/315李金虎5.

3汽車制造企業(yè)資本特征分析(2)具有很高的進(jìn)入壁壘。汽車制造企業(yè)意味著資本和技術(shù)的密集。在創(chuàng)立企業(yè)的時(shí)候，就需要雄厚的資金以購(gòu)置生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及各種測(cè)試設(shè)備，同時(shí)，也需要龐大的資金來進(jìn)行促銷活動(dòng)并完善售后服務(wù)機(jī)制，新款產(chǎn)品的推廣是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的所在，汽車制造企業(yè)為保障持續(xù)而且有效的研發(fā)能力，也需要大量資金的扶持，這些足以體現(xiàn)汽車制造企業(yè)進(jìn)入壁壘之高。2023/2/316李金虎6.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取原則1．全面性原則汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠全面反映企業(yè)一定期間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，關(guān)注到企業(yè)內(nèi)外部的所有方面?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況，比如償債能力、盈利能力、發(fā)展能力等，同時(shí)，也要充分考慮客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，對(duì)企業(yè)服務(wù)提高的要求，當(dāng)然，還有員工的發(fā)展以及培養(yǎng)，盡可能為員工提供好的工作環(huán)境以及較高的薪資福利待遇。這些評(píng)價(jià)指標(biāo)可以幫助績(jī)效評(píng)價(jià)主體從不同的角度審視經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，系統(tǒng)客觀的進(jìn)行評(píng)價(jià)。2023/2/317李金虎6.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取原則2．重要性原則重要性原則是基于全面性原則的立場(chǎng)之上來規(guī)定的。對(duì)汽車制造企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)其全面性，但是如果過度強(qiáng)調(diào)全面，對(duì)影響企業(yè)績(jī)效的細(xì)枝末節(jié)處也極力予以關(guān)注，會(huì)使績(jī)效評(píng)價(jià)偏離主線，而得到的評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)變得模糊不清，沒有目標(biāo)劇。因此，在汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)過程中，在實(shí)現(xiàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)全面性的同時(shí)，也應(yīng)該對(duì)篩選出一些重要指標(biāo)，抓住影響績(jī)效的關(guān)鍵點(diǎn)，以確保評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。2023/2/318李金虎6.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取原則3．匹配性原則績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)某一個(gè)汽車制造企業(yè)階段性的評(píng)價(jià)，因此其指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)該反映特定企業(yè)的獨(dú)有特征。不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，其他行業(yè)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系也不能生搬硬套至汽車制造企業(yè)。同時(shí)，對(duì)于同一汽車企業(yè)，當(dāng)它處于不同的發(fā)展階段時(shí)，也應(yīng)該調(diào)整或者重建該階段的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。綜上所述，汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)該匹配該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及內(nèi)外部環(huán)境的變化。2023/2/319李金虎6.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取原則4．易于獲取原則汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定性與定量指標(biāo)的結(jié)合。對(duì)于汽車制造企業(yè)這一高度融合的龐大單位，其供產(chǎn)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)都是復(fù)雜而多變的，因此要考慮各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的獲取問題。對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)，其計(jì)算過程簡(jiǎn)單明晰，可以從企業(yè)報(bào)表計(jì)算獲得，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的各個(gè)方面，因此需要訪談、調(diào)查、統(tǒng)計(jì)的多個(gè)方式，數(shù)據(jù)獲取難度大。在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中，應(yīng)選取易于獲取的指標(biāo)，不僅會(huì)節(jié)省人力、物力消耗，也會(huì)保證指標(biāo)數(shù)據(jù)的精確性，以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。2023/2/320李金虎6.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取原則5．可操作性原則可操作性意味著績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的可行性，同時(shí)，各個(gè)指標(biāo)容易收集相關(guān)信息以及數(shù)據(jù)，且信息與數(shù)據(jù)可以保證客觀真實(shí)有效引。這是對(duì)汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的最基本要求。同時(shí)，因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)實(shí)際情況不同，因此指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)該靈活可操作，方便各個(gè)不同企業(yè)應(yīng)用。2023/2/321李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取1．財(cái)務(wù)維度指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)是傳統(tǒng)績(jī)效考核的主要方面，用以反映汽車制造企業(yè)股東滿意程度?？?jī)效評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)主要分為三個(gè)方面，盈利能力、償債能力以及營(yíng)運(yùn)能力。