大學文化建設體會

一、大學文化對于大學的意義擔任大學領導職務的十幾年，我越來越深地體會到文化對一所大學的重要性。它對一所大學的發(fā)展具有潛移默化的促進作用。它是大學核心競爭力的最重要的組成部分。辦大學就是辦環(huán)境已經(jīng)成為很多大學校長的共識。對于文化，學術界有很多的定義。但在我看來，“文化”這個東西其實是很難

定義的。一個國家和民族有自己的傳統(tǒng)文化，一個行業(yè)領域里有其行業(yè)文化，與我們生活相關的還有各種各樣的所謂“文化”?！拔幕边@個詞容易給我們一種包羅萬象的

感覺，似乎任何東西都可以囊括。在大學里談文化往往也容易這樣，凡是與大學相關的東西都可以歸納為大學文化的內容，或許可以稱之為廣義上的大學文化。也有人說，大學文化是個筐，什么東西都可以往里裝。事實上，就像要說什么是教育規(guī)律一樣，對于大學文化，不同的人也有不同的定義。或許，搞清楚大學文化的作用可能比定義大學文化本身要更重要一些。1.大學文化的重要性首先體現(xiàn)在對學生的培養(yǎng)上。訪問時，我經(jīng)常提的一個問題是：與三十年前的教育相比，現(xiàn)在教育有什么新的變化？美國尤西紐斯文理學院黃伊侶校長告訴我，

由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，

學生獲得知識不再局限于課堂。因此，美國很多大學都開設了網(wǎng)絡課程。但是為什么學生還要繼續(xù)在學校學習、生活？黃校長給出的答案是：

他們學校對學生的培養(yǎng)90%beyondtheclassroom，butinsidethecollege。（在課堂之外，但在大學之內），強調大學文化氛圍對于學生培養(yǎng)的重要性。這也是為什么美國的大學努力去營造多元的

校園文化，目的就是讓學生在校園有不同的

學習、生活的體驗。因此，對于學生的培養(yǎng)，越來越多地走出課堂，體現(xiàn)在課程以外。例如，我們經(jīng)常講培養(yǎng)學生團隊合作的精神。美國北卡州立大學李百煉副校長告訴我，美國大學的做法是提供學生進行合作的空間。我也特意到美國幾所大學的圖書館去參觀。

我注意到，在圖書館的四周設置了很多隔音的小房間，學生們可以圍坐在圓形桌子的旁邊進行討論與合作。我們經(jīng)常講培養(yǎng)學生團隊合作的精神。

但我們在圖書館對學生的要求卻是keepsilence

(保持沉默；

保持安靜；

默不作聲)

這種文化體驗并不主要是通過上課實現(xiàn)的。我曾應邀參加一個全國素質教育的協(xié)作會。當時，我在會上提出，

素質教育不在于上了多少門課，

而主要是靠養(yǎng)成，通過大學文化建設對學生

進行熏陶。下來后，參會的楊叔子院士對我說，很贊同

這個觀點。他說，素質教育其實就是營造一個醬缸，

把學生丟進去就行了。在這方面，我想推薦兩所學校，

巧的是都在川渝，而且都是民辦學校。一所是高職院校，在成都龍泉驛，學校本身就是一個3A景區(qū)，

叫四川國際標榜職業(yè)學院閻紅董事長提出全員育人、全程育人。另外一所在重慶合川，上周剛剛去過，

是重慶郵電大學的二級學院——移通學院。參考美國文理學院的模式，在學校里建了

五、六個書院，進行完滿教育。彭鴻斌董事長認為，在MOOC時代到來之際，學生上大學主要不是為了上課，而是通過文化氛圍對學生的精神和氣質進行塑造。因此，在學校里特別重視體育和藝術。天津職業(yè)大學董剛校長也做了一個很好的比喻學校的文化，通俗地講就是做泡菜。文化便是那一鍋湯汁，你放黃瓜、白菜、洋蔥，無論

你放什么，出來的都是“泡菜”的味道。如不同種類的果蔬代表不同性格的學生，

當他們通過學校文化熏陶后走出校園，個性

之中便又都具有某種共同的、可以明晰辨識的內涵屬性，如同湯汁侵染過的“泡菜”，這就是文化，這就是校園文化所應發(fā)揮的作用與功效。2.大學文化還與大學特色息息相關。文化是大學區(qū)別于其他社會組織的根本特征。大學文化是大學在長期辦學實踐的基礎上

經(jīng)過歷史的積淀

自身的努力和外部環(huán)境的影響

逐步形成的一種獨特的社會文化形態(tài)

