《項目管理》課件ch09

9.1項目人力資源管理概述9.2項目人力資源規(guī)劃9.3項目經(jīng)理的角色9.4項目團隊組建第九章項目人力資源管理9.5項目團隊建設(shè)9.6項目團隊管理案例分析本章內(nèi)容：引例：項目經(jīng)理的撤換李明在項目A籌備階段就作為項目經(jīng)理助理參與該項目，項目正式實施后被某公司任命為項目經(jīng)理；但使李明感到不快的是：職能部門的經(jīng)理雖然為該項目配備了時間和人員等資源，但這些人員更熱衷于其他項目；同時李明還被告知別干涉職能部門經(jīng)理對資源的調(diào)度。1個月之后，在向公司管理層匯報項目進度時，李明借機向管理層說明了由于職能部門經(jīng)理的不合作所造成的項目嚴重滯后等情況，這引起了公司管理層的高度注意，于是管理層投入了更多的資源力圖使項目回到正常軌道上來。公司管理層還為李明指定了一個項目經(jīng)理助理，該助理認為應(yīng)該借助計算機軟件等信息化手段可以把各種問題程序化。于是，公司又投入了12個人來開發(fā)這個程序，在花費了巨額資金和大量時間之后．李明發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實現(xiàn)其預(yù)定目標，他向軟件供應(yīng)商進行咨詢，由咨詢結(jié)果得知若要完成該程序，還需要多花費數(shù)倍的資金和2個月的時間才能實現(xiàn)預(yù)定目標，無奈之下，李明只好放棄了該程序。此時按計劃進度項目已滯后了9個月，但還沒有成型的項目單元完成，客戶對項目拖期問題非常不滿，李明不得不花費大量時間向客戶解釋目前存在的問題和補救計劃。引例：項目經(jīng)理的撤換3個月之后．項目仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了。盡管李明進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，于是指派了一個客戶代表到項目現(xiàn)場監(jiān)督工作?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進來解決問題，李明和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。公司管理層最后撤換了李明，項目A在超期1年之后，以預(yù)計費用的140％得以完成，李明在項目A中遇到了很多項目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的因難．他被撤換讓人深思。引例：項目經(jīng)理的撤換項目人力資源管理在對項目目標、規(guī)劃、任務(wù)、進展情況等進行合理、有序的分析、規(guī)劃和統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，采用科學的方法，對項目過程中涉及的所有人員，包括項目經(jīng)理、項目團隊成員、項目發(fā)起方、投資方、項目業(yè)主以及項目客戶等進行有效的協(xié)調(diào)、控制和管理，使他們能夠同項目管理團隊緊密配合，在各方面盡可能地符合項目的發(fā)展需求，激勵并保持項目團隊成員對項目的忠誠，最大限度地挖掘項目團隊的人才潛能，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，最終實現(xiàn)項目的戰(zhàn)略目標。9.1項目人力資源管理概述項目人力資源管理過程人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理9.1項目人力資源管理概述項目團隊項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。項目團隊的根本使命是實現(xiàn)具體項目的目標和完成具體項目所確定的各項任務(wù)。項目團隊是一種臨時性的組織，一旦項目完成或者中止，項目團隊的使命即告完成或中止，隨之項目團隊即告解散。9.1項目人力資源管理概述項目團隊的發(fā)展9.1項目人力資源管理概述項目團隊精神和團隊績效9.1項目人力資源管理概述9.2項目人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目管理計劃9.2項目人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的方法組織機構(gòu)圖和崗位描述建立網(wǎng)絡(luò)項目管理計劃組織理論9.2項目人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容角色與職責項目組織圖人員配備管理計劃9.3項目經(jīng)理的角色項目經(jīng)理項目管理是以個人負責制為基礎(chǔ)的管理體制，項目經(jīng)理就是項目的負責人，有時人們也稱為項目管理者或項目領(lǐng)導(dǎo)者，他負責項目的組織、計劃及實施全過程，以保證項目目標的成功實現(xiàn)。