(1)盈利能力盈利能力就是表征資金是否增值的能力，表現(xiàn)為企業(yè)收益數(shù)額的大小或者是收益水平的高低。用三個(gè)指標(biāo)來衡量盈利能力，分別為總資產(chǎn)凈利率、股東權(quán)益凈利率以及成本費(fèi)用利潤(rùn)率。這三個(gè)指標(biāo)非常典型，是衡量盈利能力的代表性指標(biāo)。2023/2/322李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選?。?）償債能力作為財(cái)務(wù)分析的一個(gè)關(guān)鍵方面，償債能力是指企業(yè)運(yùn)用其資產(chǎn)償還短期債務(wù)和長(zhǎng)期債務(wù)的能力。它反映了企業(yè)是否能夠保證償還到期的債務(wù)，決定著企業(yè)的健康發(fā)展。借入資金作為企業(yè)資產(chǎn)的一部分，它可以幫助提高盈利，但是過多的借入資金又意味著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而償債能力就是衡量這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率三個(gè)指標(biāo)來評(píng)價(jià)汽車制造業(yè)公司的償債能力。2023/2/323李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取(3)營(yíng)運(yùn)能力營(yíng)運(yùn)能力用以評(píng)價(jià)汽車制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行能力，它表征著企業(yè)充分利用企業(yè)特長(zhǎng)以增加企業(yè)價(jià)值的水平高低。它揭示了資金運(yùn)營(yíng)狀況，反映了企業(yè)的資源管理水平。選取資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及存貨周轉(zhuǎn)率進(jìn)行衡量。2023/2/324李金虎表3-1財(cái)務(wù)維度指標(biāo)評(píng)價(jià)內(nèi)容財(cái)務(wù)維度指標(biāo)盈利能力總資產(chǎn)凈利率、股東權(quán)益凈利率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率償債能力速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率營(yíng)運(yùn)能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取2.客戶維度指標(biāo)客戶維度是客戶利益的體現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最終落腳點(diǎn)是對(duì)客戶的極力爭(zhēng)取，在產(chǎn)品差異越來越小的背景下，只有客戶滿意，才能為企業(yè)創(chuàng)造持久的利潤(rùn)空間。再次，便是售后服務(wù)對(duì)各個(gè)企業(yè)的挑戰(zhàn)，作為大宗耐用消費(fèi)品，汽車售后服務(wù)的好壞影響著大眾對(duì)汽車品牌的直觀感覺，直接影響銷售。對(duì)于汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)客戶維度的指標(biāo)設(shè)計(jì)，主要從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、客戶滿意以及售后服務(wù)三個(gè)方面綜合進(jìn)行選取和設(shè)計(jì)。2023/2/325李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取(1)產(chǎn)品市場(chǎng)作為客戶維度一個(gè)非常重要的方面，產(chǎn)品市場(chǎng)方面表明企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力以及所處地位。對(duì)于產(chǎn)品市場(chǎng)的評(píng)價(jià)，采用三個(gè)指標(biāo)，分別為市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率以及客戶獲得率。(2)客戶滿意客戶滿意是客戶對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的直接性評(píng)價(jià)。對(duì)于客戶滿意方面的評(píng)價(jià)，采用三個(gè)指標(biāo)，分別為客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度以及客戶投訴率。2023/2/326李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取(3)售后服務(wù)在這樣一個(gè)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，有關(guān)售后服務(wù)，其重要性已經(jīng)不言而喻。售后服務(wù)，是生產(chǎn)企業(yè)對(duì)客戶負(fù)責(zé)的一種措施，它可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。售后服務(wù)一般包括安裝、調(diào)試、技術(shù)指導(dǎo)、維修服務(wù)、“三包”服務(wù)以及咨詢等。對(duì)于汽車服務(wù)而言，客戶是服務(wù)消費(fèi)方也是生產(chǎn)方。對(duì)于汽車行業(yè)而言，汽車制造企業(yè)生產(chǎn)之后的銷售以及服務(wù)等環(huán)節(jié)，一般依賴于4S店。4s店是以“四位一體”為核心，分別為整車銷售、零配件、售后服務(wù)以及信息反饋。2023/2/327李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取對(duì)于售后服務(wù)方面的評(píng)價(jià)，從服務(wù)內(nèi)容全面性、故障判斷以及技術(shù)支持三個(gè)方面進(jìn)行衡量。2023/2/328李金虎圖3-2汽車制造企業(yè)售后服務(wù)流7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取3．內(nèi)部流程維度指標(biāo)企業(yè)對(duì)外提供產(chǎn)品和服務(wù)，而決定產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的就是企業(yè)內(nèi)部流程各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造。有限性和稀缺性是汽車制造企業(yè)內(nèi)部資源的兩個(gè)特性，這兩點(diǎn)特性決定了企業(yè)要有效配置內(nèi)部資源，并充分全面利用內(nèi)部資源，以創(chuàng)造價(jià)值。(1)生產(chǎn)階段生產(chǎn)階段是指產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，是指在一定的生產(chǎn)組織條件下，利用企業(yè)所屬固定資產(chǎn)而得到產(chǎn)品的過程。生產(chǎn)階段績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可以采用優(yōu)質(zhì)品率、生產(chǎn)自動(dòng)化程度以及設(shè)備先進(jìn)程度三個(gè)指標(biāo)。