代表著大學的特色和品格。我訪問過的香港城市大學程星副校長，曾在

美國好幾所大學有著管理工作的經(jīng)歷。他告訴我，美國好的大學有著不同的文化和

特色。學生上耶魯是沖著耶魯?shù)奈幕吞厣サ模?/p>

上哥倫比亞大學也是沖著哥大的文化和特色

去的，不是盲目的；而不是像國內，先對考生和學校進行兩個排序，成績最好的上排名最高的學校，成績稍次一點的上排名稍次的學校，再次一點再上什么。特別強調大學的文化和特色，他還套用了一句名家名言：

平庸的大學都是一樣的，而優(yōu)秀的大學則各有各的優(yōu)秀。我到美國訪問了六所大學。在學校的選擇上盡量保持多樣化，有公立的

贈地大學，有教會背景的私立學校，有研究型

大學，也有文理學院。即使如此，我也不敢說對美國的高等教育有所了解。我只是了解這六所學校，因為每所學校的大學文化和特色都不一樣。如何營造大學的特色？第一，校長要有理念。在交流的過程中，給我印象最深的就是

大家不約而同地強調精神方面的因素

——理念的重要。很多校長將

“在校內形成被大家所接受的理念”

作為自己影響這個學校最重要的工作。在海外大學訪談錄的序里，

陳至立同志認為，大學校長影響并塑造著

一所大學的文化和特色。

蔡元培先生“循思想自由原則，取兼容并包

主義”的辦學理念成為北京大學的辦學之魂。

可以說，大學領導人的辦學和治理理念

決定了大學的定位、特色，甚至命運和聲譽。臺灣中央大學前校長劉全生教授也認為，

校長在塑造大學特色上負有不可推卸的責任。雖然傅斯年擔任臺灣大學校長的時間不長，但是臺大李嗣涔校長告訴我，臺大自由之風氣自他而起。臺灣中正大學吳志揚校長有一句很形象的話：校長的作用就是選好背景音樂。我很贊成這句話，選擇什么樣的背景音樂，關鍵就要看校長有什么樣的治校理念。第二，要尊重歷史。大學和企業(yè)、部隊、政府機關等不一樣，

大學更加強調傳承。尊重歷史，也就是在某種程度上繼承歷史。有一年人大期間，中組部的同志找我聊天，問及我和李延保書記剛到中大時

是如何立足的。我告訴他們，可以說，到目前為止，在中大里，我找不出一個比李書記對中大以及中山醫(yī)歷史更熟悉、更能如數(shù)家珍的人來。尊重歷史，就是尊重現(xiàn)實，

才能融入到這個共同體中。我也一直強調，我們必須認識到，

現(xiàn)在的工作成績都是

在前人留下的基礎上取得的。今天獲得的一個重要獎項，

也許是十年前工作的積累，

而絕不會是最近出臺的某項政策的結果，

我們不能貪天功為己有。同時，我們更要繼承好大學的優(yōu)良傳統(tǒng)，

而不是要急于去改變什么。前段時間，我訪問了復旦大學楊玉良校長，他就介紹，復旦校歌里面有句話

“學術獨立，思想自由，政羅教網(wǎng)無羈絆”。校內曾經(jīng)有人建議做修改，

廣泛征求校友意見后，保留至今。由此想到，目前，

對于《大學章程》建設的理論和實踐有很多。在不斷交流的過程中，

我也形成關于建設《大學章程》的一些觀點：大學管理既是接力跑也是馬拉松，

不同的歷史時期有著不同的辦學理念和政策。但是大學的辦學方向是一以貫之的。在《大學章程》建設過程中，

需要尊重歷史，

將一些在辦學過程中積淀下來的

優(yōu)良傳統(tǒng)和大學文化固定下來，

使之成為不因個別人的因素

能夠輕易變動的制度和傳統(tǒng)。3.大學文化建設強調過程。我認為，大學文化的內涵應該是動態(tài)的。因為每個時代的主題不一樣，

固定下來不一定好。最近，有幾所大學專門請我去講大學文化和大學精神。我就以李延保書記組織中大精神大討論這件事為例。經(jīng)過整整一年，出了一本書，叫《凝聚中大精神》，前言里就說中大精神就存在一個個中大的故事里。因此，沒有必要追求結論是什么，