9.3項目經(jīng)理的角色項目經(jīng)理責任制企業(yè)內(nèi)部按照經(jīng)理負責制的原則，以項目合同書的形式確定項目管理者與企業(yè)的責、權(quán)、利關(guān)系，按企業(yè)的運行機制運作，使項目管理者在項目運作全過程中履行其權(quán)利和義務(wù)，有效地進行項目組織管理。項目經(jīng)理負責制是完成項目管理目標的最終落腳點，落實項目經(jīng)理負責制，就是要把公司的各項指標層層分解，都落實到項目基點上，實行全方位、全過程的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。9.3項目經(jīng)理的角色項目經(jīng)理對于所屬上級組織的責任保證項目目標符合上級組織的目標。充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通9.3項目經(jīng)理的角色項目經(jīng)理對所管項目及項目組的責任明確項目目標及約束。制定項目的各種活動計劃。確定適合于項目的組織機構(gòu)。招募項目組成員、建設(shè)項目團隊。獲取項目所需資源。領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃。跟蹤項目進展，及時對項目進行控制。處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系。項目考評與項目報告等。在項目結(jié)束前考慮成員的未來。9.3項目經(jīng)理的角色項目經(jīng)理的權(quán)力項目團隊的組建權(quán)財務(wù)決策權(quán)9.3項目經(jīng)理的角色項目經(jīng)理的技能良好的道德素質(zhì)健康的身體素質(zhì)全面的理論知識素質(zhì)系統(tǒng)的思維能力嫻熟的管理能力積極的創(chuàng)新能力豐富的項目管理經(jīng)驗9.4項目團隊組建項目團隊組建的依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)角色和職責項目組織圖人員配備管理計劃9.4項目團隊組建項目團隊組建的方法預(yù)分派談判招募虛擬團隊9.5項目團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)的依據(jù)項目人員分派人員配備管理計劃資源可利用情況9.5項目團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)的方法通用管理技能培訓(xùn)團隊建設(shè)活動規(guī)則集同獎勵與表彰9.6項目團隊管理項目團隊管理的依據(jù)組織過程資產(chǎn)項目人員分派角色與職責項目組織圖人員配備管理計劃團隊績效評估工作績效信息團隊績效報告9.6項目團隊管理項目團隊管理的方法觀察與交談項目績效考核沖突管理問題登記簿1.某公路改擴建項目(KKH)概況C公司中標某國某公路項目改擴建工程。中標施工段項目為舊路改造項目，總工期48個月，釆用Ⅲ級公路技術(shù)標準設(shè)計、施工，本施工段設(shè)計行車速度為40km/h，線路全長83km。包括路基、路面、防護、排水、涵洞、渡槽、小橋、大中橋、交通工程等。案例分析：C公司國際工程項目人力資源管理2.KKH項目人力資源狀況C公司選派富有國外施工經(jīng)驗和同類工程施工經(jīng)驗的工程管理人員和技術(shù)人員組成項目施工部，調(diào)集專業(yè)施工隊伍。為確保安全、優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、按期、文明地完成本工程，成立某國KKH項目施工部，按精干高效的原則配備施工部人員，嚴格按照質(zhì)量標準和項目法組織施工，為本施工段設(shè)立的組織機構(gòu)如下：施工部計劃進場技術(shù)管理人員30人，其中項目經(jīng)理1人，總工程師1人，項目副經(jīng)理1人。下設(shè)工程管理部共15人；計劃合同部2人；物資設(shè)備部3人；安全環(huán)保部2人；財務(wù)部2人；辦公室1人；喀什辦事處2人。