2023/2/329李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取2023/2/330李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取2023/2/331李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取(2)研發(fā)階段研發(fā)是汽車制造業(yè)的靈魂，依靠強(qiáng)大的研發(fā)能力方能占據(jù)汽車制造業(yè)的制高點(diǎn)。面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，伴隨著客戶日益人性化的購(gòu)車需求，如何在變化莫測(cè)的市場(chǎng)上脫穎而出，成了橫亙?cè)诟鱾€(gè)汽車制造廠家面前的難題。加強(qiáng)研發(fā)能力也成為所有廠家的共識(shí)。對(duì)于研發(fā)階段的績(jī)效評(píng)價(jià)，可以采用新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率、研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入比率以及研發(fā)經(jīng)費(fèi)增長(zhǎng)率三個(gè)指標(biāo)。采用三個(gè)指標(biāo)來衡量汽車制造企業(yè)對(duì)研發(fā)能力的重視程度以及該企業(yè)研發(fā)能力的效果好壞，分別為新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率、研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入比率以及研發(fā)經(jīng)費(fèi)增長(zhǎng)率。2023/2/332李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取2023/2/333李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取(3)物流階段物流是指為了滿足各尸需要，通過運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)以及配迭等萬式，買蜆J泉材料、半成品、產(chǎn)成品從產(chǎn)地到消費(fèi)地的計(jì)劃以及管理過程?？梢哉f物流汽車制造企業(yè)發(fā)展的“推土機(jī)"，運(yùn)用它可以推倒產(chǎn)品流通障礙，修建經(jīng)濟(jì)高速公路。在物流能力評(píng)價(jià)方面，選取了配送完好率、發(fā)貨準(zhǔn)確率以及倉(cāng)儲(chǔ)缺貨率三個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行綜合績(jī)效評(píng)價(jià)。2023/2/334李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取2023/2/335李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性已經(jīng)漸漸得到管理層的認(rèn)同。學(xué)習(xí)型企業(yè)的培養(yǎng)，能夠?yàn)槠髽I(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)背景下創(chuàng)造持久的生命活力。對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重視，就是對(duì)未來的一種戰(zhàn)略性投資。1)員工滿意企業(yè)的發(fā)展是每一位員工的努力的結(jié)果，他們是企業(yè)最重要、最活躍的生產(chǎn)力要素。眾所周知，企業(yè)的盈利能力是由客戶決定的，而客戶滿意度決定了客戶對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)可，而這種認(rèn)可最終取決于富有工作效率員工。2023/2/336李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取2023/2/337李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取2023/2/338李金虎(2)員工能力員工能力是企業(yè)一項(xiàng)不可小視的“無形”資產(chǎn)，員工頭腦則是具有重大價(jià)值的企業(yè)資源。對(duì)于汽車制造企業(yè)員工能力的評(píng)價(jià)是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的一個(gè)重要方面，主要包括三個(gè)指標(biāo)，即專業(yè)員工擁有率、員工學(xué)習(xí)能力與員工創(chuàng)新能力。7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取(3)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)是指通過一定的教育訓(xùn)練技術(shù)手段，來提高員工工作能力，改進(jìn)工作態(tài)度，提升專業(yè)技能，并實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展。通過培訓(xùn)，可以為企業(yè)構(gòu)建高素質(zhì)的隊(duì)伍，提高員工的知識(shí)水平以及首創(chuàng)能力，并建立良好的工作環(huán)境，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。員工培訓(xùn)率、員工培訓(xùn)投入以及員工培訓(xùn)周期三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。員工培訓(xùn)率是培訓(xùn)員工人數(shù)與企業(yè)員工總數(shù)的比值，它反映企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的范圍大小。員工培訓(xùn)投入是指企業(yè)在一定期間內(nèi)為了進(jìn)行培訓(xùn)所進(jìn)行的一切花費(fèi)。員工培訓(xùn)投入在某種程度上反映了企業(yè)管理層對(duì)培訓(xùn)的重視程度。而員工培訓(xùn)周期則是指相隔兩次培訓(xùn)之間的時(shí)間長(zhǎng)短。企業(yè)應(yīng)定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，加快企業(yè)知識(shí)更新速度，以適應(yīng)生產(chǎn)、研發(fā)等眾多環(huán)節(jié)的需要。2023/2/339李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取2023/2/340李金虎7.汽車制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取5．社會(huì)責(zé)任維度指標(biāo)社會(huì)責(zé)任維度主要用于考核企業(yè)與社區(qū)、政府、專門機(jī)構(gòu)等各種利益相關(guān)者的關(guān)系。作為汽車制造企業(yè)社會(huì)責(zé)任的衡量，該維度指標(biāo)包括資源節(jié)約、綠色環(huán)保、產(chǎn)品安全、納稅情況以及就業(yè)提供等五個(gè)方面的內(nèi)容。2023/2/341李金虎8.績(jī)效管理的方法1目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理(ManagementbyObjective,MBO)的概念最早是由著名的管理大師德魯克于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约旱男袨樨?fù)責(zé)。目標(biāo)管理法是眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的最常見的方法之一。2023/2/342李金虎8.績(jī)效管理的方法目標(biāo)管理法的優(yōu)勢(shì)