而是把大學文化建設看作是

凝聚人心、達成共識的過程。同時，我認為，

對于大學的經(jīng)典不宜多變，例如，校訓。但可以賦予新的內涵。上海交大張杰的例子。（“交通”：

天地交而萬物通，上下交而其志同。）二、大學文化建設，

要特別重視行政文化的建設對于大學文化的重視，

其中特別強調行政文化的建設。我認為，

一個好的行政文化甚至決定了

大學的學術文化和整個文化氛圍。大學里能不能形成好的氛圍，

很重要的一點就是

看我們行政文化的氛圍。如果一所大學辦得不好，

第一要反思是不是行政文化出了問題。因為行政人員掌握著資源的分配，

比如經(jīng)費、房子等。學校的資源到底是為什么人服務的，

這直接決定你的行政文化是什么。例如，我在任時

與學校分管財務的副校長約定，

絕對不在資源使用上向自己的學科專業(yè)傾斜在“985”、“211”這些大項目中，

我們從沒有為自己以及自己所在的團隊

投過一分錢，所以我們說話就較有公信力。別人可能會認為你分配不公，

但絕不會說你以權謀私。一方面，我們強調“教授就是大學”，而沒有說“處長就是大學”、“院長就是大學”。在大學里，行政工作

永遠都是從屬于教學和科研的。

行政人員無論什么級別，他的工作就是

服務師生。大學與政府、軍隊、企業(yè)不一樣，因此，

大學的行政人員，不應該僅是一個權力的敬畏者，

而更應有對學術的敬畏，對知識的敬畏。我曾經(jīng)提過一個不一定恰當?shù)母拍?，就是在中山大學，管理人員應該是“二等公民”。這個“二等公民”是打引號的，意思并不是說行政人員與教師在人格上有差別，而是要強調在大學里教學和科研的首要性。這就決定了大學行政人員這個職業(yè)的要求，就是必須從屬于教學和科研工作，

并服務于它。我曾經(jīng)說過：教授可以有脾氣，

但行政人員不能耍性格。如何營造一個良好的行政氛圍？第一，要習慣于尊重別人、欣賞他人。人與人之間一定存在著差異，因此，

無論是在工作還是生活中，

我們應該尊重和理解這種差異。我提過這樣的概念，

一個和諧的總體正是由每一個

“互為外部環(huán)境”的個體共同營造的。大家應該抱著一種相互尊重、相互欣賞、

相互理解的心態(tài)，去發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點、

彌合彼此的分歧、寬容對方的過失、

理解和尊重人性的弱點。因此，在我們工作、相處的過程中應該學會第一看到別人的優(yōu)點和長處，

我也經(jīng)常提倡要“當面批評，背后表揚”這樣，彼此之間的溝通才能融洽，

大家的心情才會愉悅。我認為，人與人相處，

最大的動力就是信任。

要尊重人性的弱點，首先看到別人好的一面我一直認為，大家雖然閱歷有異，但智商都差不多，特別是在第一線工作的同志總是會更加熟悉情況，對政策把握得也相對到位。在具體的專業(yè)問題的處理上，只要沒有違反原則，我總是會信任他們，

并且尊重分管校領導以及職能部門的意見。千萬不要認為上級一定比下屬聰明。其實，很多工作的處理并非是唯一性。李延保書記有句名言：“大的方向確定以后，任何方法都只不過是一種選擇”。我相信并牢記這句名言。既是工作方法，也是人生態(tài)度。關鍵是要找合適的人做合適的事，

充分信任他們，讓他們形成一種主動性，

并保護這種主動性，

這樣，他們才會把學校的工作當作自己的事業(yè)。這里，我想特別講一點，

就是我們在與人相處的過程中強調的是

要謀事、不要去謀人。一方面，作為大學的領導，

應該理解和尊重人性的弱點，

但絕不應該去利用人性的弱點。另一方面，要警惕那些過分恭敬

甚至恭維領導的人。因為這種人很難是實心實意在“謀事”的，他們多半是在“謀官位”。我相信，如果他總是一味地“恭敬”上級，心理一定很難平衡。

不平衡的結果，就會要求手下

要對他同樣地“恭敬”，

“媚上者必欺下”。對于下屬而言，不要去揣摩上級的心意，

也不要在校長、書記間找差異，

擔心因為和誰走得近，就被認為是誰的人。說到這里，我想起了不久前與李延保書記的一段談話。他說“我與黃校長喜歡什么人、用什么人不一定一致，但沒關系，只要把事情辦好就可以了。但是，我們兩個人討厭什么人一定是一樣的”。然而，也就在不久前，我與一位朋友聊天，記住了他說的三句話：團結能人辦大事。團結好人做實事。團結小人不壞事。此外，還要尊重教授。時任教育部副部長的陳希同志曾對我說，