施工段按里程劃分成四個工區(qū)，各工區(qū)路基土石方施工隊共110人、涵洞施工隊12人、排水防護施工隊991人、綜合施工隊37人。共十七支施工隊伍按施工計劃進場施工，一線施工作業(yè)人員共1335人，其中中國工人766人，占58.1%，雇傭當?shù)貏诠?69人，占41.9%。本項目當?shù)毓蛡蚬と吮壤^高，也增加了人力資源管理的難度。KKH項目技術(shù)管理人員職位與工作職責如表9.2所示。案例分析：C公司國際工程項目人力資源管理案例分析：C公司國際工程項目人力資源管理序號部門負責人人員數(shù)量工作職責1項目領(lǐng)導(dǎo)班子施工經(jīng)理1施工部全面工作，與總承包商的協(xié)調(diào)。2總工程師1主管施工部生產(chǎn)、安全、技術(shù)及質(zhì)量監(jiān)督控制，計量、結(jié)算及變更索賠等。主管工程部、合同部。3生產(chǎn)副經(jīng)理1主管施工部機械物資等，負責物資設(shè)備的計劃、采購與調(diào)配。主管機械物資部。4工程管理部技術(shù)質(zhì)檢組部長10部長1人，路基路面工程師4人，橋梁工程師2人，防護排水工程師2人，質(zhì)檢工程師1人5測量隊測量隊隊長2全線控制測量，橋涵平面位置復(fù)測，施工過程中定期尺寸檢測校核等。6試驗室試驗室主任3標準試驗與檢測，實體質(zhì)量檢測7計劃合同部部長2計量、合同、變更索賠、計劃統(tǒng)計、結(jié)算，文件管理等8物資設(shè)備部部長3部長1人，機械工程師1人，材料工程師1人9喀辦主任2外事協(xié)調(diào)、接待、海關(guān)方面事宜，設(shè)備物資的清關(guān)、轉(zhuǎn)運；建立健全清關(guān)臺賬等等10財務(wù)部會計1記賬，操作層間的內(nèi)部賬務(wù)往來。11出納1出納12安全環(huán)保部部長2負責安全、文明施工，與宣傳工作等13辦公室主任1行政保管、食堂管理等施工部后勤管理、勞資合計

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3.KKH項目人力資源管理問題分析（1）人力資源結(jié)構(gòu)不合理，項目人員配置機制有待改進。本項目人力資源管理中，管理人員共30人，僅占項目部中人數(shù)的2.2%，管理人數(shù)與一線工人比例嚴重失調(diào)，管理力量薄弱。本項目在人員知識技能結(jié)構(gòu)上也存在著普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、和一專多能人才技能操作的拔尖人才不足。在人員配置方式上，難以按需流動，主要人力資源組合排列不夠科學、恰當，導(dǎo)致資源適用性差。案例分析：C公司國際工程項目人力資源管理（2）激勵與約束機制不健全，員工積極性不高。C公司是典型的國有建筑施工企業(yè)，在管理層激勵方面，KKH項目經(jīng)理和管理人員實行年薪制，國際項目的復(fù)雜性和實施難度是國內(nèi)項目無法相比的，公司總部制定的年薪標準與項目管理人員投入的勞動不成正比，嚴重的打擊了項目經(jīng)理和管理人員的積極性。另一方面，隨著社會的多樣化發(fā)展，人們對自我價值實現(xiàn)的標準也有所改變，特別是對年輕一代的技術(shù)人才，僅靠物質(zhì)激勵手段已經(jīng)難以滿足他們的要求。另一方面，KKH項目部設(shè)在該國的山區(qū)，網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達，通訊設(shè)備不便，穆斯林國家的飲食方面國內(nèi)外派員工也不能完全適應(yīng)，更重要的是進出需要警察陪伴，安全問題屢屢出現(xiàn)。（3）人才開發(fā)與培訓(xùn)缺失，外派失敗率高。公司存在培訓(xùn)目標明確但規(guī)劃不具體；培訓(xùn)中存在教條主義，培訓(xùn)過于形式；缺乏以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目標的培訓(xùn)體系，空投人才而非培養(yǎng)人才，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。案例分析：C公司國際工程項目人力資源管理（4）團隊建設(shè)不力，團隊凝聚力差。由于項目部管理力量薄弱，管理層對團隊建設(shè)不夠重視，不僅沒有建立團隊建設(shè)機制，也沒有建立相關(guān)的團隊建設(shè)計劃和團隊精神培養(yǎng)