目標(biāo)管理法具有許多管理上的優(yōu)勢(shì)，總結(jié)如下：①目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。②目標(biāo)管理有助于促進(jìn)了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系；③目標(biāo)管理在很大程度上賦予員工自我管理的空間，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。④目標(biāo)管理較為公平。

⑤目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高。2023/2/343李金虎8.績(jī)效管理的方法目標(biāo)管理法的不足

目標(biāo)管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具體表現(xiàn)在:①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)很多目標(biāo)難以定量化、具體化;許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解;組織環(huán)境的可變因素越來越多，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)很困難。②目標(biāo)商定可能會(huì)帶來管理成本的增加。目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間;而且在目標(biāo)確定的時(shí)候，每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略內(nèi)部協(xié)作，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。③缺乏必要的行為指導(dǎo)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)的達(dá)成上，但沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，對(duì)于員工尤其新員工的成長(zhǎng)不利。④目標(biāo)管理傾向于短期目標(biāo)，即在考核期末加以測(cè)量的目標(biāo)，可能會(huì)導(dǎo)致員工試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展。2023/2/344李金虎8.績(jī)效管理的方法2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI:KeyPerformanceIndication)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理—“二八原則”，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。2023/2/345李金虎8.績(jī)效管理的方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有以下特征：

①將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效，與公司的整體效益直接掛鉤。

②保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。

③員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。2023/2/346李金虎8.績(jī)效管理的方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)勢(shì)①有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險(xiǎn)造成的傳遞困難。②使各級(jí)管理者意識(shí)到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實(shí)施中的位置和職責(zé)，有助于打破部門本位主義，使管理者著眼于整個(gè)組織看待自己。③使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況，促使各級(jí)管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)。④為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)。