我對待你就像對待清華大學的老院士一樣。對于這句話，我一直沒有理解。后來有次聊天，談到這個疑問。他說：當黨委書記時，部處長是下級，但教授不是；當部長時，司局長是下級，但大學書記、校長不是。對校長的尊重就是對教授的尊重、對學術的尊重。因為校長是教授的代表。尤其是行政人員不要把教授當下級。也看到不少學校的機關人員用教訓的口氣與教授講話。特別是對自己不熟悉學科的教授，尤要尊重。我是理科出身，98年離開浙大，當時還是

理工科大學。1999年剛上任做校長的時候，

上任不久的講話，給自己提了個要求，要爭取做文科學者的朋友。后來，隨著對文科理解的加深，我發(fā)現(xiàn)，

要做好文科學者的朋友，可能第一要做好文科學者的學生。第二，一所大學對行政序列中不同位置的干部是有不同期待的。在不斷交流、學習的過程中，對校長、副校長、處長、科長作用都有一些思考：校長Vs副校長：校長負責戰(zhàn)略，

副校長執(zhí)行戰(zhàn)術。校長Vs處長：處長出主意，校長拿主意。處長Vs科長：處長無功便是過，

科長無過便是功。作為校長、副校長以及處長甚至科長

對同一個問題的關注點應該有所不同。在公開選拔直屬高校校長面試時，我提了一個問題：作為校長，如何加強本科教學工作？好幾位提到精品課程、教材、實習等等方面。只有一個學校的應聘者很明確地提出要落實

經(jīng)費，制定政策。我認為，這是校長應該把握的。在訪談的過程中，

好幾位校長書記不約而同地提到，“要有所為，有所不為”，

“難就難在有所不為”。作為校長，要有抓大放小的智慧和勇氣。例如，我擔任十多年的校長，

其中一個體會是，作為學校的行政正職，

特別注意抓住財務處和人事處。校長Vs副校長校長要考慮大事，而不要過多地關注細節(jié)。細節(jié)應該是副校長來考慮并付諸實施的。我曾在學校里開玩笑說，

我們一位副校長考慮問題比我細致，

因為他是精細化工出身，

而我是學模糊數(shù)學的。京都大學松本紘校長

在談到校長與副校長的區(qū)別時認為:

校長負責動嘴，

動手的事情應該交給下面的人做。他還特別用漢字寫下“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)術”。他的意思是，校長是戰(zhàn)略家，

確定大方向以后就交給副校長去實施，

副校長負責戰(zhàn)術。對于大學副職的角色，

正職首先應該為副職承擔責任。由此，領導班子形成互信，

進而達到一致的目標。在中大擔任領導職務時，

有一位管學生工作的副書記進行學生會主席直選的嘗試，上面來詢問。如果你說不知道這件事，實際上就是推脫責任當時，我對這位副書記說，我們一起面對，

共同承擔。這就給了下屬信心和動力。后來這位副書記搞學生提案大賽，讓學生自己去解決他們提出的問題?；顒右院?，我給他

發(fā)短信，告訴他這是一件極具創(chuàng)造力的勞動。副職也要為校長分擔。前不久，我與一位同事聊天，

他曾經(jīng)做過副校長，后來又做了副書記，

最后做了常務副書記。對于大學副職的定位，他認為，一是要成為校長、書記的智囊，不是簡單地服從和執(zhí)行二是在執(zhí)行環(huán)節(jié)，與處長不一樣的地方是要體現(xiàn)組織的價值三是能夠獨擋一面，在面對校內危機的時刻，能夠挺身而出，為校長、書記留有余地。校長Vs處長“處長出主意，校長拿主意”。區(qū)分校領導和處長的不同

就是處長們要更富于主動性、積極性地去

謀劃學校的發(fā)展，成就大事。我還說過，處長“無功便是過”。就是希望處長不但能積極謀事、成事，

還要能夠解決新問題。大學的中層干部應該比校領導

考慮得更多，考慮得更全面。從某種意義上說，大家在各項工作上，

應該推著校領導向前走，從而推動學校各項工作的開展。出主意是處長，拿主意是校長。要把工作考慮在校領導的前面，要成為一個“謀士”，要對事件有一個從本崗位專業(yè)

