第9章協調的產品與供應鏈設計

第9章

協調的產品與供應鏈設計旭日工商管理學院物流專業(yè)周建亨（講師）zjh001@MSN:janery_zhou@第9章

協調的產品與供應鏈設計

案例：惠普臺式噴墨打印機的供應鏈9.1物流設計9.2供應商參與新產品開發(fā)9.3大規(guī)模定制案例：惠普公司：針對大學的網絡打印機設計制造業(yè)環(huán)境快速的變革新產品迅速推向市場產品生命周期更短，無法預測產品的高度多樣性更長的生產提前期不斷增加的存儲和運輸成本很難預測需求制造業(yè)組織的目標響應競爭性定價效率客戶服務互相沖突的目標！這些目標為什么相互沖突？保持低庫存的動力庫存成本低殘值保持高庫存的動力提前期長客戶服務很重要需求很難預測降低運輸量9.1物流設計生產和流程設計中，考慮進物流和供應鏈管理，從而有效地運營供應鏈降低生產成本供應鏈的主要成本包括運輸成本、庫存成本和配送成本物流設計通過產品設計降低物流成本物流設計的關鍵概念包裝與運輸的經濟性并行/平行工藝標準化9.1.2包裝和運輸的經濟性將產品設計成能有效包裝和存儲將包裝設計成能在直接轉動點統一處理的形式將產品設計成能有效利用零售空間的形式實例宜家（實例9.1p208）全球最大家具零售商在21個國家擁有131家店大庫存、集中化生產、緊密和有效率的包裝Rubbermaid公司（實例9.2）生產一流的食物容器，包裝設計適合沃爾瑪貨架的尺寸14x14”網絡打印機實例(實例9.4)階段1(歐洲)階段2+裝配(遠東)客戶(歐洲)線路板打印機階段1(歐洲)裝配(歐洲)客戶(歐洲)線路板打印機外殼、電機等階段2(遠東)9.1.3并行/平行工藝目標是最小化提前期通過重新設計產品以使幾個生產步驟并行進行來達到這一目標模塊化/分解制造的執(zhí)行的關鍵允許不同的零部件有不同的庫存水平9.1.4標準化縮短提前期并不總是可行的還能做些什么以降低庫存水平，提高預測準確度？產品和流程的標準化模塊化產品（一系列具有一定功能的產品橫塊組裝成的產品：DIY電腦）可以通過不同模塊的適當組合生產這導致消費者對每一模塊可以有一系列選擇生產和流程的模塊化模塊化流程：一系列離散的具體操作所組成的生產流程：庫存在制品

每一種產品通過一系列離散的操作進行生產，使它能夠以在制品狀態(tài)保存產品的差異化通過在生產過程中完成不同的操作來實現標準化的種類部件標準化通用部件可以在很多流程中使用可能需要重新設計產品流程標準化在生產同一類產品時使流程盡可能標準延遲差異化產品差異化延遲或推遲延遲：關鍵概念盡可能延遲同類產品的差異化使匯集預測的應用成為可能使得詳細預測成為可能降低零散或過時庫存，提高客戶服務水平可能需要對產品或流程進行重新設計，并產生相關成本延遲產品的差異化把制造何種產品和產品差異化的決策延遲在產品開始生產以后為什么延遲能有幫助？產品多樣性大部分只是微小的變化延遲是可能的需求預測隨風險共享而變得精確了延遲減少庫存水平通用產品可用風險共擔來預測具體衍生產品可到最后生成以滿足需求可能的延遲重新排序毛衣的印染推遲到最后一道工序軟驅生產時的通用印刷電路板應用通用化和模塊化產品模塊化使得延遲成為可能產品的差異化只是添加附加模塊標準化SONY的電源選擇延遲差異化戰(zhàn)略將拉動供應鏈與推動供應鏈相結合的供應鏈系統推動部分無差異化的產品按長期預測進行生產和配送拉動部分差異化的產品則根據市場需求作出反應需求需求預測推動部分拉動部分正常產銷延遲差異化延遲：實例對黑色T恤衫的需求50%的概率為10050%的概率為200對白色T恤衫的需求與此相同可選擇的生產方法提前各生產150件生產300件，當需求顯示出來后再染色延遲：實例第一選擇25%的概率–每種短缺50單位25%的概率--每種過剩50單位50%的概率–一種短缺50單位，一種過剩50單位第二選擇25%的概率--每種短缺50單位25%的概率--每種過剩50單位50%的概率–沒有過?；蚨倘睂嵗?.5貝納通的背景全球領先的紡織品生產商大批量生產，眾多的倉庫物流大規(guī)模、具有彈性的生產網絡眾多獨立的次級承包商次級承包商對產品的運動做出反映零售商數量眾多的小商店，庫存有限貝納通的供應周期1月份的最初庫存在上一年的3月完成設計商店在7月向生產廠商訂貨依據最初的10%的訂單，產品從7月份開始生產8月至12月商店調整訂單1月份銷售庫存的80%至90%根據1月份春季銷售客戶的要求確定最低庫存為熱銷產品補充庫存隨著產品的銷售而產生的新訂單在5周內送貨的要求貝納通的靈活性商業(yè)目標增加時尚產品的銷售持續(xù)擴大銷售網絡成本最小化在實現這些目標中靈活性很重要：難以預測哪種款式、哪種顏色的產品易于售出一旦商店有貨，客戶立即購買小商店可能需要頻繁補充庫存