2023/2/347李金虎8.績(jī)效管理的方法3平衡計(jì)分卡

由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡(BSC：BalancedScorecard)，是圍繞企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè):財(cái)務(wù)角度:企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無疑問，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。客戶角度:如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。2023/2/348李金虎8.績(jī)效管理的方法內(nèi)部流程角度:企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足?內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度:企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。2023/2/349李金虎8.績(jī)效管理的方法平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果與動(dòng)因的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、主觀與客觀的平衡。平衡計(jì)分卡的不足在于其工作量極大，指標(biāo)分解比較復(fù)雜、專業(yè)，企業(yè)一般難以把握和操作，而且平衡積分卡不太適用于對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核。2023/2/350李金虎8.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用東風(fēng)汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司與日本日產(chǎn)汽車公司于2003年6月9日設(shè)立的合資公司，公司注冊(cè)地為湖北省武漢市武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)東風(fēng)大道10號(hào)，注冊(cè)資本167億元人民幣，東風(fēng)汽車公司與日產(chǎn)汽車公司在合資公司各擁有50%的股份，是迄今為止中國(guó)汽車行業(yè)合作規(guī)模最大、人員最多、合作層次最深、領(lǐng)域最廣的合資項(xiàng)目。2023/2/351李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用1.公司的管理現(xiàn)狀

如同其它許多新興的理論一樣，績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)際操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)估過程不誠(chéng)實(shí)等原因而導(dǎo)致的評(píng)估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績(jī)效增進(jìn)失效等等。本文結(jié)合東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所的實(shí)際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對(duì)這些問題，借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出建立有效的績(jī)效評(píng)估與改善體系的對(duì)策和建議。2023/2/352李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用財(cái)務(wù)盈利方面(1)資金周轉(zhuǎn)緩慢。缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃和合理規(guī)劃，資金墊資虧空較大，導(dǎo)致有些較好的項(xiàng)目因缺乏資金而不能上馬，而將大量的資金壓在一些盈利能力不是很好的項(xiàng)目上。(2)成本費(fèi)用高。項(xiàng)目費(fèi)用和日常管理費(fèi)用居高不下，成本與收益比不斷增加。(3)回款率很低。這一方面與行業(yè)付款特性有關(guān)，另一方面由于對(duì)相關(guān)員工無相應(yīng)的職責(zé)約束，既無考核指標(biāo)也缺乏相應(yīng)的激勵(lì)，致使經(jīng)營(yíng)部的項(xiàng)目人員只是為了提成去拉項(xiàng)目，而對(duì)催收回款無積極性。(4)項(xiàng)目的含金量較低。缺乏對(duì)項(xiàng)目上馬前的認(rèn)真考證，缺乏整體把握，有些項(xiàng)目在完工之后卻是負(fù)利潤(rùn)。2023/2/353李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面(1)部門職能分工不盡合理，有些部門的職責(zé)存在一定的交叉。如項(xiàng)目回款，有些由經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)，有些由工程部負(fù)責(zé)，同時(shí)部門職能沒有具體的界定，導(dǎo)致兩個(gè)部門都爭(zhēng)搶資金、信譽(yù)狀況好的企業(yè)來收款;而對(duì)于收款有困難的企業(yè)都回避和推卸。由于在第一收款時(shí)間沒有積極主動(dòng)的催收，給后來催款帶來許多困難。(2)部門職能定位存在問題。如物資部，一直都以物資的記賬而非物資的管理為自己的職責(zé)，只負(fù)責(zé)哪些工具、哪些物資是否入庫(kù)、是否出庫(kù)，而沒有跟蹤負(fù)責(zé)物資是否安全，是否有更好的管理方法，導(dǎo)致入庫(kù)的工具、設(shè)備的非正常報(bào)廢沒有責(zé)任人，使公司蒙受大量的損失。2023/2/354李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用(3)各部門間的協(xié)作與支持不夠，部門本位主義嚴(yán)重，缺乏整體意識(shí)和合作意識(shí)。(4)財(cái)務(wù)部成為公司管理的瓶頸，許多重要的數(shù)據(jù)和信息不能及時(shí)匯總和反饋，影響決策的速度和質(zhì)量。(5)采購(gòu)流程不合理，采購(gòu)費(fèi)用居高不下，缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)商管理辦法，詢價(jià)流程不符合實(shí)際情況，工作人員有強(qiáng)烈的抵觸情緒。2023/2/355李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用東風(fēng)汽車有限公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀1）評(píng)估員工工作的標(biāo)準(zhǔn)要素不全面、不科學(xué)