角度理解而得出的想法和處理方案，

而不是事事請示校領導該如何做。這也就是我曾經(jīng)說過的，

處長們應該“多匯報，少請示”。如果要請示工作，

也應該給校領導出“選擇題”，

而不是“填空題”。說得更加直接一些，我想，

看一位中層干部是否合格，

其關鍵就在于“主動性”這三個字。因此，校長要有理念，

中層干部也要有追求。既要滿足崗位的基本要求，

也要有所創(chuàng)新，最好能引領部門發(fā)展。校辦主任基本工作：公文流轉，會務，接待。創(chuàng)新工作：協(xié)調全校重大活動，可以召集處長開會。引導工作：是行政文化的窗口。接待行政文化協(xié)調基本工作創(chuàng)新工作引導工作人事處長基本工作：追求人才的數(shù)量。創(chuàng)新工作：從學科結構考慮隊伍建設。引導工作：形成體制，塑造環(huán)境。數(shù)量環(huán)境結構基本工作創(chuàng)新工作引導工作教務處長基本工作：保證全校教學日常運行。守住底線。教學改革的專家。創(chuàng)新工作：有權威，影響決策。引導工作：站在學生角度而不是管理角度，不是為了迎合上級。管運行講境界有話語權基本工作創(chuàng)新工作引導工作學院書記基本工作：加強基層黨組織建設等。創(chuàng)新工作：主動地承擔更多繁瑣的行政工作，相當于行政

副院長，要管財務。引導工作：黨管人才，雖然引進人才是專業(yè)委員會的工作范圍，

應該做好后勤部長，進而為學科建設服務。黨務工作黨管人才基本工作創(chuàng)新工作引導工作行政工作學院院長基本工作：學術、籌款。創(chuàng)新工作：進人才：一流的院長找一流的教授，二流的院長找

三流的教授。學科布局。引導工作：根本是教學。學術、籌款抓教學基本工作創(chuàng)新工作引導工作進人才布學科組織部長基本工作：干部選拔、任用、管理、培訓；黨校、教工黨支部。創(chuàng)新工作：更加追求質量，從干部安排到崗位需要。引導工作：非黨人士、海外人才。黨建、干部黨管人才基本工作創(chuàng)新工作引導工作重質量統(tǒng)戰(zhàn)部長基本工作：黨外人士認同黨。創(chuàng)新工作：幫忙不添亂。引導工作：先入情后入理，愛崗敬業(yè)，參政議政。聯(lián)系黨外人士與黨外人士成知己基本工作創(chuàng)新工作引導工作與黨外人士交朋友去年，我以人才培養(yǎng)和院校兩級管理主題訪問了國內知名大學的幾位校長以及不同學科，有著海外學習或教學經(jīng)歷，對教學工作有著深刻思考和改革舉措的

院長們。訪談下來，切實感受到，教學改革是攻堅戰(zhàn)。為什么教學改革如此艱難？我認為，其中一個原因是學院院長的主動性沒有完全發(fā)揮出來。大學的根基不在學校自身，而在院系。比較不喜歡院長說，“學校有什么規(guī)定，我們做什么”。這樣就把自己放在被動的位置上，發(fā)揮不了學院的主動性。我認為，

教學工作同樣需要學院的一把手來關注，

而不僅僅是教學副院長的事。因此，重視教學，特別是課程改革，

要從基層做起，需要學院重視

特別是學院的院長要動起來。北京大學生命科學學院饒毅院長根據(jù)他自己的經(jīng)歷，

直言他所建議的教學改革的所有步驟，

學校都同意。而且，他認為，人才培養(yǎng)的阻力，不在教育部，也不在學校，

關鍵是看院長是否負責任地做這件事。北大工學院陳十一院長也說，

學院的發(fā)展就是院長一個人在決定，院長決定了學院文化。學院想要改變，必須要一個內在驅動力很強的院長去推動。難能可貴的是，在調研中看到有些院長

在人才培養(yǎng)上親力親為。例如，清華經(jīng)管學院錢穎一院長

親自抓通識課。又如，上海財大經(jīng)濟學院田國強院長，

他介紹，給學生講自己失戀后到江邊的故事

經(jīng)常給學生做報告，九年沒有學生出過事。再如，上海交大醫(yī)學院陳國強院長

通過博客與學生交流，鼓勵學生樹立信念，

被稱之為信念院長。這里，想特別講一講二級學院黨委書記定位的問題。從大處講，學院書記的形象其實

就是代表了我們黨的形象。從小處講，一個

好的書記和一個好的院長一樣，決定了學院

的發(fā)展。我沒從事黨務工作的經(jīng)歷，甚至連黨支部

書記都沒有做過。但是作為校長，我知道與