難以實現靈活性的情況提前期很長零售商購買早期的訂單根據10%的訂單的估計來確定原材料采購計劃如何實現靈活性？延遲貝納通以前的生產流程購買紗線染色進一步處理紗線生產服裝的部件把各部件組合在一起貝納通新的生產流程購買紗線生產服裝的部件把各部件組合在一起服裝染色進一步處理服裝該步驟被延遲貝納通的延遲為什么要變化？這一變化使得貝納通能夠在確定顏色前進行生產變化的結果是什么？對特定顏色的預測延遲仍然利用匯集預測較早開始生產對客戶的需求和建議做出反應與延遲相關的問題生產成本提高了10%必須開發(fā)出新的流程必須購買新設備對延遲的思考增加的生產成本和降低的庫存之間的權衡需要確定哪里需要延遲——推動—拉動邊界在產品生命周期中的位置是延遲戰(zhàn)略的一個因素庫存價值可能增加考慮關稅問題實例9.6惠普磁盤驅動器生產流程再造惠普的磁盤驅動器部門為幾家客戶提供服務客戶1客戶2客戶3插入專用線路板測試客戶1客戶2客戶3插入專用線路板測試插入能用線路板一般測試插入線路板延遲實例9.7惠普：LaserJets打印機LaserJets打印機在日本生產從前，該打印機有兩種電源(110伏，220伏)差異化必須立刻發(fā)生一種新的設計使得一種電源能在兩種電壓下工作節(jié)約成本5%產品標準化（p213）向下替代只生產一部分產品（因為每種都生產需要很高的準備成本）引導客戶購買現在的產品用重要的產品替代不重要的產品提供哪種產品，保持多少庫存，怎樣實現最優(yōu)的替代？生產標準化（p213）產品本身不標準化，生產設備和方法標準化考慮一個大型半導體生產商晶片生產設備生產高度定制化的集成電路生產這些晶片的設備非常昂貴，需要很長的提前期，并且按訂單生產盡管在最終產品層次上有某種程度的多樣性，每種晶片都是一系列通用的操作生產的生產商通過將需求分散在不同的新產品中以降低投資于不恰當設備的風險9.1.5選擇標準化策略（p214）模塊化產品生產非模塊化非模塊化

模塊化產品過程流程部件平衡設備和部件在不同產品間的通用性保持有限數量的庫存最大化部件的通用性盡可能延遲定制化選擇標準化策略結論：如果流程和產品都是模塊化的，流程標準化可以最大化預測的有效性，并最小化庫存成本如果產品模塊化而流程不是，就不能實現延遲制造?？煽紤]部件標準化如果流程模塊化而產品不是，生產標準化策略能夠降低設備損耗如果產品和流程都沒有模塊化，仍然可能從產品標準化上做文章9.1.8HPDeskJet打印機案例：背景在溫哥華進行大批量、高速度的生產有多種不同的型號，都在溫哥華完成三個配送中心北美亞洲歐洲一周的生產時間運輸提前期：歐洲：4至5周美國在配送中心，簡單的標準化流程HPDeskJet打印機案例：分析問題高庫存水平歐洲的庫存不均衡原因恰當庫存水平的不確定性眾多地理選擇（本地化）很長的提前期不確定的市場很難使眾多部門一起工作惠普的選擇是什么？HPDeskJet打印機：選擇短期合理化案例庫存長期空運歐洲工廠更多的庫存更準確的預測配送中心本地化案例庫存合理化：歐洲AB的實例記?。喊踩珟齑?zSTD*LT評估不同的選擇空運昂貴歐洲工廠生產批量不足更準確的預測如何做？更多的庫存更多的問題配送中心本地化會節(jié)約什么？對配送中心本地化的評價在配送中心本地化中，在保持一定的服務水平時，可以利用風險分擔降低總庫存為了評估庫存，Toevaluateinventory,comparetotalsafetystockheldifindividuallocalizedunitsareheldininventoryorifgenericunitsareheld必須評估其他成本對配送中心本地化的評估配送中心本地化降低安全庫存當前庫存19089單位(3.55周)本地化后為12792單位(2.4周)其他優(yōu)點在途庫存的價格低運費降低本地制造業(yè)的興起進口稅問題利用本地原材料進行生產本地化的成本生產重新設計配送中心的改變執(zhí)行研究與開發(fā)支持“產品運轉正常，我們還擔心什么？”配送中心支持“這不是我們的核心競爭力”新的包裝資本投資結果成功的執(zhí)行節(jié)約上百萬美元服務水平提高包裝獲獎這一最佳實踐擴展到惠普的其他部門9.2供應商集成競爭的壓力迫使企業(yè)將其供應商整合進產品開發(fā)中9.2.1供應商集成的層次無白箱–非正式的集成灰箱

–正式的集成，擁有合作小組黑箱–提出零部件要求，供應商獨立設計供應商集成

什么方法是恰當的？確定內在的競爭力確定產品開發(fā)需求識別外部開發(fā)與生產的需求如果未來產品的部件需要外部專家，并且可以和其他部件分開，黑箱方法就會奏效如果部件不能分開，灰箱方法就會奏效如果能夠在內部找到一些專家，白箱方法可能奏效9.2.3“書架”方法監(jiān)測新技術的發(fā)展追蹤已經培養(yǎng)出專家的供應商在恰當