。針對(duì)以上這些問題，東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所首先應(yīng)該完善考核評(píng)估制度，第一，它應(yīng)該既注重工作結(jié)果，又注重工作過程；第二，它應(yīng)具有戰(zhàn)略相關(guān)性；第三，它應(yīng)該針對(duì)不同部門設(shè)定不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；第四，它應(yīng)該是穩(wěn)定可靠的。

2）評(píng)估人員在評(píng)估過程中不誠(chéng)實(shí)并且缺乏評(píng)估技能

針對(duì)以上的問題，人力資源部門應(yīng)該充分發(fā)揮其職能服務(wù)的功能。首先，在評(píng)估體系中融入強(qiáng)制分布法和交替排序法，從而確保每個(gè)部門內(nèi)的每個(gè)員工都分布在一個(gè)呈正態(tài)分布的績(jī)效等級(jí)中去；另外，對(duì)評(píng)估人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯(cuò)誤。2023/2/356李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用1.員工層面1)工作職責(zé)不清，沒有明確的崗位職責(zé)，沒有清晰的工作流程，部門經(jīng)理臨時(shí)分配任務(wù)過多，且無計(jì)劃性，員工不知道哪些事該干，哪些事不該干，有時(shí)覺得無所適從。2)員工與部門經(jīng)理間缺乏溝通，難以從部門經(jīng)理處獲得及時(shí)的、有針對(duì)性的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。3)員工無法及時(shí)獲得公司對(duì)其績(jī)效的反饋，不知道公司對(duì)自己的能力、所做的工作是否持肯定態(tài)度，不知道自己工作中需要改進(jìn)和提高的地方，不知道自己在公司中的發(fā)展可能性。因此員工普遍感覺壓抑、沒有方向感和歸屬感，工作氣氛沉悶，員工滿意度低，工作效率低。2023/2/357李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2.部門經(jīng)理層面1)部門經(jīng)理與公司總經(jīng)理之間的溝通存在嚴(yán)重問題，部門經(jīng)理感覺其要求的內(nèi)容變化太快，難以準(zhǔn)確把握總經(jīng)理的真實(shí)意圖。2)部門經(jīng)理尤其缺乏指導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)等職責(zé)意識(shí)，有時(shí)只顧忙自己的業(yè)務(wù)而忽視了對(duì)部門內(nèi)部和部門間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。2023/2/358李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用3.部門層面1）反饋不及時(shí)，信息不通暢

任何一個(gè)績(jī)效評(píng)估程序運(yùn)行之后，都應(yīng)該有一次或多次的反饋，來確認(rèn)雇員關(guān)注哪些事項(xiàng)及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎(chǔ)上，制定出解決這些問題的行動(dòng)計(jì)劃。然而東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所的評(píng)估體系實(shí)施后，由于主管人員和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋。鑒于這種情況，首先應(yīng)該理順組織關(guān)系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對(duì)反饋培訓(xùn)的意識(shí)，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評(píng)估的結(jié)果，而且給經(jīng)理人員和員工一個(gè)機(jī)會(huì)來共同討論當(dāng)前并設(shè)定未來目標(biāo)。2023/2/359李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2）缺乏績(jī)效改善措施

反饋會(huì)談很自然地會(huì)導(dǎo)致最后一道程序的實(shí)施，即制定行動(dòng)計(jì)劃。針對(duì)這種情況，應(yīng)該在工藝研究所內(nèi)部選出幾個(gè)績(jī)效考核中比較有代表性的部門，對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效改善試點(diǎn)計(jì)劃，由管理人員為每一個(gè)員工建立起一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃工作單，從而了解什么是員工所關(guān)注的問題，他對(duì)這些問題是如何進(jìn)行分析的，這些問題產(chǎn)生的原因是什么，以及應(yīng)當(dāng)采取何種措施來解決這些問題。同時(shí)通過分析員工對(duì)這些問題做出的答案，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路。2023/2/360李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用4.公司層面1)公司雖然有自己的目標(biāo)，但沒有明確出來，許多員工不知曉，或者沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有貫徹到各部門及各員工具體的工作中。2)由于系統(tǒng)的績(jī)效考核缺位，東風(fēng)汽車有限公司只是以行政處罰代替績(jī)效考核，每個(gè)員工預(yù)留出40%的獎(jiǎng)金，由部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行處罰。除出勤有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)外，員工的大部分績(jī)效表現(xiàn)沒有明確的處罰標(biāo)準(zhǔn)，完全由部門經(jīng)理以個(gè)人的主觀判斷去處罰，因此缺乏公正性和可信性。處罰后沒有相應(yīng)的反饋又無申訴機(jī)制，員工覺得一切都是部門經(jīng)理說了算，沒有得到相應(yīng)的尊重。同時(shí)由于行政處罰沒有對(duì)績(jī)效優(yōu)秀者進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，致使員工認(rèn)為干多干少都一樣，甚至多干可能多犯錯(cuò)誤，多挨罰，而被扣罰的員工也不知道被扣罰的具體原因，因此行政處罰無論對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的員工績(jī)效較差的員工都沒有起到其應(yīng)有的強(qiáng)化作用。2023/2/361李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用3)公司關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重，人才儲(chǔ)備嚴(yán)重不足。從競(jìng)爭(zhēng)狀況發(fā)展趨勢(shì)看，交通工程行業(yè)正由勞動(dòng)力密集型競(jìng)爭(zhēng)逐步向高技術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)過渡，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體將逐步集中于專業(yè)突出、技術(shù)裝備程度高的大型企業(yè)，對(duì)人才的要求將越來越高。但公司沒有隨著形勢(shì)的發(fā)展不斷吸引優(yōu)秀人才，反而還在不斷流失關(guān)鍵人才。4)薪酬沒有起到相應(yīng)的激勵(lì)作用。原有的薪酬體系是崗位工資加績(jī)效工資模式，但績(jī)效工資基本上是走過場(chǎng)，沒有真正起到與績(jī)效掛鉤的作用。因此，現(xiàn)階段迫切需要建立一套適合公司實(shí)際情況的績(jī)效考核體系，通過考核的實(shí)施推進(jìn)公司的績(jī)效管理。我們也根據(jù)以上幾個(gè)層面的問題有針對(duì)性地設(shè)計(jì)了部門、部門經(jīng)理、員工三個(gè)層面的績(jī)效考核體系。2023/2/362李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2.績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路

東風(fēng)汽車有限公司的績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路包含了公司績(jī)效管理的指導(dǎo)思想及相關(guān)理論的運(yùn)用。1）理順部門員工之間、部門與部門之間的管理關(guān)系，提高管理效率，優(yōu)化管理流程；2）以提升績(jī)效為目的；3）將崗位職責(zé)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。績(jī)效考核的設(shè)計(jì)程序

績(jī)效考核程序包括制訂計(jì)劃、技術(shù)準(zhǔn)備、收集資料信息、分析評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋、結(jié)果運(yùn)用六個(gè)環(huán)節(jié)。東風(fēng)汽車有限公司的績(jī)效考核設(shè)計(jì)程序如圖5-1所示。2023/2/363李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2023/2/364李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用根據(jù)東風(fēng)汽車有限公司的行業(yè)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)性質(zhì)，我們確定了數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限四類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。表5-3中列出了東風(fēng)汽車有限公司物資部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型。2023/2/365李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用關(guān)于物資部績(jī)效指標(biāo)確定的原因：保證進(jìn)場(chǎng)物資能全部準(zhǔn)確移交，物資移交過程中的較低的出錯(cuò)率能為公司避免由于過失原因帶來的不必要的損失，所以將“進(jìn)場(chǎng)物資數(shù)量檢驗(yàn)的準(zhǔn)確性”作為績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。考核方式

東風(fēng)汽車有限公司部門績(jī)效由主管副總按照部門績(jī)效合同表，根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行評(píng)價(jià)，填寫部門季度考核表，人力資源部審核、確認(rèn)。

公司部門的績(jī)效考核由其分管人事副總根據(jù)東風(fēng)汽車有限公司下達(dá)的KPI指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，設(shè)計(jì)部門及各員工的績(jī)效考核指標(biāo)體系并組織實(shí)施考核，在每個(gè)考核期末將各部門的績(jī)效計(jì)劃表、考核表、合同變更申請(qǐng)表、面談反饋表報(bào)至總公司，由東風(fēng)汽車有限公司人力資源部審核、確認(rèn)。2023/2/366李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2023/2/367李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2023/2/368李金虎考核結(jié)果處理

為方便考核結(jié)果的應(yīng)用，部門考核成績(jī)得分按分?jǐn)?shù)區(qū)間分為五個(gè)等級(jí)，各等級(jí)及對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)如下:9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2023/2/369李金虎考核結(jié)果的應(yīng)用l)確定物資部門績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)

財(cái)務(wù)部根據(jù)公司的薪酬政策，核算各部門應(yīng)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，主管副總根據(jù)各部門的考核成績(jī)確定各部門的實(shí)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金。

實(shí)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金==應(yīng)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金*獎(jiǎng)金分配系數(shù)

對(duì)于當(dāng)期考核成績(jī)?yōu)锳的部門，確定其獎(jiǎng)金分配系數(shù)為1.3，對(duì)于當(dāng)期考核成績(jī)?yōu)锽的部門，確定其資金分配系數(shù)為1.1，對(duì)于當(dāng)期考核成績(jī)?yōu)镃的部門，確定其獎(jiǎng)金分配系數(shù)為1，對(duì)于當(dāng)期考核成績(jī)?yōu)镈的部門，確定其獎(jiǎng)金分配系數(shù)為0.8，對(duì)于當(dāng)期考核成績(jī)?yōu)镋的部門，確定其獎(jiǎng)金分配系數(shù)為0.5。部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)各員工在本考核期內(nèi)的考核成績(jī)進(jìn)行二次分配。9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2023/2/370李金虎2)優(yōu)秀部門的評(píng)選對(duì)于年度內(nèi)三次以上考核成績(jī)?yōu)锳的部門，公司在年底會(huì)給予表彰，并給以一定的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。3)對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行考核的依據(jù)。部門經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系

根據(jù)部門所承擔(dān)的組織戰(zhàn)略使命及部門經(jīng)理的個(gè)人職位說明，部門經(jīng)理的考核指標(biāo)包括業(yè)績(jī)指標(biāo)、關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)、能力指標(biāo)及態(tài)度指標(biāo)三大類。9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2023/2/371李金虎1.業(yè)績(jī)指標(biāo)由于部門績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成有很大一部分在于部門經(jīng)理的管理，而且在前期的調(diào)研和訪談中我們發(fā)現(xiàn)東風(fēng)汽車有限公司的部門經(jīng)理的管理意識(shí)較弱，因此，在東風(fēng)汽車有限公司的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)中我們將部門考核成績(jī)納入部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核之中，這樣可以促進(jìn)部門經(jīng)理以部門職責(zé)為已任，避免個(gè)人英雄主義，以部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為自己的終極目標(biāo)，促進(jìn)部門整體的發(fā)展和提高。業(yè)績(jī)指標(biāo)占部門經(jīng)理考核指標(biāo)的50%，以部門的考核成績(jī)計(jì)算，不再單獨(dú)進(jìn)行考核。9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2023/2/372李金虎2.關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)東風(fēng)汽車有限公司的部門經(jīng)理很多都是從技術(shù)崗位發(fā)展和培養(yǎng)起來的，個(gè)人業(yè)務(wù)能力比較突出，但內(nèi)外協(xié)調(diào)、管理和指導(dǎo)員工的意識(shí)和能力相對(duì)薄弱，甚至還出現(xiàn)部門經(jīng)理對(duì)員工需要的幫助置之不理、與員工搶業(yè)務(wù)等情況，嚴(yán)重制約了公司的整體績(jī)效水平。為此，我們制定了關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)來考核部門經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)等不易量化的職能性工作，關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)的權(quán)重為30%。根據(jù)物資部承擔(dān)的KPI指標(biāo)及物資部經(jīng)理的崗位職責(zé)，確定物資部經(jīng)理的關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)，如表5-7所示：9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2023/2/373李金虎9.東風(fēng)汽車績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用2023/2/374李金虎3.能力態(tài)度指標(biāo)部門經(jīng)理的能力態(tài)度指標(biāo)的考核是